2019一建《管理》精讲讲义-朱俊文

2019一建《管理》精讲讲义-朱俊文
2019全国一级建造师考试精讲讲义
《建设工程项目管理》主讲老师：朱俊文
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
1Z201011建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：
（1）确定项目实施的组织；
（2）确定和落实建设地点；
（3）确定建设任务和建设原则；
（4）确定和落实项目建设的资金；
（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：(1)决策阶段的管理，为项目前期的开发管理）；(2)实施阶段的管理，即项目管理(3)使用阶段的管理，即设施管理
国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。

“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

1Z201012建设工程管理的任务
这里应该指出：工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。

建设工程管理工作是一种增值服务工
作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列为招标投标阶段。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

项目管理的核心任务是项目的目标控制。

如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。

由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：
（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
（2）设计方的项目管理；
（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
（4）建设物资供货方的项目管理；
（5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理等。

1Z201021业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
一、业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投
资目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：
．安全管理；
．投资控制；
．进度控制；
．质量控制；
．合同管理；
．信息管理；
．组织和协调。

其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。

二、设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方项目管理的任务包括：
．与设计工作有关的安全管理；
．设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
．设计进度控制；
．设计质量控制；
．设计合同管理；
．设计信息管理；
．与设计工作有关的组织和协调。

三、供货方项目管理的目标和任务
供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

四、建设工程项目管理的背景和发展趋势
（一）建设工程项目管理的国内外背景
（二）建设工程项目管理的发展趋势
（1）项目管理作为一门学科，传统的项目管理（Project Management）是该学科的第一代，其第二代是项目集管理（Program Management），第三代是项目组合管理（Portfolio Management），第四代是变更管理（Change Management）。

项目集指的是：“一组相互关联且被协调管理的项目。

协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。

项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

”项目集管理指的是：“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。

”
项目组合指的是：“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项因、项目集和其他工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

”项目组合管理指的是：“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

”
1Z201022项目总承包方项目管理的目标和任务
一、项目总承包方项目管理的目标
项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（1）工程建设的安全管理目标；
（2）项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；
（3）项目总承包方的进度目标；
（4）项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

二、项目总承包方项目管理的任务
参考《建设项目工程总承包管理规定》GB/T50358-2017的规定，项目总承包方的管理工作涉及：（1）项目设计安全管理。

（2）项目采购管理。

（3）项目施工管理。

（4）项目试运行管理和项目收尾等。

1Z201023施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的目标
项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
．施工的安全管理目标；
．施工的成本目标；
．施工的进度目标；
．施工的质量目标。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

二、施工方项目管理的任务
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。

施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。

施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

1Z201030建设工程项目的组织
一、系统的概念
二、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素
和方法和工具的因素。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

三、组织论和组织工具
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
．项目结构图；
．组织结构图（管理组织结构图）；
．工作任务分工表；
．管理职能分工表；
．工作流程图等。

1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用
一、项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。

而一些工业建
设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。

综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：
．考虑项目进展的总体部署；
．考虑项目的组成；
．有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
．有利于项目目标的控制；
．结合项目管理的组织结构等。

以上所列举的都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解
二、项目结构的编码
项目结构的编码依据项目结构图。

项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。

项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

1Z201032组织结构在项目管理中的应用
一、基本的组织结构模式
（一）职能组织结构的特点及其应用
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

（二）线性组织结构的特点及其应用
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

线性组织结构不允许越级下达指令
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。

二、项目管理的组织结构图
项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

1Z201033工作任务分工在项目管理中的应用
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门
1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用
这些组成管理的环节就是管理的职能
以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

管理职能分工表也可用于企业管理。

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。

工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

如使用管理职能分
工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

1Z201035工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：
．管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
．信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
．物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采
购工作流程，外立面施工工作流程等。

一、工作流程组织的任务
工作流程图应视需要逐层细化。

业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

工作流程图是一个重要的组织工具。

工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

1Z201040建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。

工程项目策划是一个开放性的工作过程。

1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。

3.组织策划
其主要工作内容包括：．
．决策期的组织结构；
．决策期任务分工；
．决策期管理职能分工；
．决策期工作流程；
．实施期组织总体方案；
．项目编码体系分析。

4.管理策划
其主要工作内容包括：
(1)项目实施期管理总体方案；
(2)生产运营期设施管理总体方案；
(3)生产运营期经营管理总体方案。

5.合同策划
其主要工作内容包括：
(1)决策期的合同结构；
(2)决策期的合同内容和文本；
(3)实施期合同结构总体方案。

1Z201042项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。

2.项目目标的分析和再论证
其主要工作内容包括：
．投资目标的分解和论证；
．编制项目投资总体规划；
．进度目标的分解和论证；
．编制项目建设总进度规划；
．项目功能分解；
．建筑面积分配；
．确定项目质量目标。

3.项目实施的组织策划
其主要工作内容包括：
．业主方项目管理的组织结构；
．任务分工和管理职能分工；
．项目管理工作流程；
．建立编码体系。

4.项目实施的管理策划
其主要工作内容包括：
(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容；
(2)项目风险管理与工程保险方案。

5.项目实施的合同策划
其主要工作内容包括：
(1)方案设计竞赛的组织；
(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案;
(3)合同文本。

1Z201050建设工程项目采购的模式
1Z201051项目管理委托的模式
在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。

项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
．业主方自行项目管理；
．业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
．业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

1Z201052设计任务委托的模式
工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。

我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

1Z201053项目总承包的模式
一、项目总承包的内涵
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

二、国际项目总承包的组织
国际项目总承包的组织有如下几种可能的模式：
．一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；
．由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；
．由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；
．由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。

三、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

四、项目总承包方的工作程序
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；
（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。

（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

1Z201054施工任务委托的模式
一、施工总承包
施工总承包模式有如下特点：
1.投资控制方面
．一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
．在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；
．若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2.进度控制方面
由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3.质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4.合同管理方面
业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
5.组织与协调方面。