中国电信大客户管理系统业务需求规格说明书

中国电信
大客户管理系统业务需求书
（讨论稿）
中国电信集团
2002年12月25日
目录
第1章.总则 (9)
1.1.概述 (9)
1.2.原则和目标 (10)
1.3.适用范围 (11)
1.4.编制单位 (11)
1.5.解释权 (11)
第2章.系统整体说明 (12)
2.1.业务组织管理结构 (12)
2.1.1.组织机构图 (12)
2.1.2.各级管理部门的职责 (13)
2.1.3.各级管理部门内部结构与内部工作模式 (16)
2.2.业务范围 (19)
2.3.客户范围 (20)
2.3.1.客户类型划分 (21)
2.3.2.客户状态划分 (22)
2.4.系统定位 (23)
2.5.系统体系结构 (24)
2.6.系统功能结构 (25)
2.6.1.集团级需求功能结构 (25)
2.6.2.省级需求功能结构 (27)
2.6.3.本地网级需求功能结构 (27)
第3章.业务模型 (28)
3.1.概述 (28)
3.2.第1层业务信息模型－管理域视图 (29)
3.3.第2层业务信息模型－商业组件级视图 (31)
3.3.1.业务信息模型商业组件视图表 (31)
3.4.客户信息域 (33)
3.4.1.客户档案资料类实体 (33)
3.4.2.客户业务资料类实体 (35)
3.4.3.客户分析数据类实体 (35)
3.5.运营商信息域 (36)
3.5.1.组织与员工类实体 (36)
3.5.2.战略目标与计划类实体 (36)
3.6.合作伙伴信息域 (37)
3.7.内部工作信息域 (37)
3.7.1.知识类实体 (37)
3.7.2.信息交流类实体 (37)
3.7.3.队伍类实体 (38)
3.7.4.计划任务类实体 (38)
3.7.5.考核类实体 (38)
3.8.市场营销信息域 (38)
3.8.1.预测类实体 (38)
3.8.3.销售类实体 (40)
3.9.业务产品信息域 (41)
3.10.服务信息域 (41)
3.10.1.客户关切类实体 (41)
3.10.2.专家服务类实体 (42)
3.10.3.快速响应服务类实体 (42)
3.10.4.高质量服务类实体 (42)
3.11.运营支撑信息域 (43)
3.11.1.业务受理 (43)
3.11.2.业务开通 (43)
3.11.3.帐务结算 (43)
3.11.4.故障处置 (44)
第4章.集团公司级功能需求 (45)
4.1.面向信息管理的需求 (45)
4.1.1.大客户资料管理 (45)
4.1.2.知识库管理 (52)
4.1.3.产品管理 (54)
4.1.4.文档管理 (56)
4.1.5.规则管理 (59)
4.2.面向业务运营的需求 (62)
4.2.1.大客户服务 (62)
4.2.3.销售管理 (88)
4.3.面向经营决策的需求 (95)
4.3.1.综合查询 (95)
4.3.2.综合统计 (97)
4.3.3.综合分析 (98)
4.4.面向综合管理的需求 (106)
4.4.1.团队管理 (106)
4.4.2.员工管理 (109)
4.4.3.考核管理 (111)
4.4.4.本钱管理 (112)
4.4.5.日常工作管理 (114)
4.4.6.信息交流管理 (115)
4.4.7.流程管理 (117)
4.5.系统管理的需求 (118)
4.5.1.职责与权限管理 (118)
4.5.2.系统监控 (119)
4.5.3.操作日记管理 (120)
4.5.4.系统日记管理 (121)
4.5.5.数据备份 (122)
第5章.省级功能需求 (123)
5.1.面向信息管理的需求 (123)
5.1.2.知识库管理 (123)
5.1.3.产品管理 (123)
5.1.4.文档管理 (123)
5.1.5.规则管理 (123)
5.2.面向业务运营的需求 (124)
5.2.1.大客户服务 (124)
5.2.2.市场营销管理 (125)
5.2.3.销售管理 (126)
5.3.面向经营决策的需求 (127)
5.3.1.综合查询需求 (127)
5.3.2.综合统计需求 (127)
5.3.3.综合分析需求 (127)
5.4.面向综合管理的需求 (127)
5.4.1.团队管理 (127)
5.4.2.员工管理 (128)
5.4.3.考核管理 (128)
5.4.4.本钱管理 (128)
5.4.5.工作计划管理 (128)
5.4.6.信息交流管理 (128)
5.4.7.流程管理 (128)
5.5.面向综合管理的需求 (128)
5.5.2.员工管理 (128)
5.5.3.考核管理 (128)
5.5.4.本钱管理 (129)
5.5.5.工作计划管理 (129)
5.5.6.信息交流管理 (129)
5.5.7.流程管理 (129)
5.6.系统管理的需求 (129)
5.6.1.职责与权限管理 (129)
5.6.2.系统监控 (129)
5.6.3.操作日记管理 (129)
5.6.4.系统日记管理 (129)
5.6.5.数据备份 (130)
第6章.本地网级功能需求 (131)
6.1.面向信息管理的需求 (131)
6.1.1.大客户资料管理 (131)
6.1.2.知识库管理 (131)
6.1.3.文档管理 (131)
6.2.面向业务运营的需求 (131)
6.2.1.大客户服务 (131)
6.2.2.市场营销管理 (132)
6.2.3.销售管理 (134)
6.3.面向经营决策的需求 (135)
6.3.1.综合查询需求 (135)
6.3.2.综合统计需求 (135)
6.3.3.综合分析需求 (135)
6.4.面向综合管理的需求 (135)
6.4.1.团队管理 (135)
6.4.2.员工管理 (135)
6.4.3.考核管理 (135)
6.4.4.本钱管理 (135)
6.4.5.工作计划管理 (136)
6.4.6.信息交流管理 (136)
6.5.系统管理的需求 (136)
6.5.1.职责与权限管理 (136)
第7章.系统接口 (137)
7.1.概述 (137)
7.2.接话柄现原则 (138)
7.3.系统内部接口 (139)
7.3.1.全国系统与省系统间的接口 (139)
7.4.系统外部接口 (142)
7.4.1.与资源管理系统间的接口 (142)
7.4.2.与九七系统间的接口 (143)
7.4.3.与计费系统间的接口 (144)
7.4.4.与客服系统间的接口 (145)
第8章.系统的非功能性指标 (147)
8.1.性能需求 (147)
8.2.安全性需求 (147)
8.3.可保护性需求 (148)
8.4.可用性需求 (148)
8.5.可扩展性需求 (148)
8.6.靠得住性需求 (149)
第9章.术语概念与指标 (150)
9.1.术语概念 (150)
9.2.报表要素概念 (152)
9.3.报表格式 (154)
9.4.分析角度概念 (154)
内部资料，注意保密，未经同意，请勿翻印
文档信息
文档名称中国电信“大客户管理系统”业务需求书
修改良程
评审进程
分发范围
第1章.总则
1.1. 概述
自电信重组以来，中国的电信服务市场慢慢形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。

随着中国加入WTO，一些世界级的电信业巨头也开始慢慢渗透到中国电信市场，中国电信服务业进入了一个前所未有的新阶段。

目前国内各主要电信运营商无论在资本的运作，业务的策划与开展都展开了日趋激烈的竞争，国外运营商也踊跃通过投资方式增强对其虎视已久的中国电信市场的迈进；在市场竞争加重的同时，通信技术和计算机技术也不断取得新的冲破，大容量、低本钱的光纤通信技术不断地在蚕食着中国电信现有的全国网络资源优势；通信技术与INTERNET的结合一方面给中国电信带来新的业务增加点，另一方面也正在不断减弱中国电信的传统优势项目；移动通信和数据技术的发展更是如火如荼，对传统市场正不断进行着挤压。

由于新技术的发展，电信网络是可“分割”的，电信自然垄断理论的根基已动摇。

不规范的市场竞争与不对称管制和资费的大幅下调，中国电信具有含金量的优势项目正在大幅下降，直接后果就是中国电信面临ARPU下降、业务竞争加重、客户消费要求多元化等诸多挑战。

为此中国电信提出了以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标，以管理为基础的战略方针；按照用户个性化的消费需求，踊跃推行业务与服务集成，提供多样化、层次化、个性化的服务解决方案，知足社会不同层次的信息通信需求。

统计表明，大客户是电信企业收入的主要来源，电信企业80%的收入来自于占客户总数20%的大客户。

大客户对于电信运营企业具有无与伦比的重要性，对大客户的识别和争取，已经成为电信行业竞争的核心。

由于中国电信业务的多样性、客户散布的地域普遍性、管理部门的多级性、现有客户信息不完整等各类原因，使得识别大客户和加壮大客户服务变得异样困难。

集团公司及各省、地市大客户事业部的工作缺少完整的大客户资料库作为支撑；而现有系统主要以帐务结算为主，缺乏分析与决策支持功能，不能快速响应市场瞬息万变的需求、及时准确掌握客户需求，在大客户的争夺战中缺乏利器。

现实背景要求咱们必需引入先进的管理方式和管理技术，借助信息化工具，转
变经营思想与经营模式，才能够顺利地度过危机，提高企业的核心竞争力。

客户关系管理（CRM）是运营商增加收入和利润、提高客户满意度和忠诚度、提高生产率并降低本钱的有效工具。

为提升大客户营销服务水平和竞争实力，加壮大客户全业务垂直一体化的经营管理，实现“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业战略转型，中国电信踊跃筹建以客户关系管理为理念的多级大客户管理系统，知足大客户运营与服务的需要。

本规范在中国电信集团信息化战略计划的整体指导下，结合大客户系统业务特点，提出了大客户系统定位、系统功能需求、系统接口要求等的大体规范，以指导全国大客户系统的建设。

1.2. 原则和目标
大客户管理系统计划和建设的原则和目标主要包括以下几个方面：
一、大客户服务管理系统是中国电信业务支撑体系的一个有机组成部份，按两级系统、三级应用、数据整合与集中的原则进行建设。

两级系统是指集团公司大客户管理系统和省公司大客户管理系统，三级应用指大客户管理功能在集团公司、省公司、本地网三级散布，数据整合与集中是指大客户管理相关数据要实现省级集中及部份数据的全国集中，支持全国大客户系统的市场及竞争信息、客户需求信息的沟通、交流、分析、发布、查询，实现以市场为导向。

二、实现以客户为中心的全国协同作业系统，实现：快速响应；服务规范，标准统一；主要服务指标达到世界级企业要求。

形成‘售前——售中——售后’的闭环的生产流程，实现企业与客户的互动，管理功能确保流程中各环节准确、高效工作和流程的闭环运作。

3、大客户服务管理系统必需表现企业的CRM理念，为大客户提供个性化、不同化、多样化的服务，从而达到发展大客户、留住大客户、提高大客户的满意度和忠诚度的目的。

4、大客户管理系统应智能地从数据中提取与大客户服务相关的信息和知识，以效益为目标实现售前方案经济分析、营销本钱费用的统计、客户ARPA值、ARPU 值分析、营销分析、促销活动分析等经营决策分析，为大客户服务人员制定客户服务、业务发展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的
指导。

5、大客户管理系统应以管理为基础，知足各级业务单位大客户管理工作管理要求，为大客户领导及其管理人员提供有效的工作计划管理、任务管理、服务进程管理、职责权限管理和绩效考核管理手腕，表现先进的现代企业管理思想，是企业核心业务流程在大客户管理业务支撑方面的具体实现。

1.3. 适用范围
本需求规范适用于中国电信集团公司及各省（直辖市、自治区）大客户管理系统的计划建设。

1.4. 编制单位
本规范由中国电信集团公司负责起草。

1.5. 解释权
本技术规范书的解释权归中国电信，同时中国电信保留对本业务需求书的修改、补充的权利。

第2章.系统整体说明
2.1. 业务组织管理结构
2.1.1.组织机构图
中国电信依照三级管理体系实施对大客户服务的管理，即集团公司大客户事业部——省大客户部——地市大客户部。

其组织结构图如下：
图3.1 中国电信大客户服务体系组织机构图
按照大客户服务管理工作的特点，在对各级大客户机构的管理上采用矩阵式管理，即各级大客户机构在接受横向的集团公司、省公司、地市公司的领导的同时，还要实现自身三级机构间的协作，增强垂直一体化的管理，实现中国电信对大客户统一的形象、统一的服务标准和统一的报价体系。

2.1.2.各级管理部门的职责
2.1.2.1. 集团公司大客户事业部的职责
集团公司大客户事业部是面向大客户服务的专门机构，直接受中国电信集
团公司领导，对省及以下大客户服务部门的业务进行指导和监督。

其主要职责是在集团公司整体战略计划指导下，成立集团公司对大客户市场综合业务（含语音、数据、网元、视频等）的垂直一体化经营管理体系，全面负责全国大客户市场的经营管理和营销服务工作，承担集团公司对大客户市场的业绩考核指标，提升服务能力和竞争实力，成立并维持良好的品牌。

具体职责如下：
负责大客户市场调查、分析及市场预测；制订大客户的市场发展策略、营销策略、竞争策略，制定营销计划、指标与考查办法；负责组织营销策划,开展合作。

负责成立并实施客户关系营销与管理，承担面向全国集团级大客户营销责任，实施客户领导责任制，成立全国客户领导团队，组织面向大客户的解决方案式营销和各类业务促销推行。

负责成立并完善大客户业务运营体系，制定服务标准规范和业务流程,负责
国际、国内一站式服务工作的业务受理、合同执行、资源确认、收费结算、障碍受理与跟踪。

负责大客户的技术业务咨询，制订面向大客户的各类综合解决方案和个性化解决方案；负责组织协调并解决客户进网利用中的各类问题，提供技术支撑，负责技术业务培训。

负责与保护部门签定服务水平协议，组织协调互联网业务部、系统集成公
司等相关部门向大客户捆绑销售网上应用，提供端到端的应用解决方案和技术业务支持。

在整体资费政策框架下，针对不同客户与业务肯定价钱策略并组织实施。

负责协调解决各省级电信公司受理的大客户的跨省业务。

参与对各省级电信公司大客户事业部的考核，省级电信公司大客户事业部主要领导的任免须征得集团公司大客户事业部的同意。

2.1.2.2. 省公司大客户部
省公司大客户事业部设在各省公司，在行政和业务上受省公司领导，同时接受集团公司大客户事业部的监督和指导。

其主要职责为在集团公司大客户事业部制订的大客户工作整体要求和省级公司发展计划的指导下，成立本省（区、市）大客户市场综合业务（含语音、数据、网元、视频等）的经营管理体系，全面负责本省（区、市）大客户市场的经营管理和营销服务工作，承担集团公司大客户事业部和省级公司下达的对大客户市场的业绩考核指标，提升服务能力和竞争实力，成立并维持良好的品牌。

具体职责如下：
执行集团公司大客户事业部制订的大客户市场发展策略，营销策略、竞争策略和服务营销策略。

分解落实集团公司大客户事业部制订的营销计划、指标考核。

依据集团公司大客户事业部制订的规范要求，成立本省（区、市）的客户营销服务体系和客户领导队伍，并组织专业性的技术培训；组织实施面向大客户业务的促销推行；组织协调省级电信公司相关部门向大客户进行捆绑销售；提供端到端的应用解决方案和技术业务支持。

组织实施集团公司大客户服务的各项规章、业务流程和服务标准，组织在本省（区、市）成立并完善统一的大客户业务运营体系，包括业务受理、合同执行、收费结算、障碍受理与跟踪；负责大客户的技术业务咨询、支撑和国际、国内一站式服务等工作，与省级电信公司后端保护部门签定服务水平协议。

负责本省（市、区）大客户市场调查、分析及市场预测，按年度上报集团公司大客户事业部门；按月汇总、分析本省（区、市）大客户市场的经营情况及市场信息，并上报集团公司大客户事业部。

负责协调解决本省（区、市）内各地、市分公司受理的大客户的跨地域业务。

做好集团公司大客户事业部所受理的大客户在本省（区、市）的业务协调、服务支撑等工作。

参与对各地、市分公司大客户部的考核，地、市分公司大客户部主要领导
的任免须征得本省（区、市）电信公司大客户部的同意。

2.1.2.
3. 地市大客户部
地市大客户服务部门受所在地市分公司领导，业务上接受省大客户部的监督、检查和考核，是在本地网一级进行大客户营销、销售和服务提供的机构。

其主要职责是依据集团公司的大客户工作的整体要求及省（区、市）电信公司大客户部份解下达的营销计划，同时结合本地电信分公司的发展计划的要求，全面负责本地、市大客户市场的经营管理和营销服务工作，承担省（区、市）电信公司大客户部和地、市分公司下达的大客户市场的业绩考核指标，尽力提升服务能力和竞争实力，成立并维持良好的品牌。

具体职责如下：
执行省（区、市）电信公司制定的市场发展策略、营销策略、竞争策略服务营销策略和营销计划，执行省（市、区）电信公司大客户部和地市分公司下达的考核指标。

执行集团公司大客户事业部制订的统一的服务规章和业务流程；负责做好大客户在本地的营销服务工作，踊跃拓展市场。

按照集团公司大客户事业部制订的规范标准，负责本地大客户的业务受理、合同执行、收费结算、障碍受理等工作，是大客户服务的第一责任人；对于集团公司大客户事业部、省（区、市）电信公司大客户部直接受理的大客户，负责做好在本地的服务支撑工作，是为该客户服务的第一联系人。

实施面向大客户的业务解决方案；与相关部门配合，向大客户进行捆绑销售，提供端到端的应用解决方案和技术业务支持。

按照集团公司大客户事业部制订的规范标准和省(区、市)电信公司的实施细则，成立规范的客户营销服务体系和客户领导队伍，并负责进行专业技术培训。

按月汇总、分析本地大客户市场的经营情况及市场信息，并上报省（区、市）电信公司大客户部。

预测本地大客户的业务需求，与后端保护部门签定SLA协议，并严格执行。

针对本地大客户跨省、跨地域业务需求，向省（区、市）电信公司大客户部提出协调解决要求。

2.1.
3.各级管理部门内部结构与内部工作模式
2.1.
3.1. 内部结构
各级大客户服务部门针对大客户的营销、销售、业务协调到售后服务的一
条龙服务，设立了市场领导、客户领导、项目领导、业务领导等职位，分管各方面的工作。

各职位的职责为：
市场领导：主要负责对大客户市场进行研究，包括市场调查、分析、预测、细分、定位，制定市场发展、竞争策略和营销策略。

客户领导：主要负责进行客户服务、客户管理和对大客户的直接营销工作。

项目领导：主要负责大客户营销服务中具体项目的支撑和落实，编制解决
方案，内部资源调度各环节的协调及技术支持。

业务领导：主要负责实施国际国内一站服务，业务流程制定和协调重大业务、质量管理等工作。

有关各级大客户机构内部各职位的详细工作职责请参见《中国电信大客户
营销服务管理办法》的附件一《各级大客户机构及机构内部各职位主要工作职责》。

2.1.
3.2. 工作模式
2.1.
3.2.1.各级之间工作模式
如图3.2所示，给出了全国、省级、地市（包括县）三级大客户服务部门之间垂直一体化的工作模式，在这一模式下，各级大客户服务管理部门为了完成一站服务业务的处置和大客户经营分析所需数据的搜集，需要互换大量的协调和反馈信息，本系统的建设应有力地支撑这种工作模式的开展。

其中①②
表示协调，表示反馈
图3.2各级大客户部门之间工作模式示用意
2.1.
3.2.2.行业营销模式
行业营销模式是指在在针对全国大客户的服务工作以客户领导负责制和市场细分为基础，依照集团公司划分的行业类型，和相关文件规定的管理内容进行营销服务和管理的方式。

行业营销模式实施方式是在集团公司、各省电信公司和部份计划单列市，
针对每一个行业设置行业领导，管理本行业不同级别大客户的服务工作。

通过行业营销模式的实施，可以在全国范围内明确客户行业管理模式，高效、统一地为不同行业大客户提供优质电信业务服务。

全国客户服务行业领导团队（以下简称团队）主如果指在中国电信集团大
客户体系内，由各省（市）电信公司的行业领导和相关业务人员组成的一支针对某个重要行业的大客户进行服务和管理的团队。

团队成员中集团公司的行业领导负责管理全国范围内本行业客户服务，各省级行业领导负责管理省内本行业客户服务。

有关行业营销模式的具体管理办法和职位职责请参阅集团公司下发的《客
户领导行业营销管理细则》。

2.1.
3.2.3.虚拟团队模式
全国客户服务虚拟团队主如果指在中国电信集团大客户体系内，由各省（市）电信公司的客户领导和相关业务人员组成的一支针对某个重要行业的大客户进
行服务的团队。

各级客户领导和相关业务人员为客户在全国各地不同分之机构进行服务，但彼此之间信息充分沟通，权责统一明确，管理采用集中与分散相结合的模式。

采用虚拟团队工作模式可以在全国范围内高效、统一地为大客户提供电信
业务服务。

能够迅速在全国范围内响应大客户需求，起到“牵一发动全身”的效果。

能够及时沟通大客户动态信息，周密防范竞争对手蚕食市场份额的行为。

有关虚拟团队工作模式的具体管理流程请参阅集团公司下发的《全国客户
服务虚拟团队的管理办法》。

2.1.
3.2.
4.一站服务的工作模式
系统采用平面化作业工作模式，系统以任务提示及业务预警方式通知各职位相关人员进行相应工作，相关人员需进行相应处置。

具有权限的用户可全程跟踪监控各个环节的处置结果及处置时限，以查找在一站服务进程中的瓶颈并提出改良方式；可通过不同的时限及处置要求实现对大客户的个性化服务；通过从电路需求到开通到结算的全进程管理实现对一站服务项目的闭环管理。

从一站服务的工作进程上说，必然是某些环节做完了下一环节才能处置，在系统中也作了这方面的设置。

但从整体来讲，所有环节都应该是透明的而且应该可以平行作业的，这样可以提高工作的预见性及工作主动性。

此刻系统中可能还存在审核等环节，但此后针对一站服务效率的提高，某些环节是可以减免的。

2.2. 业务范围
大客户系统的业务范围包括了中国电信的全数产品（参阅中国电信业务目录）。

其中大客户一站式服务主要包括部份重点业务：
国内数字电路业务
国内数字电路业务是指利用中国电信的传输带宽资源向用户提供专用的、透明的高速数字传输电路，以帮忙用户组建自己的高速专用数据网。

国内数字电路业务的范围仅限于提供电路两头都位于境内的电路。

此刻可向用户提供的传输速度主要有2M、155M等。

数据端口业务
目前可向用户提供的数据端口业务主要有DDN、FR、ATM、分组等。

一码通业务
一码通业务是指中国电信基于公众网的全国唯一号码接入解决方案，即集中呼唤系统的"一码通"方案。

其中95’专线是“一码通”序列解决方案中的一种。

国际及港澳台电路业务
国际及港澳台以下简称国际。

国际电路业务包括国际数字电路、国际DDN、国际帧中继、国际ATM、国际IP/VPN等各类国际出租业务。

国际数字电路与国际DDN合称国际出租专线（IPLC）。

国际数字电路业务与上述数字电路业务相似，都是指利用中国电信的传输带宽资源向用户提供专用的、透明的高速数字传输电路，不同的地方在于国际电路业务只有一端在境内，另一端却在境外。

网元出租业务
网元出租业务是指中国电信将各类电信网的物理网元直接出租给用户利用的业务。

此刻可供出租的网元有光缆、光芯、管道、管孔、数据端口、同步时钟端口、频段等。

电信增值业务
电信增值业务是指在中国电信公众网的基础上，向用户提供各类增值业务和应用业务，种类包括会议电视（新视通）、可视、联网等。

代管代维
代管代维业务是指中国电信为没有能力或不肯自己保护自己拥有的电信设备的用户提供的管理、保护电信设备的业务。

2.3. 客户范围
按照中国电信集团公司对客户的分类和大客户系统的近期和远期计划，肯定以下客户划分模型。