组织环境相关理论

第三章组织文化与环境：约束力量
1、环境的定义
（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境
①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。

这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然
2、评价环境的不确定性
①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变
②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。

[2维矩阵模型
3、组织及其环境：
①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。

②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

③一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
４、环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1。

方向2。

速度
环境不确定性矩阵
环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。

环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。

首先是变化程度。

如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。

如果变化很小，则称之为稳态环境。

另一维度是环境复杂性程度。

复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。

环境不确定性矩阵的每个单元代表了变化程度和复杂程度的不同交点。

单元1（稳定简单的环境）代表了不确定性水平最低的环境，单元4（动态复杂的环境）的不确定性水平最高。

毋庸置疑，单元1中的管理者对组织成果的影响力最大，而单元4中的管理者的影响最小。

权变理论
“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。

该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。

它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。

管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。

一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。

组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。

换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。

权变理论对组织的影响
（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。

（2）组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。

（3）有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。

（4）只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。

制约权变理论的因素主要有：
·组织规模；
·组织对于外界环境的适应性；
·组织资源与经营活动的差距；
·管理人员对员工先入为主的假想；
·战略；科技，等。

潜在竞争对手
(重定向自潜在竞争者)
潜在竞争对手(Potential Competitors)
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什么是潜在竞争对手
潜在竞争对手是指暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。

潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。

入侵障碍主要存在于六个方面，即规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、政府限制及其它方面的障碍（如专利等）。

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潜在竞争对手的类型
企业一般只关注了现实的竞争对手，而忽略了潜在的竞争对手。

为了能够在激烈的市场竞争中生存下来，企业还应该具备识别潜在竞争对手的能力，随时准备迎战新的对手，因为潜在竞争对手突然转变成现实竟争对手时往往会给本企业带来极大的冲击。

但是，识别潜在竞争对手比识别现实竞争对手困难得多。

如果漫无目的地从浩如烟海的市场信号中搜寻潜在竞争对手，往往会无功而返。

然而，这并不意味着企业会束手无策。

潜在的进入者只有在获得目标市场的大量信息后才能决定是否进入。

因此，企业通过信息传播渠道，顺藤摸瓜，可以发现那些具有潜在进入特质的企业。

参考其他信息。

一般可以从下述各类企业中将潜在竞争对手辨识出来。

1、不在本行业，但能够轻易克服行业壁垒的企业
当提供互补或替代产品的企业对另一方的市场情况，例如需求状况、价格水平、销售渠道、生产成本、原料供应都比较了解时，进入对方市场的壁垒就比较低。

如果企业进入互补或替代的市场能显著地提高原有产品的销量和竞争能力，那么它进入的可能性就非常大。

如报社与杂志社都非常熟悉对方的业务和市场，为了争夺同一个客户群，它们之间的竞争往往很残酷。

它们有现成的品牌和声誉，一且有合适的机会，它们就有可能进入替代品的行业，在同一市场中展开激烈竞争。

2、进入本行业可产生明显协同效应的企业
企业进行整体性协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应。

正是这种企业整体功能的增强为企业带来了竞争优势。

因此，如果本行业成为某企业的一种产业后能够使该企业产生明显的协同效应，那么该企业进入本行业的可能性就很大。

3、行业战略的延伸必将导致加入本行业竞争的企业
例如，长虹、海尔两家都力图成为整个中国家电业的领先企业，长虹在加强彩电生产的同时，开始生产空调等白色家电，而海尔也开始从白色家电领域向黑色家电渗透。

长虹和海尔在中国家电市场上的竞争将不可避兔。

4、可能前向整合或后向整合的客户或供应商
从企业关系的层次来看，有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合，以及从制造商向供应商的后向整合。

某些政策上的优惠会导致企业间的前向整合或后向整合，如当采取按最终产品征税时，就会促使许多企业纵向兼并。

这些经过整合后产生的新企业，往往具有很强的竞争力。

5、可能发生兼并或收购行为的企业
为了追求规模经济效益、加强生产经营的稳定性、促进企业的快速发展或减少竞争对手。

扩大或垄断市场，有一定实力的企业很可能会兼并与收购一些相关企业。

例如，纵向收购可以使企业拥有自己的原材料供应地或产品的最终用户，确保原材料、半成品的供应或者提供产品的销售渠道和用户，从而节省了销售费用，减少了经营风险;相对于重新建厂而言，通过收购进行生产的扩张可以节约时间和投资，可以利用对方现成的人力、技术、销售渠道、业务网络，从而可以加快进入新市场的速度，减少投资风险。

一些有实力的企业通过兼并或收购其他企业的方式进入新市场，会激化企业间的竞争。

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潜在竞争对手的挖掘
识别潜在竞争对手比识别现实竞争对手要困难得多。

使用数据挖掘技术可以辅助企业完成对潜在竞争对手的识别工作，使竞争情报人员对潜在竞争对手的监测更具有针对性。

潜在竞争对手的挖掘过程包括下列步骤:
( 1 )识别企业核心竞争对手的基本特征序列；
( 2 )确定潜在竞争对手的基本特征序列；
( 3 )收集企业基本信息、企业产品信息等结构化信息；
( 4 )数据自动分类，选择潜在竞争对手；
( 5 )从文本型竞争情报资料中挖掘市场信号，发现需要重点关注的潜在竞争对手。