研究开发组织管理制度

研究开发组织管理制度
篇一：XXX公司研发部管理制度
XXX
研发部管理制度 1.目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。

为了我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

2.管理职责
①负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

②建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度
③组织编制新产品开发计划、技术研究计划，并组织实施
④按计划开展新产品设计、试验和研究、测试工作，负责产品的试验，移交投产等方面的管理⑤根据设计要求编制先进、合理的产品方案、文件，对产品图样、技术文件进行审查
⑥根据产品方案、文件，提供生产设备的参数，申请购置生产设备
⑦负责完成权限范围内技术谈判工作，以及对所引进技术的消化和转化工作⑧技术部、生产部、采购部，安装部，工程部，销售部等部门应在整个开发过程中给予支持和配合。

3.新产品开发的前期调研分析工作
可行性分析是新产品的前期工作,在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

3.1 调查研究:
3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.
3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.
3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。

4. 产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
4.1 技术任务书:
技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。

现对其编写内容和程序作如下规定：
4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2 产品用途及使用范围.
4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.
4.1.4 基本参数和主要性能指标.
4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。

4.1.8 标准化要求:
a 符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c 对材料和零配件的标准化要求：列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。

d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9 关键技术解决办法及关键零配件、特殊材料资源分析。

4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.
4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,
4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.
4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2 技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.
4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、控制电路、安装效率等方面的核算）。

4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4 运用价值工程原理,编制技术。

4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.
4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。

4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.
4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。

4.3 工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.
5. 新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
5.1 样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。

5.2小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研发部为主导,由技术部负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.
5.3 编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3 产品工作图的工艺性审查.
5.3.4 编制试制用工艺卡片.
5.3.5 设计产品试验的工装.
5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.
5.3.7 编写试制记录.
5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。

样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。

定型实验报告由检验科编制。

5.3.10 编写试用（运行）报告。

试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。

试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。

试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究部设计室负责编制。

5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。

6.新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。

鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。

属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：
6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：成套资料。

6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料
6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。

技术鉴定结论的内容是：
6.2.1 样品鉴定结论的内容：
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制；明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）
6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：
审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产；明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。

6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

7.新产品移交投产的管理
7.1 新产品移交投产应具备的文件：
7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。

7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。

样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。

在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经技术部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接投产。

7.1.4 新产品移交生产线由工程师组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.2 技术资料验收：
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签审批程序签字。

总装图必须经工程师审查批准。

工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。

7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由研发部门负责。

研发部绩效管理制度
一、考核目的
为(来自: 小龙文档网:研究开发组织管理制度)更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。

二、考核原则
1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；
2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；
3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。

三、考核范围
研发部全体员工。

四、考核种类
研发部员工绩效考核可分为月度考核及年度考核；
五、考核内容
附表1 研发部关键绩效考核参考指标
附表2 研发部部长绩效考核指标量表
附表3 研发部工作人员绩效考核指标量表
附表4 研发部人员绩效考核汇总表
六、考核细则：
1、月度考核
（1）年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划
（2）研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；
（3）研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；
（4）月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；
（5）月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。

（6）研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》。

（7）考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；
（8）人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。

2、年度考核
研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效。

七、奖罚
1、月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据；
2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。

5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以批评、调岗或减薪处理。

6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。

八、绩效面谈与复评
1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；
2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。

注：
本制度如与厂规发生冲突时，以厂规为准，与法律法规相抵触的，以国家法律法规为准。

研发部负责制定、修订。

制度解释权归研发部所有
本办法报公司总经理审批后，自下发之日起执行
研发部
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篇二：技术部研发项目管理制度
产品开发项目管理办法
1、目的
为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围
本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立
3.1 项目负责人
项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。

项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。

3.1.1项目负责人的责任
保证项目目标与公司经营目标相一致；
对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ? ? ?
按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。

3.1.2项目负责人的权力
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；
有权协调项目实施过程中遇到的问题；
有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；
有权制定项目奖励的分配方案。

? ? ?
3.1.3项目负责人应具备的素质
有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；
有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；
有全流程的丰富的工作经验；
具有创造性思维；
具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。

? ? ? ?
3.2 项目小组
项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段
4.1计划和确定项目阶段
4.1.1项目的确定需包含以下内容
项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行
高层次的描述）
项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依赖
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 ? ? ? ? ? ?
4.1.2项目计划
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。

在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。

对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。

在通常情况下，每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况。

记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期结束之后再去填写，防止记录结果带有
欺骗性；三是记录“工作日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。

4.2产品设计可开发及确认阶段
研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审
评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产
品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。

4.2.2项目计划滚动
项目计划滚动的操作过程；
评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响； ?
评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向公司高管或技术副总提出申请；
所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；
用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。

4.2.3项目例会
自上次项目例会以来的主要成就；
项目的进度情况；
重大问题及行动计划；
向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助； ? ? ?
下阶段的工作计划；
决定下次回顾检查会的召开时间。

?
4.2.4项目的质量控制
制定质量保证计划；
标准的设定和严格的规格更改控制；
对开发全过程需求、规格和配置的监控；
阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审； ? ? ?
系统测试、一致性测试及可生产性的验证；
4.3反馈、评定和纠正措施
在项目完成产品挂网试运行之后，项目负责人要密切关注现场装置运行情况。

产品运行一段时间后项目负责人必须去用户单位对客户作一次回访，调查客户对产品使用情况，及时掌握客户提出的新的要
篇三：公司科技研发中心科研开发管理制度
XXXXXXX
科研开发工作管理办法
第一章总则
第一条为规范企业的科研开发、技术创新工作，加强企业科技开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，全面贯彻落实“科学技术是第一生产力”的指导思想，促进企业持续发展，根据集团公司有关科技开发、技术创新的有关规定和要求，结合公司的实际情况，特制定本办法。

第二条科研开发管理工作的宗旨是加强对企业的经营发展具有决定意义的科学技术的研究，实现科技成果快速转化为企业生产力，围绕开发新技术、新工艺、新材料、新设备提高企业
高新技术水平，提高产品质量、降低经营成本，为提高企业的市场竞争力服务。

第三条科研开发工作原则：本着“技术领先，产品专业化”的原则，加强对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司施工技术的前瞻性和先进性。

第四条科研开发的主要内容：施工生产中的新技术、新装备、新材料、新工艺的研究开发及改进推广；各种高新检测技术的开发应用；技术创新样板工程、为适应市场投标需要进行的施工技术先期研究；安全、环保、节能、劳动卫生等方面的先进技术研究开发；优化施工组织、提高管理水平方面的管理科学研究开发。

第二章相关部门职责
第五条科研课题开发管理工作实行统一领导、分组管理的原则。

公司成立由总工程师领导的科研开发中心，下设总工办、工程部、机电部。

详见公司研发中心组织结构图。

公司科研开发中心组织结构图
第六条相关部门管理（人员）职责：
1、总工程师负责企业科研方针、政策、实施办法、奖励等重大问题的决策。

2、总工办负责研发中心日常管理工作，协助总工程师制定企业科研方针、政策、实施办法、奖励措施等，监督检查各分公司、项目部研发项目的进展并提出指导性意见，组织公司科研成果、企业工法、技术专利的申报工作，推进公司科技成果在本公司的应用。

3、工程部负责制定本部门管理范围内的科研发展计划、。