企业执行力提升PPT课件

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班
有近视 喜欢看电影 喜欢听音乐 喜欢赶时髦
会弹钢琴 童年尿过床 会弹吉他 经常上网
会讲外语 喜欢踢足 喜欢卡拉ok 不小心踩过 是单身贵族
球
大便
喜欢赌博 抽烟10年 到过外国旅 不喝咖啡 游
喜欢吃辣
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课程大纲
引言、主管的执行力 一、主管的角色错位 二、职业化态度塑造 三、员工激励技巧
有两个以上主人的猴子
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管理者常见病症
•新主管并发症 •老主管综合症
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“年轻主管并发症”：
惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘 记管理职责—计划、安排、督导等， 仍定位于骨干员工
不习惯培训和授权员工，与其花时间 教员工或教不会，还不如自己做
好好先生、怕得罪人，不敢管理 敢于管理、强加于人，简单粗暴
问题:：
赞美与捧场、 奉承有何不同？
• 独特----创意力
• 感受强烈----感知 第43页/共58页 力
人的个性原理
• 每个人的个性都是独特的， 且与生俱来
• 每个人的个性都是各有其优缺 点 • 人的个性会随人生履历而变化
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人际性格解析法
外向
活泼型
重人际
和平型
力量型
重事物
分析型
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激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理
激励因素 保健因素
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Y理论 X理论
期望领导法:
（1）针对员工现状做意愿技能分析： 技能
老兵
10
5
病猫
10 明星
5 5 10
5 新人
意愿
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期望领导法:
（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。
自我管理
角色定位 心智修炼 时间管理
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人员管理
员工激励 有效沟通 团队建设
主管与下属的关系:
管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？
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积极的人性假设
X理论 ------------
他们讨厌工作 必须强迫、威胁
拖拉完成工作 消极被动
缺乏责任感
Y理论 ----------------
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引言、主管的执行力
20世纪70年代，欧美企业家和管理学家 的研究发现：企业发展的软肋是执行力 偏弱，而非战略规划。
为什么管理者执行力会偏弱呢？统计显 示80%的管理者是半路出家，即业务能手 和技术骨干提拔晋升而来。他们凭经验、 感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石 头过河，而河上却早已架好了桥。
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关注执行能力
ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功 是5%的战略加95%的执行。
CEO为什么会失败呢？中层管理者缺乏职 业的管理能力，只会使得企业“徒有腾飞 的愿望”。
给管理者补课、加油、充电、打基础，重 新安装一双腾飞的翅膀，并推动其迅速助 跑，一飞冲天。
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管理者的执行力
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管理方格图
1.9
5.5
1.1 12 3 4 5 67 89
关心生产
9
9.9
8
7
6
5
关 心
4员
3工
2
1
9.1
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情境领导、权变理论：
领导风格
支持式
关
心
人
授权式
教导式 命令式
M4
M3
M2
M1
下级成熟度
抓组织
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感谢您的观看！
三洋主管管理执行力提升
58
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管理者做什么：
接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量
员工做什么：
愉快的做事
领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事
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主管存在的价值
集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质，
而在于团队的绩效，即下属的表现。
让我们一起来约定
关闭手机或设置振动 坚持完成全天的学习
并且 睁开我们明亮的眼睛 敞开我们纯净的心灵 投入我们满腔的热情 支持我们同行的朋友
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团队规则
准时 微笑
全程参与 赞美
敞开心胸 充分交流
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让我认识您(BINGO图)
喜欢打 篮球
工作超过 十年
喜欢喝 绿茶
谈过三次 搭公交车上 会使用电脑 会驾汽车
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情商与自我态度控制 • 情商：了解自己、控制自己的情绪和
（EQ） 与行为的能力 了解他人、影响他人的情绪和 与行为的能力
• 逆商：面对逆境、超越逆境的能力
（AQ）
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挖掘激发人生潜能
•测试：你有多大的潜能？
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久经考验的成功公式
•成功= 专业 + 人际关系
教练和导师
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管理层次与角色：
高层领导
决策者
中层主管
一线主管
监督执行者
为什么 干什么
如何做
何时做
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“问题猴子”的管理
每个人都应该照看好自己的猴子 每个人都应该明白自己应该照看哪些猴
子、如何照看好、好的标准是什么 不要把自己的猴子交给别人，也不要替
下属照看猴子 不要出现无人照看的猴子，也不要出现
利用：资源互补、最高效率
开发：提升员工技能
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管理理论的发展：
科学管理学派：改善工作程序，提高效率。 人际关系学派：高效率工作来自好的人际
关系。员工是社会人，有 需求，要激励。 系统理论：企业整体因素有人、组织结 构、 技术和环境等，分封闭系统 和开放系统。 权变理论：据当前实际情况，顺势应变。
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心智修练与人生成长
• 心智修练的三层次：
依赖
传统人
独立
新人类
互赖 管理者
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没有计划目标的人
• 很多人其实在二三十岁就已经去世了， 只不 过是到了七八十岁才埋掉而已。
• 没有目标的人将永远为有目标的人完成目标。
不知道自己该做什么和怎么做的人， 将一辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎。
没有绩效产生，主管一文不值。
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主 管—
不是你做了什么， 而是你的员工做了什么！ 保龄球的服饰、姿势不代表分数！
主管最重要的事情是创造团队绩效
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主管的自身角色
学习者：技能比知道更重要 模范者：言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 培训者：部属的指导者、辅导员、
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管理者的自我设计
• 理想和抱负 • 价值观与责任感 • 目标与方向 • EQ与AQ • 学习力与知识 • 形象与气度
▪职业道德和素养 ▪礼仪与举止 ▪沟通与谈判
▪人际关系与团队建设
▪管理技能与领导艺术
▪职业发展与生涯规划
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三级光明思维
• 一级 任何事物都有正、反面 • 二级 反面可能向好的方面转变 • 三级 无论好坏都能激励我的前进
•战略流程 •人员流程 •运营流程
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变革的年代—
1、温水中的青蛙，为什么会被煮死？ 2、在变革的年代，唯一不变的就是变。 3、变革的年代有三种人：
领先者、跟随者、淘汰者。 4、面对变革的积极心态，归因于内。
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管理者 ——
主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 管理者
阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 管理者
管理的循环
PLAN — 目标计划与方法计划
DO
— 教育训练与作业实施
CHECK — 过程检核与结果检核
ACTION — 改善与行动
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管理工作的五项职能：
控制
计划
组织
指挥
人事
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管理人的职责
（1） 制订部门发展建设规划和价值使命 （2） 明确长、中短期目标 （3） 确定部门工作任务并建立运行程序 （4） 确定工作计划 （5） 组织部门成员 （6） 建立教育培训计划与管理机制 （7） 建立沟通平台与团队文化 （8） 建立激励与奖惩机制 （9） 建立授权与监控辅导机制 （10）发现与解决问题
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激励的方法
目标激励 竞赛激励 用人激励 物质激励 关怀激励 惩罚激励
民主激励 竞争激励 授权激励 精神激励 感情激励 尊重激励
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压力激励 表率激励 信任激励 赏识激励 渲泄激励 信息激励
激励小技巧：
亲笔写一封感谢便条 请上级给员工打一个电话 请员工喝茶、吃饭 小的进步立即表扬 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣 经常走走，打打招呼 神秘小礼品
内向
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三、员工激励技巧
故事：罗森塔效应，
皮格马利翁效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待）
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工作表现局限性
• 社会标定 • 心理定势 • 能力 • 性格 • 需要 • 态度
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马氏需求论：
自我实现
自尊 （成为自己能 力
社交 （认同感等） 所能达成的人）
安全 （朋友等）
生理 （一份安定
（食物等）
的工作等 ）
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激励与保健因素
使职工非常不满意的因素
使职工非常满意的因素
公司的政策与行政管理
工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞赏
人事关系
工作本身的挑战和兴趣
工作环境或条件
工作职务上的责任感
薪金
工作的发展前途
工作的安全感
个人成长、晋升的机会
（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。
（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。 （5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。 （6）进入下一轮回。
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有效的激励技巧：
（1）百分俱乐部： （2）听取下属建议： （3）与员工共享成果 （4）三明治式的批评 （5）目标激励 （6）诱导比强迫好 （7）巧用赞美肯定和鼓励
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管理者的困境：
决策层批评同情员工，执行力不够； 员工批评没有人情味，只顾抓工作。 管理者应如何处理好自己、员工和组织
之间的关系并达到企业目标呢？
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一、主管的角色错位
管理：运用各种资源去达成
企业目标的过程。
“运用”的含义：
获取：资源 调度：人与资源组合
企业的目标 是什么？
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现场管理的对象
产品的质量(按量) 成本 交货期(按时)
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现场管理的内容
创造良好的作业环境：人员、物质、设备 消除不利因素和异常原因，防范措施 解决现场问题，排序并探索解决方案 建立合理有效的组织机构，协同作业
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二、职业化态度塑造
• 管理者的自我设计 • 心智修练与人生成长 • 情商与自我态度控制 • 人际性格解析法
100% 15%
85%
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卡耐基人际关系原则
• 不批评、不指责、不抱怨--批评、指责、抱怨的杀伤力
• 以对方需求为中心--换位思考 迎合对方内心深处的渴望
• 尊重人性 • 欣赏、赞美、推崇
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赞美的要诀：
• 真诚----人格
• 真实----人品
• 具体----观察力 • 恰当----洞察力
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“老主管综合症”
经验主义，惯性思维，思想保守，不愿 创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理， 得过且过，无功无过。
工作目标不明确，制定计划不周详，管 理执行不到位，行为过程不控制，事后 检讨不改进。
对下属的指导、纠正、严格要求不够， 过于泛人情化。
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管理技能：
他们视工作如游戏 激发内心的工作快感
主动完成工作 通过激励，能认同企业
勇挑重担，积极向上
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管理的两难现象
有情的领导 无情的管理 绝情的制度
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管理人的职责
管理的职能
分析——计划——执行——控制
管理的循环
计划——执行——检讨——改进 （即P－D－C－A循环）
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专业
概括
能力
能力
人际
技
能力
能
要
求
职务
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主管的十大技能（MTP）
自我管理：1、角色认知 2、时间管理 3、有效沟通
绩效管理：4、目标管理 5、员工激励 6、绩效评估
高效团队：7、卓越领导力 8、教练技术 9、有效授权 10、团队建
设
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主管管理技能结构
工作管理
目标管理 计划跟进 绩效评估