3PL服务分包管理
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1999年7月，上海招新物流将某著名饮料80箱运往常州途中被雨淋，收货 人拒收
1999年8月，上海招新物流为某著名纸业公司进行转仓时，由于突降暴雨， 大量复印纸报废，造成客户投诉。
——三次事件引发物流服务品牌危机！
原因：分包商的物流管理水平非常原始、没有任何质量保证
体系和管理规范。
教训：忽视对分包商的管理，对 3PL而言，无异于自杀！
3.客户资源整合
1) 客户资源整合的范围
(1)不同产业客户资源整合(P131表7-7）
(2) 不同区域客户资源整合
2)客户资源整合的方式和渠道
在确定客户范围的基础上，引进哪些客户， 然后进行客户资源整合，客户资源整合方式 和方法包括客户资源匹配、运作资源匹配、 和信息资源匹配三种。
P132案例
4.第三方物流企业物流运作信息共享 1）运作资源信息的共享 2）客户资源信息的共享
第三方物流
3PL服务分包管理
一、分包管理的意义 二、分包商的分类 三、分包商的选择
一、3PL的分包商
含义：指承接3PL转包出的物流业务服务提供商。
引例——上海招商新港物流的教训
1999年6月，上海招商新港在将某跨国电器商的200台传真机运往杭州途 中，由于防雨措施不利，200台传真机被雨淋，外包装严重损坏，收货人 拒收。
阶段 1：初始阶段 潜在的供应商 确定选择标准/方法
阶段 3：供应商初选和精选 接触潜在的供应商 评估供应商 选择供应商
阶段 4：建立供应商关系 建立必要的文档和合同 给予较多的关注 及时反馈
阶段 5：供应商关系评估 在目前水平上保持关系 进一步建立关系 减少或取消合作
1.自营——分包物流服务决策 面对未知的技术 不可控的经济环境 服务提供方的易变性 ……等等一系列不确定因素
第三方物流服务 自营——分包决策图
第三方 物流服 务
自营— —分包 决策图
选择分包商的流程
分析企业所处的内外环境 制定分包商选择规则 建立分包商选择和实施的团队 市场调研和数据采集 数据分析和评价模型确定 选择企业要求的分包商 建立分包合作关系
2.选择的基本准则和流程
（1）一般分包商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是 质量，成本，交付与服务并重的原则。 （2）合作伙伴（或供应商）选择流程 （3）合作伙伴（或供应商）的信息收集 案例7-1 P121 收集信息的做法 （4）合作伙伴（或供应商）的信息分析 运作能力、稳定性、资源的可靠性、综合竞争力 综合评价（P126表）
合作伙 伴调查 表
P123
P124
仓 储 能 力 调 查 表
运
输
P125
能
力
调
查
表
3.合作伙伴（或供应商）的管理制度
1)合同关系管理 2）网络化管理 主要指管理组织构架 3）双赢供应关系管理
四、资源整合
运作资源整合是指对支持物流企业业务操作的设施设备和运作 手段进行系统化整合，主要分为运输资源整合和仓储资源的整 合。
1.运输资源整合方式 案例：P128 1)运输设施的整合 2)运输线路整合 3)运输方式整合 4)运输资源综合整合 案例：P130
2.仓储资源整合 1）仓储资源的评估和选取(P130)
2）仓库资源整合
合理利用外部仓库资源，或物流业间实现资源的相互利用，调节 由于时间、地点等因素导致的不均库存，使现有仓库资源得到充 分、合理利用，提高效益，这是仓库资源整合的目标。
第三方物流
二、分包商分类
公共平台型分包商 能提供网络化服务、规模大、标准化程度高。如公共仓储系统、公共配送 系统、大型海运、邮政及快递。 3PL一般不能介入
可以整合的分包商 自身规模小、管理能力和独立开发市场能力弱，对3PL有依赖。 3PL应将它们纳入管理。
战略联盟型分包商 能力互补型和地域互补型。
三、分包商的选择机制
1999年8月，上海招新物流为某著名纸业公司进行转仓时，由于突降暴雨， 大量复印纸报废，造成客户投诉。
——三次事件引发物流服务品牌危机！
原因：分包商的物流管理水平非常原始、没有任何质量保证
体系和管理规范。
教训：忽视对分包商的管理，对 3PL而言，无异于自杀！
3.客户资源整合
1) 客户资源整合的范围
(1)不同产业客户资源整合(P131表7-7）
(2) 不同区域客户资源整合
2)客户资源整合的方式和渠道
在确定客户范围的基础上，引进哪些客户， 然后进行客户资源整合，客户资源整合方式 和方法包括客户资源匹配、运作资源匹配、 和信息资源匹配三种。
P132案例
4.第三方物流企业物流运作信息共享 1）运作资源信息的共享 2）客户资源信息的共享
第三方物流
3PL服务分包管理
一、分包管理的意义 二、分包商的分类 三、分包商的选择
一、3PL的分包商
含义：指承接3PL转包出的物流业务服务提供商。
引例——上海招商新港物流的教训
1999年6月，上海招商新港在将某跨国电器商的200台传真机运往杭州途 中，由于防雨措施不利，200台传真机被雨淋，外包装严重损坏，收货人 拒收。
阶段 1：初始阶段 潜在的供应商 确定选择标准/方法
阶段 3：供应商初选和精选 接触潜在的供应商 评估供应商 选择供应商
阶段 4：建立供应商关系 建立必要的文档和合同 给予较多的关注 及时反馈
阶段 5：供应商关系评估 在目前水平上保持关系 进一步建立关系 减少或取消合作
1.自营——分包物流服务决策 面对未知的技术 不可控的经济环境 服务提供方的易变性 ……等等一系列不确定因素
第三方物流服务 自营——分包决策图
第三方 物流服 务
自营— —分包 决策图
选择分包商的流程
分析企业所处的内外环境 制定分包商选择规则 建立分包商选择和实施的团队 市场调研和数据采集 数据分析和评价模型确定 选择企业要求的分包商 建立分包合作关系
2.选择的基本准则和流程
（1）一般分包商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是 质量，成本，交付与服务并重的原则。 （2）合作伙伴（或供应商）选择流程 （3）合作伙伴（或供应商）的信息收集 案例7-1 P121 收集信息的做法 （4）合作伙伴（或供应商）的信息分析 运作能力、稳定性、资源的可靠性、综合竞争力 综合评价（P126表）
合作伙 伴调查 表
P123
P124
仓 储 能 力 调 查 表
运
输
P125
能
力
调
查
表
3.合作伙伴（或供应商）的管理制度
1)合同关系管理 2）网络化管理 主要指管理组织构架 3）双赢供应关系管理
四、资源整合
运作资源整合是指对支持物流企业业务操作的设施设备和运作 手段进行系统化整合，主要分为运输资源整合和仓储资源的整 合。
1.运输资源整合方式 案例：P128 1)运输设施的整合 2)运输线路整合 3)运输方式整合 4)运输资源综合整合 案例：P130
2.仓储资源整合 1）仓储资源的评估和选取(P130)
2）仓库资源整合
合理利用外部仓库资源，或物流业间实现资源的相互利用，调节 由于时间、地点等因素导致的不均库存，使现有仓库资源得到充 分、合理利用，提高效益，这是仓库资源整合的目标。
第三方物流
二、分包商分类
公共平台型分包商 能提供网络化服务、规模大、标准化程度高。如公共仓储系统、公共配送 系统、大型海运、邮政及快递。 3PL一般不能介入
可以整合的分包商 自身规模小、管理能力和独立开发市场能力弱，对3PL有依赖。 3PL应将它们纳入管理。
战略联盟型分包商 能力互补型和地域互补型。
三、分包商的选择机制