(完整版)平台型企业的组织结构分析

平台型企业的组织结构解析
——以美团为例
组别：第九组
组员：
任务分布：
目录
一、平台型企业理论介绍
1、平台型企业归纳
2、平台型企业出现原因
二、美团企业归纳
三、美团商业模式
四、美团网的组织结构解析
一、平台型企业理论介绍
1.1 平台型企业：搭建一个信息的生产、阅读、互动的平台，平时供应免费的基
础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。

1.2 平台型组织有三种，即资源型平台企业、流程型平台企业、产品型平台企业。

（1）资源型平台企业：它能为创业期或成长远的组织供应发展过程中不能或缺
的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资本、时间、渠道、品牌、人才
等等。

很多对外开放的实验室也是一种资源型平台企业。

（2）流程型平台企业：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组
织，也涵盖了资源型平台的一般内容。

流程型平台企业不是凭空臆想出来的，经常是这类企业在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。

（3）产品型平台企业：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，
依照一些既定的流程，也不断创办新的流程。

这是一种有机组织。

2.1平台型企业出现原因
随着数字化技术的全面深入，企业不但在内部治理上有能力更开放，而且更
多的赋权赋能于一线，在外面治理上也有条件实现更深入的缔盟，甚至形成高度
一致的利益共同体。

内部与外面治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和
开放的产权激励理念形成的新式治理模式——平台治理。

企业的界线也将大幅拓宽，传统的企业及其外面合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、界线更加模糊的生态缔盟——平台企业。

二、美团企业归纳
美团网， 2010 年 3 月 4 日，发达于团购。

美团网有着“吃喝玩乐全都有”
和“美团一次美一次”的服务宣传要旨。

总部位于北京市旭日区望京东路 6 号。

2018 年 6 月 22 日，美团谈论正式向港交所递交 IPO 申请。

同年 9 月 20 日，美团谈论登陆港交所。

美团谈论是供应“吃住行游购娱” 全场景的综合生活服务平台，2017 年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务
电商。

其基本优势以下：
1.用户规模。

美团网目前用户过亿，且处于不断增加过程之中，拥有富强的用
户基础，具备平台型企业的基本条件。

2.用户粘性。

光具备用户规模其实不能够成为一个平台型企业，平台型企业经
常具备很强的用户粘性，而用户的粘性需要经过用户与平台互动产生，据数
据统
计，在美团网上参加谈论的人次已达到 2.6 亿，日新增谈论数 90 余万条，累计谈论人数达 3150 万，谈论总字数 29.8 亿。

3.市场空间。

今年上半年，美团网交易额高出 160 亿，全年估计高出 400 亿。

在O2O市场，2014 年服务电商中酒店市场规模将高出3000 亿元，餐饮产业规模将高出 3 万亿元，电影市场规模快要 300 亿元， O2O拥有广阔的远景，美团处于起步阶段，空间巨大。

4.生态系统。

成立一套生态系统是平台型企业的充要条件。

此刻，美团已经开设
400 多家城市分站，收录商户数 90 万家，这些与美团一亿多的用户形成一个良性生态系统。

5.发展潜力。

此刻搬动互联网成为趋势， BAT 之外的第四巨头也极有可能在搬动
互联网中产生，此刻，美团网交易额 80%以上来自搬动互联网，潜力巨大。

三、美团商业模式
3.1 美团的进化过程
美团谈论以团购业务发达，致力打造生活服务综合平台。

在发展过程中，美团的商业模式一步步优化，由2C 向2B+2C端转变带来了2B端业绩的增量，成为美团提高竞争力的砝码。

美团谈论作为平台型企业，它的运营模式颠覆了传统。

美团谈论从服务营销尾端到服务全产业，瞄准的方向是产业纵深，而不再仅停留在营销的导流与交易上。

2016 年美团谈论推出餐饮开放平台，餐饮开放平台上线后，商户能够在美团餐饮开放平台的后台高效完成团购、支付、外卖订单管理、餐厅选址、门店管理等业务，实现商家赋能，平台与大数据的结合为美团带来了更高的利润
2015 年美团与大众谈论合并后，获得了双方共同用户，进一步扩大用户规
模。

同时，到店、到家、出行、大零售生态大闭环的成立有力的丰富了用户体验，加强用户粘性。

2016 年美团加入腾讯系，微信流量 +微信支付下，美团流量获得了强有力的支持。

微信作为一款活跃用户高出 9 亿的超级流量入口，依赖微信支付 +微信流量进一步扩大了美团谈论的使用途景与流量引入，再一次表现了平台型组织与大数据结合的重要性。

以上美团与大众谈论以及腾讯系的合并，改变了传统意义上的聘用关系、遵从关系，而是共生关系、合作关系。

平台型企业基本上都沿用“事业群”制度，
将原有的组织架构不断分拆，相当于以小组形式进行专业化管理。

维系组织及其成员的纽带是弹性实足的利益共享体系，这类维系纽带是相互的吸引而非单向的命令，命令是僵化的，而利益基础上的吸引、依存则是弹性的。

因此，我们认为平台型企业是拥有较大的伸缩空间的，拥有较好的弹性。

3.2 美团的运营模式
（1）美团网供应的产品及服务：供应团购产品信息，为客户供应其所需要的
产品且大多为高折扣的产品。

（2）美团商家营销平台，作为供应商的一个广告渠道，为其的产品进行营销。

（3）开放 API 文档。

（4）美团缔盟。

（5）花销者保障服务。

包括未花销随时退款、过期未花销无条件退款、极速
退款、不满意就免单。

（6） B2C模式： B2C是企业经过网络销售产品或服务给个人花销者
a．美团经过索引资源去的较好的产品或服务，再将这些产品或服务推上网络。

b．尔后供应充足资讯与便利的接口，吸引花销者选购。

c．再将这些订单汇总起来形成很大的业务量，直接向厂家进行采买。

d.最后向花销者供应物美价廉的商品
四、美团网的组织结构及其解析
4.1 组织结构及其解析
2015 年 11 月内部组织架构调整。

王兴出任CEO、张涛出任董事长;同时，还对业务结
构进行了重新成立：成立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、
酒店旅游事业群、猫眼电影全资子企业、广告平台部等业务板块。

这是美团与大众谈论合并后的一次重要组织架构的改变。

企业规模和业务范围的的扩大使得原有的模式无法适应，新的美团谈论则从原来的单纯的2B 模式进一步向2B+2C 模式改变，在沿用自上而下模式的
基础上，新增平台型企业常用的“事业部”制，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业
化的生产经营管理部门，即事业部。

在纵向关系上，依照“集中政策，分别经营”的原则，处
理企业最高领导层与事业部之间的关系，把最大限度的管理权限下放到各事业部，事业部内仍以职能制结构为基础。

需要特别指出的是，美团谈论在事业部制中加入了自己的元素。

美团谈论每个事业部顶上有一个特地的负责人，这样，每一个部门相当于是一个独立的小企业，而每个事业部顶上的负责人相当于小企业的“CEO”。

这样的组织架构，能够灵便自主地依照市场出现的新情况迅速做出反应，兼具高度的牢固性和优秀的适应性。

同时每一个事业部类似于独立的小企业也有助于培养优秀的骨干人才，为企业的未来发展储备干部。

各事业部之间的比较和竞争也能够加强企业活力，促进企业的全面发展。

但与此同时，问题也随之产生。

其一，扁平化的组织结构，增加了组织的肥胖程度，也
不能防备有些事业部之间的职能重合，必然程度上在增加了企业的运营成本；其二，由于事业部之间的独立性，增加了总部的管理难度，有可能出现负责人带领整个事业部跳槽的风险；
其三，各事业部之间的竞争关系易以致各自为战，缺乏部门间的合作和沟通，难以协调多种产品的经营活动，不利于整体利益的最大化。

2018 年 10 月 30 日，美团经过内部信宣布进行新一轮组织升级，企业将在战略上聚焦
“ Food+Platform”，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务
侧，快驴事业部和小象事业部将连续睁开业务研究，同时成立LBS 平台。

值得注意的是，美团在到店事业群中，融入了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假、榛果、营销平台（广告平台与品牌广告）、RMS（ SaaS 收银与点餐）、聚合收单等业务。

过去美团是从业务和场景来划分组织，比方外卖、到店、酒旅、出行等；此刻则是从多层次平台来成立组织，比方用
户平台、到家、到店，这有利于整合不相同资源，解决大企业的“部门墙”问题。

美团新架构下
的到店事业群，汇聚了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假等几大当先业务。

此次的“会
师”也说明，美团开始加强同一场景下的业务整合，兼备好资源形成平台的合力优势。

这
是美团在战胜事业部制下业务分别缺乏合作沟通的一次试一试，整合相同或相似的职能，解决部门之间的业务壁垒，形成合力优势，追求企业整体利益的最大化。