第五项修炼

第五项修炼
第一篇：第五项修炼
第五项修炼：学习型组织
-----------------建立共同愿景，更好更快的学习，与企业发展战略
参考资料：第五项修炼实操手册----学习实验室；Z理论；第五项修炼
我们来看这样这样的一个事实，1970年进入《财富》杂志的五百强排名的公司到八十年代却有三分之一已经销声匿迹，在美国高新科技公司有五年以上寿命的只占总数的10%，美国新生企业五十万家，第一年倒闭40%，第五年倒闭80%，第十年活下来的仅剩4%，中国的中关村现有企业6000余家，每年新生60%，每年倒闭60%，活过8年的不到3%。

比尔盖茨在《未来时速》一书中说，80年代注重的是企业的质量，90年代注重的是企业再设计，而21世纪则注重速度，经济时代快的让人几乎跟不上变化，还有这个时代的特点是资信的大爆炸，电脑和全球互联网的出现，让我们对知识的获取几乎是可以用一瞬间来形容，这个时代，企业的生命越来越短，组织内部的变化速度慢于组织外部的变化速度所导致的失败似乎是已经不可逆转了。

而对于以上问题，学习型组织就可以解决它。

首先简单介绍下学习型组织，学习型组织是一个能熟练创造，获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为。

以适应不断变化的新环境，以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建设成为一个不断自我更新，自我创造，自我适应的组织，而且和外界变化同步。

学习型组织以组织为主体，进行了主要以下几个修炼：自我超越，改善心智模型，建立共同愿景和团体学习这几个修炼。

但是我今天讲的不是整个这个第五项修炼，而是其中的一项修炼，建立共同愿景，之所以选这一项修炼是因为它在组织中的因该是最核心的，它与现代的管理创新所接壤，又与现代的企业所面临的共同问题所适应。

通俗来讲，建立共同愿景就可以理解为每个人都知道我们为什么存在以及我们想要创造些什么我们能够在一起取得多大的成就，以及这项修炼所产生的巨大可能性，从而形成一支不知疲倦的有强烈内在驱动的员工队伍，从而实现在组织中用于休止的创新。

共同愿景与企业目标不之处在于是内涵更加丰富深邃。

它包括三个要素，即目标，价值观和使命感，这说明共同愿景基于目标，高于目标。

一个企业光有目标还不行，目标如何来实现，共同的价值观和使命感，来作为支撑和保证，企业价值观是企业精神和灵魂。

价值观是一个体系，一个企业成功与否就要看这个企业能否构起可学的，先进的价值体系才能引导和激励全体员工向同一个方向前进。

共同愿景的最高层次；一般而言愿景由，队指组织中各个子部门，子公司及至班组。

团队愿景是对企业组织大愿景的支撑。

三是个人愿景，团队愿景和共同愿景，由个人愿景汇聚而成的，如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也没有创造力，只有将个人愿景汇聚起来，才能使共同愿景获得能量，成为大家一致认为并为之奋斗的目标和方向。

共同愿景具有导向作用。

由于共同愿景包含了企业目标、价值观和使命感,它从企业经营哲学和发展战略的高度,规划了企业发展和全体员工内心活动的方向。

因而它就像灯塔一样,始终为企业指明前进的方向,引导企业规划和调整经营战略、竞争策略、管理思路及提高产品技术。

它像旗帜一样,指引组织中的每个成员朝着共同的方向去奋进,用价值观统一全体员工的思想观念和行为规范。

共同愿景具有凝聚作用。

共同愿景高度汇集了全体员工的个人愿景,它像磁铁一样,使无数的磁针指向同一方向,凝聚在磁场中,形成一股强大的力量。

在共同愿景的召唤下,团队成员心往一处想,劲往一处使,拧成一股绳;共同愿景使组织成员的意愿凝聚在我们共同的事业中,从根本上改变了企业要员工如何做的价值导向,而使组织成员感到自己与企业已融为一体,已结成价值共同体、利益共同体和归宿共同体。

这样的团队必定无坚不摧、无往不胜。

共同愿景具有激励作用。

共同愿景是一种文化理念,它感召着人们,
唤起人们的希望,激发起人们内心深处的力量源泉。

它让员工真正明白,自己的工作不仅是在创造产品或服务,更是在创造价值,在承担使命。

通过自己的努力,不仅企业得到快速发展,自己也得到全面发展。

共同愿景就是通过这样的方式,激励组织成员为实现愿景而百倍努力,发挥创造性的劳动,使组织的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。

亨利福特想要使一般人(不仅是有钱人)能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。

这种超越企业利润的更高生产目的,根植于他们的企业文化当中,激励着每一位员工并激发出员工的创造力,从而导引企业走向成功共同愿景具有规范作用。

相对企业管理制度对员工行为的规范,共同愿景对员工行为的规范更具有基础性、补充性和自觉性。

管理制度的规范是强制的、外在的、被动的,而共同愿景的规范是自觉的、内在的、主动的。

两者相互作用、互相补充,形成完善的有机统一的规范体系。

人是有思想的,思想支配行为,员工在认同企业核心价值观和共同愿景的前提下就会产生一种内在力量,规范自己的行为,并忠实为实现愿景而做出奉献。

只有从思想深处形成的自发的规范,才是根本的、无需外部力量约束的,才能发挥长远有效的作用。

这种大家认同的、发自内心的行为规范,就表现为企业独特的文化个性,从而形成特色鲜明的企业文化
案例1 ：宝钢电厂和一般电厂一样，由机，电，炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半的时间分批让这三部分工人都分别学会了另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事，经考核合格者才能上岗；通过学习，原有机，电，炉三组每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少一人，宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到一万多人的极限，从而保持持续发展的态度。

宝钢电厂的集体目标很明显是保持持续发展。

有了这个目标组织内部就进行了一系列的改革措施，具体是让三个部门的工人进行互相的学习其生产技术，从而了解组织内部的经营状况，而由此带来的是
工人知道怎么做才更好，更有利于生产速率与质量，由此带来的结果便是生产水平大大提高了，而且节约了人力资源成本，这让我想到了Z 理论中的非专门化的职业发展模式，举个例子就是每个部门都有人对组织的任何其他部门的人，从在问题和程序都很清楚，当需要任何协调时双方都能了解另一方并与之合作，每一个雇员都知道他在职业生涯中，他会在不同职能部门职位和各地之间调来调去，这个事实可能是更重要的。

另一个部门的人今天可能要求协助，明天就可能成为同事或者上级，因此人们需要具有全局观和组织整体观，以及每个人合作的能力，而且还需要动力。

我想单从这点来讲，Z型组织与学习型组织是没有什么区别的，而是相互统一的。

案例2：福特汽车公司，在它的发展历史上，曾经被迫实行了几次调整战略。

在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。

亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。

从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。

销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。

不必说，福特公司陷入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。

也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。

新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。

在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。

其次，质量成为头等大事。

管理层改变了福特公司设计小汽车的程序。

以前，每一个工作单位是独立工作的。

现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。

不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。

从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。

一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。

在福特公司，人们建立起了更加密
切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

福特汽车公司从亏损到盈利的过程，可以从中发现它的战略是在不断的做着不断的改变的，实行了分权制后使，公司恢复了元气，但是这次的战略调整并没有起到决定市场局势的改革，后来的利润的不断亏损说明改革又迫在眉睫，激烈的国际竞争，公司运营方式的不当等的因素这些都是亟待解决的问题，而新的企业文化建立起来了，这种强调联合行动和在工作中所有的雇员向着共同的目标的参与，很明显学习型组织中也强调员工之间建立密切的关系，注重集体观念，并建立共同的愿景，就是目标，与不断变化的现状相比愿景是一种更加稳定是结构，强调有一个，明确的目标，没有一个强有力的愿景，人们就会失去方向，也没有张力的作用，在这里张力是指创造性张力，创造性张力是当你开始明确你所渴望的未来或者愿景的时候，并深刻的了解到你的现状时你就出来了一个差距-------------这个差距是你的现状与你的理想之间的距离。

这个差距形成了张力，因为张力的自然倾向是要得到解决，这个差距将自然的试图缩小，并将你拖向你的愿景。

正因为企业实行了这种发展战略，企业又真正恢复了过来，并走向了盈利。

总结:我们从以上的案例及其分析中就可以清楚的认识到现代企业中不管是从大环境还是时代发展的要求来说学习型组织的形式是企业必不可少的，而在企业中建立共同愿景更是很重要的，而且现代企业应当以一个集体来与别的企业交流，作为一个整体，企业正确运用学习型组织，在这个快速发展的社会下，企业可以时刻保持学习，和对于复杂情况的解决能力，和对市场变化的反应能力，并作出正确的决策，从每个员工到企业整体，共同学习修炼，这样才能时时走在社会的前沿，总的来说就是在不断的学习中立于不败之地。

第二篇：第五项修炼
第五项修炼》读后感
我阅读了彼得·圣吉博士的《第五项修炼》，深有体会。

彼得×圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的
工作。

在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。

同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。

从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。

彼得·圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。

1.自我超越。

自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。

能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。

当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。

对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。

也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。

2.改善心智模式。

心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。

我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。

在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。

改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。

总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。

只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

3.建立共同理想。

如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。

而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。

这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。

就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。

同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。

4.团队学习。

曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每
个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修练即在处理这种困境。

团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。

换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。

同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。

思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。

这就是试验的真正含义。

5.全局思考。

群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。

我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。

身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。

而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。

当然，每个团体都有自己的特点，彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。

更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。

组织学习
一．什么是组织学习？组织学习则是组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动；是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。

组织学习的意义：“为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程之中，对其根本信念、态度行为、结构安排所为的各个调整活动；这些调整活动借由正式和非正式的人际互动来实现。

”
自二十世纪八十年代提出组织学习的概念至今，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了探讨。

战略研究已经把对组织学习的认识作为形成未来公司核心竞争力的重要因素。

组织学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。

建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司
形成管理优势的源泉。

然而影响组织学习能力的主要因素有两类：组织学习促进因素和组织学习途径因素。

上述两因素的合理搭配，已经对于组织学习的质量至关重要，将成为组织学习获取实际成效的关键。

二．组织学习与个人学习的区别
个人学习作为一种获取知识、交流情感的方式，更是知识化、信息化时代生存的基础，已经成为人们生活中不可缺少的重要内容，个人学习已是人们不断满足自身需要、充实知识，获取信息，取得成功的法宝。

然而，组织学习区别于个人学习，组织学习过程远比个人学习过程更为复杂。

在组织学习中，每个成员对学习过程和结果都产生着重大的影响，但组织学习绝不是个体学习的简单加合。

组织学习具有成员和组织之间的交互行为、组织与外部环境相互作用，同时，组织文化的构建是组织学习的重要特征。

因此，必须把个体视为一个有机系统的一部分，个体学习与组织学习之间存在相互影响、相互制约的互动关系：组织学习核心是实现共同思维模式的个体行为的结果。

组织虽然没有“大脑”，但它确实有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。

组织学习必须具备以下三个条件：①能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创
造出新的知识；②能不断增强组织自身能力；③能带来行为或绩效的改善。

因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。

三．构建学习型组织打造核心竞争力。

构建学习型组织的关键在于不断构建组织间学习。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了组织学习的五项修炼，强调通过对现有管理模式的理解以及共同开发新工作模式的过程，鼓励员工与组织学习和
运用新思路和新行为模式。

学习型组织的五项修炼：① 自我超越：它是学习型组织的精神基础。

②改善心智模式：我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。

有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

③共同愿景：一个组织中各个成员发自内心的共同目标，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。

组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。

④ 团队学习：团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。

当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

⑤ 系统思考：系统思考强化其他每一项修炼，并不断地融合整体，得到大于各部分加总的效力。

系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。

组织学习和学习型组织建设已经成为全球化变革过程这一大背景下的中心课题。

每一个成功的企业必定是“学习型组织”，不断构建自己的组织文化，形成一种企业精神，一种共同的价值观，熏陶全体员工。

通过构建学习型组织，不断创新，形成适应于企业生存与发展的新的企业核心竞争力。

学习型组织建设，正在全面影响和制约着着现代组织各项管理职能的实现和组织效能的发挥。

其重点在于一是着眼于如何分享、使用和储存现有知识；二是着眼于如何创造新知识。

如果把企业组织视为一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为企业组织的基本职能，也是企业组织生存、发展的必要前提，那么，学习必将成为组织最重要的职能，也是组织的一项重要常态化工作。

实践证明：只有不断增强自身实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，构建学习型组织为全面打造核心竞争力奠定了基础。

第三篇：第五项修炼
<<第五项修炼>>读后感
第一章
第五项修炼，整本书阐述的就是学习型组织。

以我们人类本身为例，从婴儿时期开始，学习就是我们的天性，而当今作为一个在组织工作中的一员时，这项与生俱来的天性似乎反倒受到了些许压抑，这也许是惰性使然，但更重要的是一个组织中学习的气氛。

要形成一个学习型组织，有五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。

系统思考是其中最为重要的一项，它整合其余四项修炼，使得学习效果呈现1+1大于2的结果。

作为我来说，有时感觉繁忙的工作让我没时间像大学时代一样去看书。

在我的心底我知道这是一个借口，阅读这本书后，理解了具有社会属性的人，加入一个组织去工作之后，对组织富有的责任，作为组织的一员，学习不但是对自己的提高，对学习型组织的建立是有非常重要的意义。

第二章
第二章首先阐述了大公司的寿命调查结果，结果显示，哪怕作为一家“大公司”，我们在有生之年也可以看到它的失败，比如柯达、雷曼兄弟等等。

那作为知识，更新速率更加快速，我们作为一个组织以及一个组织中成员，缓慢地接受学习新的知识，淘汰可能就在眼前。

美国一家大型钢铁公司的例子更能结合我们的工作，在人才培训部的工作中，作为项目助理，我们需要学习的不只是助理的工作，一系列的流程及知识都需要我们熟悉，我不仅仅满足于助理的例行工作，不断的提高，获得见识及能力才是我的追求。

整体思考的主动积极，让我联想到了嘉年华活动，一个有能力的人，会从整体上去把握整个活动，着眼大局，在我目前的阶段，虽然能力达不到这个要求，也许只能专注于个别事件，把眼前的这件事先做好，但这是我的目标，通过不断的学习及历练，我可以达到这个标准。

书中温水煮青蛙的例子，我认为也是现代组织一个很现实的问题，当问题还没有达到一定威胁的时候，我们并没有关注它，当我们开始关注到的时候，这个问题已。