15第十五章 分权管理与责任会计(潘)
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摘要 营业利润 营业资产 投资报酬率 平均投资报酬率 预期基本利润额 剩余收益 增加投资项目前 80000 500000 16% 10% 50000 30000 接受项目（1） 80000+24100=104100 500000+250000=750000 13.88% 10% 75000 29100 接受项目（2） 80000+36000=116000 500000+300000=800000 14.5% 10% 80000 36000
这种方式在实际中使用的不多，优点是能够发挥各 责任中心的积极性；缺点是各责任中心往往只注意 本中心的具体情况，从而彼此协调性很差，且工作 量很大。
• 即：基本成本中心就其可控成本对复合成本中心负 责； • 复合成本中心就其责任成本对利润中心负责； • 利润中心就其利润对投资中心负责； • 投资中心就其投资效果对企业的最高管理当局如董 事会负责。
第三节
责任预算及责任报告
• 一、责任预算的作用 • 责任预算是指以责任中心为预算单位，以其可控 的成本、收入、利润等为内容编制的预算，是企 业总预算的具体化。
这种方式在实际中使用的较多，优点是使得各责任中 心相互协调，便于统一控制；缺点是没有充分发挥各 责任中心的能动性，有时会遏止责任中心的积极性和 创造性。
２、自下而上的方式
在自下而上方式下，各个责任中心首先自行设立各 自的预算目标，之后，层层汇总，最后由企业负责 人或预算委员会等机构进行汇总和调整，形成企业 的总预算。
• 2、责任成本 • 基本成本中心的责任成本即是其可控成本，并仅 就其本中心的可控成本向上级责任中心负责； • 复合成本中心的责任成本既包括本中心的可控成 本，也包括其间接控制的下属成本中心的责任成 本，并就本中心的可控成本和下属成本中心的责 任成本向上一级责任中心负责。
三、利润中心
• （一）利润中心的概念及其分类 • 利润中心是对其区域内的成本、收入，乃至对利 润负责的单位，在该类责任中心中，既可以控制 成本，又可以控制收入，从而控制利润。利润中 心是较高层次的责任中心，通常指企业中有独立 收入来源的单位，如、分公司、分厂等。 • 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两类。
四、建立责任会计制度的原则
• • • • • （一）责权利相结合的原则 （二）可控性原则 （三）目标一致性原则 （四）反馈性原则 （五）时效性原则
第二节 责任中心及其类型
• 一、责任中心的意义及设置原则 • （一）责任中心的意义 • 责任中心是各个责任单位能够进行控制的活动区 域，是指承担规定的经管责任，并行使相应职权 的企业内部管理单位。 • 责任中心按其责任对象和权责范围的大小，一般 划分为： • 成本中心、利润中心和投资中心三大类。
二内部转移价格的影响1转移价格对分部的影响a分部c分部生产并出售甲零件给c分部转移价格30a的收入30增加利润提高投资报酬率向a分部购买甲零件用于生转移价格为30c的成本30减少利润降低投资报酬率分部在独立决策时可能会制定出有利于分部利润最大化而不利于公司整体利润水平的转移价格a分部c分部生产并出售甲零件给c分部转移价格30成本24a的收入30增加利润30246c分部能够从外部供应商采采购价格28零件成本28节约成本2如果a分部无法向外出售该零件公司整体将在每个零件上损失4外部成本28内部成本24
• 资本总额（CAPITAL）是使用的全部资本，包括股权 资本和债务资本两部分。
经济增加值的运用调查结果
• 1999年美国思滕思特公司和《财富》杂志 进行的调查显示：
• 应用了EVA概念的66家美国上市公司的股 东在5年内所获得的总回报比投资相似市值 的同类企业高出49％； • 而对全面应用EVA激励机制的公司的股权 投资5年内所获得的回报要比同类投资高出 84％。
EVA的计算公式
• 经济增加值
• ＝税后营业利润－加权平均资本成本率×资本总额
• （EVA＝NOPAT－WACC×CAPITAL） • 税后营业利润（NOPAT）等于税后净营业利润加上利 息支出部分，亦即公司的销售收入减去除利息支出以外 的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值； • 加权平均资本成本率（WACC）是企业资本结构中资本 各个组成部分以其价值为权重的加权平均成本，权益成 本是股东投入资本的期望报酬，债务成本是指借贷资本 利息；
投资报酬率（ROI）=营业利润/营业资产 =营业利润/销售收入×销售收入/营业资产 =销售利润率×资产周转率
【例 10－1】某公司有一个投资中心，本年度销售收入为 5000000 元，营业 资产期初余额为 2200000 元，营业资产期末余额为 2800000 元，营业利润为 600000 元。则该投资中心的投资报酬率计算如下： 投资报酬率（ROI）=营业利润/营业资产 =600000/[ （2200000+2800000）÷2]=24% 也可以进一步分解为： 投资报酬率（ROI）=营业利润/销售收入×销售收入/营业资产 = 销售利润率×资产周转率 =6000000/5000000 ×5000000/[（2200000+2800000）÷2] =12%×2=24% 率。
• （二）责任中心的设置原则 • 1、与企业组织结构相适应的原则
• •
2、能够划清责任、单独核算的原则 3、使责、权、利紧密结合的原则
二、成本中心
• （一）成本中心的概念及其分类 • 成本中心是只对其区域内发生的成本负责的单位， 通常成本中心没有收入，也无须对收入、利润或 投资负责。 • 成本中心有两种类型：基本成本中心和复合成本 中心。 • 基本成本中心是指没有下属成本中心的成本中心， 复合成本中心是指有若干个下属成本中心的成本 中心。
四、投资中心
• （一）投资中心的概念 • 投资中心是指，既要对成本、收入、利润负责， 又要对投入的资金使用效果负责的责任中心。投 资中心是最高层次的责任中心，是企业范围内有 权进行投资的单位，如事业部、分公司、分厂。 由于投资中心需要对投资的效果负责，因此，一 般拥有充分的经营决策权和投资决策权。
• 可控成本应当满足以下条件，否则的话，便是不 可控成本。 • （1）成本中心有办法知道将发生什么性质的耗费； • （2）成本中心有办法计量它的耗费金额； • （3）成本中心有办法控制并调节它的耗费水平。 • 当然，成本的可控与不可控是相对的，责任中心 的层次越高，其可控成本的范围越大，较低层次 责任中心的可控成本一定是其所属的较高层次责 任中心的可控成本。
• 实行责任会计制度，必须为每个责任中心编制责 任预算，责任预算是每个责任中心的责任目标的 表现形式，是对有关经济活动进行调节、控制的 标准，也是日后进行业绩考评的标准。
二、责任预算的编制 １、自上而下的方式
在自上而下方式下，以企业总预算为基础，从责任中 心的角度，对总预算进行层层分解，从而形成各责任 中心的责任预算。在该方式下，企业总预算的目标， 按照企业内部各责任中心进行划分，落实到企业的各 个部门和各级责任单位，从而确保企业总体目标的实 现。
第十五章 责任会计
第十五章 责任会计
本章主要内容
一、责任会计概述 二、责任中心
三、责任预算及责任报告 四、责任中心业绩考评的方法 五、内部转移价格
第一节 责任会计概述
• 一、责任会计的概念 • 分权管理使得企业内部的各分权单位的相对独立 性提高，同时，使得企业最高决策层对企业整体 的控制有赖于对各分权单位的目标规划、控制及 对各分权单位的责任履行情况的考核。所有这一 系列包括分权单位的划分、对各分权单位的分工 负责的经济活动进行规划与控制的一套专门系统， 即称为责任会计。
2、剩余收益
剩余收益指标是针对投资报酬率指标的缺陷而提出的一个 考核指标，该指标弥补了投资报酬率指标的缺陷，其计算 公式如下：
剩余收益=营业利润-（营业资产×预期最低投资报酬率）
【例 10－2】某公司有一个投资中心，营业资产平均余额为 500000 元，营 业利润为 80000 元，该公司各投资中心的加权平均投资报酬率为 10%，计划期 间该公司有两个投资项目： 项目（1） ：预计投资额为 250000 元，预期营业利润为 24100 元。 项目（2） ：预计投资额为 300000 元，预期营业利润为 36000 元。 要求： 1） 计算该投资中心的目标剩余收益、目标投资报酬率。 2） 用目标剩余收益和投资报酬率来评价两个项目是否可以接受。 为了看起来清楚，编制目标投资报酬率及剩余收益分析表如下： 表 10-1
投资中心可以通过提高销售利润率或加快资产的周转速度来提高投资报酬
• 投资报酬率指标也存在其固有的缺陷，尤其是 作为对投资中心进行考核评价的标准时，其缺陷 更明显，具体表现在： • 1、当一个投资项目的投资报酬率高于某投资中 心的投资报酬率，而低于整个企业的投资报酬率 时； • 2、或当一个投资项目的投资报酬率低于某投资 中心的投资报酬率，而高于整个企业的投资报酬 率时， • 投资中心往往只顾本中心的利益，而忽视企业 整体的利益，接受对整个企业不利的投资项目或 放弃对整个企业有利的投资项目。
中央企业案例
• 中央企业EVA与净利润对比图
• （2003年、183家）
企业数目 净利润和EVA值（亿元）
净利润为正
1456 156 49 27
134
净利润为负
856 -54 -789
EVA为正
EVA为负
净利润
EVA
净利润
EVA
五、各责任中心之间的相互关系
• 企业的责任中心按照控制区域和权责范围的大小， 分为了成本中心、利润中心和投资中心，三类中心 间存在着内在的联系，每个责任中心必须对其分工 负责的指标对其上一级责任中心承担责任。
（二）利润中心的责任目标 利润中心的责任目标是各利润中心的不同形式的目标 利润水平。利润中心的目标利润应当按照企业的总体 利润目标及对责任中心的收入、责任成本的分解来确 定。 1、可控利润 2、直接利润 直接利润是指利润中心对总管理费用和对公司利润的 贡献。该指标的计算包含全部与利润中心相关的费用， 不管这些费用项目是否完全在利润中心的控制之下， 而企业总部发生的费用不分配给利润中心。 3、贡献毛益 由于利润中心无法控制固定成本，因此，对利润中心 设立的责任目标应当是贡献毛益。
案例
（元）
销售收入 经营费用 实现利润 税（ 25% ） 税后净利润 投入资本 投资报酬率 资本成本（*10%） EVA +1,000 -500 500 -125 375 4,000 9.375% -400 -25
公司的税后净利
润并不能真实客 观的反映公司的 经营业绩。
中央企业案例
• 2003年183家中央企业共创造净利润为 1402亿元，盈利企业共有156家。我们以资 本成本率为5%测算，创造的经济增加值只 有67亿元，创造价值的企业仅有49家。
• （二）成本中心的责任目标 • 成本中心的责任目标是责任成本，是其可以直接 控制或间接控制的成本，不是传统的产品成本。 • 1、可控成本 • 成本中心所发生的成本有些是成本中心能够控制 的，有些则是成本中心不能控制的。成本中心的 责任成本首先必须是成本中心的可控成本，如果 责任成本超出了成本中心的控制范围，那么无论 成本中心采取何种措施、做出多大的努力都不能 影响责任成本的执行效果，这本身有背于责任中 心及责任目标设立的目的。
二、责任会计的产生与发展
• （一）经验管理阶段萌生了责任会计的思想
• （二）科学管理阶段形成了责任会计的原始形态 • （三）现代管理阶段发展并完善了责任会计 •
•
1、行为科学使责任会计得到发展
2、管理科学使责任会计进一步得到完善
三、责任会计的基本内容和作用
• （一）责任会计的基本内容 • 1、设立责任中心 • 2、编制责任预算 • 3、建立跟踪记录系统 • 4、进行反馈控制 • 5、进行业绩考评 • （二）责任会计的作用 • 1、有利于贯彻企业内部经济责任制 • 2、有利于保证经营目标的一致性
（二）投资中心的责任目标 投资中心的责任目标是相应的反映投资效果的
指标，主要是投资报酬率和剩余收益两项指标。
１、投资报酬率
投资报酬率，是全面评价投资中心各项经营活动的综 合性指标，既能反映投资中心的销售利润水平，又能 反映资产的使用效果，其计算公式如下：
投资报酬率（ROI）=营业利润/投资额 或：
3、经济增加值
• 经济增加值（Economic Value Added）引入考 核体系是1982年美国思滕思特公司提出的，其核 心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于 其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会 为股东创造价值。
• EVA是协调股东和管理人利益的经营绩效考核方 法，是企业全面价值管理体系的基础和核心。
这种方式在实际中使用的不多，优点是能够发挥各 责任中心的积极性；缺点是各责任中心往往只注意 本中心的具体情况，从而彼此协调性很差，且工作 量很大。
• 即：基本成本中心就其可控成本对复合成本中心负 责； • 复合成本中心就其责任成本对利润中心负责； • 利润中心就其利润对投资中心负责； • 投资中心就其投资效果对企业的最高管理当局如董 事会负责。
第三节
责任预算及责任报告
• 一、责任预算的作用 • 责任预算是指以责任中心为预算单位，以其可控 的成本、收入、利润等为内容编制的预算，是企 业总预算的具体化。
这种方式在实际中使用的较多，优点是使得各责任中 心相互协调，便于统一控制；缺点是没有充分发挥各 责任中心的能动性，有时会遏止责任中心的积极性和 创造性。
２、自下而上的方式
在自下而上方式下，各个责任中心首先自行设立各 自的预算目标，之后，层层汇总，最后由企业负责 人或预算委员会等机构进行汇总和调整，形成企业 的总预算。
• 2、责任成本 • 基本成本中心的责任成本即是其可控成本，并仅 就其本中心的可控成本向上级责任中心负责； • 复合成本中心的责任成本既包括本中心的可控成 本，也包括其间接控制的下属成本中心的责任成 本，并就本中心的可控成本和下属成本中心的责 任成本向上一级责任中心负责。
三、利润中心
• （一）利润中心的概念及其分类 • 利润中心是对其区域内的成本、收入，乃至对利 润负责的单位，在该类责任中心中，既可以控制 成本，又可以控制收入，从而控制利润。利润中 心是较高层次的责任中心，通常指企业中有独立 收入来源的单位，如、分公司、分厂等。 • 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两类。
四、建立责任会计制度的原则
• • • • • （一）责权利相结合的原则 （二）可控性原则 （三）目标一致性原则 （四）反馈性原则 （五）时效性原则
第二节 责任中心及其类型
• 一、责任中心的意义及设置原则 • （一）责任中心的意义 • 责任中心是各个责任单位能够进行控制的活动区 域，是指承担规定的经管责任，并行使相应职权 的企业内部管理单位。 • 责任中心按其责任对象和权责范围的大小，一般 划分为： • 成本中心、利润中心和投资中心三大类。
二内部转移价格的影响1转移价格对分部的影响a分部c分部生产并出售甲零件给c分部转移价格30a的收入30增加利润提高投资报酬率向a分部购买甲零件用于生转移价格为30c的成本30减少利润降低投资报酬率分部在独立决策时可能会制定出有利于分部利润最大化而不利于公司整体利润水平的转移价格a分部c分部生产并出售甲零件给c分部转移价格30成本24a的收入30增加利润30246c分部能够从外部供应商采采购价格28零件成本28节约成本2如果a分部无法向外出售该零件公司整体将在每个零件上损失4外部成本28内部成本24
• 资本总额（CAPITAL）是使用的全部资本，包括股权 资本和债务资本两部分。
经济增加值的运用调查结果
• 1999年美国思滕思特公司和《财富》杂志 进行的调查显示：
• 应用了EVA概念的66家美国上市公司的股 东在5年内所获得的总回报比投资相似市值 的同类企业高出49％； • 而对全面应用EVA激励机制的公司的股权 投资5年内所获得的回报要比同类投资高出 84％。
EVA的计算公式
• 经济增加值
• ＝税后营业利润－加权平均资本成本率×资本总额
• （EVA＝NOPAT－WACC×CAPITAL） • 税后营业利润（NOPAT）等于税后净营业利润加上利 息支出部分，亦即公司的销售收入减去除利息支出以外 的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值； • 加权平均资本成本率（WACC）是企业资本结构中资本 各个组成部分以其价值为权重的加权平均成本，权益成 本是股东投入资本的期望报酬，债务成本是指借贷资本 利息；
投资报酬率（ROI）=营业利润/营业资产 =营业利润/销售收入×销售收入/营业资产 =销售利润率×资产周转率
【例 10－1】某公司有一个投资中心，本年度销售收入为 5000000 元，营业 资产期初余额为 2200000 元，营业资产期末余额为 2800000 元，营业利润为 600000 元。则该投资中心的投资报酬率计算如下： 投资报酬率（ROI）=营业利润/营业资产 =600000/[ （2200000+2800000）÷2]=24% 也可以进一步分解为： 投资报酬率（ROI）=营业利润/销售收入×销售收入/营业资产 = 销售利润率×资产周转率 =6000000/5000000 ×5000000/[（2200000+2800000）÷2] =12%×2=24% 率。
• （二）责任中心的设置原则 • 1、与企业组织结构相适应的原则
• •
2、能够划清责任、单独核算的原则 3、使责、权、利紧密结合的原则
二、成本中心
• （一）成本中心的概念及其分类 • 成本中心是只对其区域内发生的成本负责的单位， 通常成本中心没有收入，也无须对收入、利润或 投资负责。 • 成本中心有两种类型：基本成本中心和复合成本 中心。 • 基本成本中心是指没有下属成本中心的成本中心， 复合成本中心是指有若干个下属成本中心的成本 中心。
四、投资中心
• （一）投资中心的概念 • 投资中心是指，既要对成本、收入、利润负责， 又要对投入的资金使用效果负责的责任中心。投 资中心是最高层次的责任中心，是企业范围内有 权进行投资的单位，如事业部、分公司、分厂。 由于投资中心需要对投资的效果负责，因此，一 般拥有充分的经营决策权和投资决策权。
• 可控成本应当满足以下条件，否则的话，便是不 可控成本。 • （1）成本中心有办法知道将发生什么性质的耗费； • （2）成本中心有办法计量它的耗费金额； • （3）成本中心有办法控制并调节它的耗费水平。 • 当然，成本的可控与不可控是相对的，责任中心 的层次越高，其可控成本的范围越大，较低层次 责任中心的可控成本一定是其所属的较高层次责 任中心的可控成本。
• 实行责任会计制度，必须为每个责任中心编制责 任预算，责任预算是每个责任中心的责任目标的 表现形式，是对有关经济活动进行调节、控制的 标准，也是日后进行业绩考评的标准。
二、责任预算的编制 １、自上而下的方式
在自上而下方式下，以企业总预算为基础，从责任中 心的角度，对总预算进行层层分解，从而形成各责任 中心的责任预算。在该方式下，企业总预算的目标， 按照企业内部各责任中心进行划分，落实到企业的各 个部门和各级责任单位，从而确保企业总体目标的实 现。
第十五章 责任会计
第十五章 责任会计
本章主要内容
一、责任会计概述 二、责任中心
三、责任预算及责任报告 四、责任中心业绩考评的方法 五、内部转移价格
第一节 责任会计概述
• 一、责任会计的概念 • 分权管理使得企业内部的各分权单位的相对独立 性提高，同时，使得企业最高决策层对企业整体 的控制有赖于对各分权单位的目标规划、控制及 对各分权单位的责任履行情况的考核。所有这一 系列包括分权单位的划分、对各分权单位的分工 负责的经济活动进行规划与控制的一套专门系统， 即称为责任会计。
2、剩余收益
剩余收益指标是针对投资报酬率指标的缺陷而提出的一个 考核指标，该指标弥补了投资报酬率指标的缺陷，其计算 公式如下：
剩余收益=营业利润-（营业资产×预期最低投资报酬率）
【例 10－2】某公司有一个投资中心，营业资产平均余额为 500000 元，营 业利润为 80000 元，该公司各投资中心的加权平均投资报酬率为 10%，计划期 间该公司有两个投资项目： 项目（1） ：预计投资额为 250000 元，预期营业利润为 24100 元。 项目（2） ：预计投资额为 300000 元，预期营业利润为 36000 元。 要求： 1） 计算该投资中心的目标剩余收益、目标投资报酬率。 2） 用目标剩余收益和投资报酬率来评价两个项目是否可以接受。 为了看起来清楚，编制目标投资报酬率及剩余收益分析表如下： 表 10-1
投资中心可以通过提高销售利润率或加快资产的周转速度来提高投资报酬
• 投资报酬率指标也存在其固有的缺陷，尤其是 作为对投资中心进行考核评价的标准时，其缺陷 更明显，具体表现在： • 1、当一个投资项目的投资报酬率高于某投资中 心的投资报酬率，而低于整个企业的投资报酬率 时； • 2、或当一个投资项目的投资报酬率低于某投资 中心的投资报酬率，而高于整个企业的投资报酬 率时， • 投资中心往往只顾本中心的利益，而忽视企业 整体的利益，接受对整个企业不利的投资项目或 放弃对整个企业有利的投资项目。
中央企业案例
• 中央企业EVA与净利润对比图
• （2003年、183家）
企业数目 净利润和EVA值（亿元）
净利润为正
1456 156 49 27
134
净利润为负
856 -54 -789
EVA为正
EVA为负
净利润
EVA
净利润
EVA
五、各责任中心之间的相互关系
• 企业的责任中心按照控制区域和权责范围的大小， 分为了成本中心、利润中心和投资中心，三类中心 间存在着内在的联系，每个责任中心必须对其分工 负责的指标对其上一级责任中心承担责任。
（二）利润中心的责任目标 利润中心的责任目标是各利润中心的不同形式的目标 利润水平。利润中心的目标利润应当按照企业的总体 利润目标及对责任中心的收入、责任成本的分解来确 定。 1、可控利润 2、直接利润 直接利润是指利润中心对总管理费用和对公司利润的 贡献。该指标的计算包含全部与利润中心相关的费用， 不管这些费用项目是否完全在利润中心的控制之下， 而企业总部发生的费用不分配给利润中心。 3、贡献毛益 由于利润中心无法控制固定成本，因此，对利润中心 设立的责任目标应当是贡献毛益。
案例
（元）
销售收入 经营费用 实现利润 税（ 25% ） 税后净利润 投入资本 投资报酬率 资本成本（*10%） EVA +1,000 -500 500 -125 375 4,000 9.375% -400 -25
公司的税后净利
润并不能真实客 观的反映公司的 经营业绩。
中央企业案例
• 2003年183家中央企业共创造净利润为 1402亿元，盈利企业共有156家。我们以资 本成本率为5%测算，创造的经济增加值只 有67亿元，创造价值的企业仅有49家。
• （二）成本中心的责任目标 • 成本中心的责任目标是责任成本，是其可以直接 控制或间接控制的成本，不是传统的产品成本。 • 1、可控成本 • 成本中心所发生的成本有些是成本中心能够控制 的，有些则是成本中心不能控制的。成本中心的 责任成本首先必须是成本中心的可控成本，如果 责任成本超出了成本中心的控制范围，那么无论 成本中心采取何种措施、做出多大的努力都不能 影响责任成本的执行效果，这本身有背于责任中 心及责任目标设立的目的。
二、责任会计的产生与发展
• （一）经验管理阶段萌生了责任会计的思想
• （二）科学管理阶段形成了责任会计的原始形态 • （三）现代管理阶段发展并完善了责任会计 •
•
1、行为科学使责任会计得到发展
2、管理科学使责任会计进一步得到完善
三、责任会计的基本内容和作用
• （一）责任会计的基本内容 • 1、设立责任中心 • 2、编制责任预算 • 3、建立跟踪记录系统 • 4、进行反馈控制 • 5、进行业绩考评 • （二）责任会计的作用 • 1、有利于贯彻企业内部经济责任制 • 2、有利于保证经营目标的一致性
（二）投资中心的责任目标 投资中心的责任目标是相应的反映投资效果的
指标，主要是投资报酬率和剩余收益两项指标。
１、投资报酬率
投资报酬率，是全面评价投资中心各项经营活动的综 合性指标，既能反映投资中心的销售利润水平，又能 反映资产的使用效果，其计算公式如下：
投资报酬率（ROI）=营业利润/投资额 或：
3、经济增加值
• 经济增加值（Economic Value Added）引入考 核体系是1982年美国思滕思特公司提出的，其核 心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于 其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会 为股东创造价值。
• EVA是协调股东和管理人利益的经营绩效考核方 法，是企业全面价值管理体系的基础和核心。