ZZYX集团绩效考核方案
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– 组织集团总部各中心负责人、子公司总经 理的业绩考核；
– 依据集团总部各中心负责人、子公司总经 理的目标责任考核结果确定年终奖金总额 方案。
子公司企业管理部
– 组织制定《子公司年度经营计划》、 《部门年度、月度工作计划》；
– 审核部门经理的月度业绩指标； – 组织完成部门经理的月度业绩考核。
集团人力资源中心
总裁 总裁 总裁 总经理
部门经理助理（含）以下及 技术员工
部门经理
人力资源中心
总经理
第4页
考核维度
重点工作目标绩效：
指被考核者在考核周期内的重点工作任务目标，此工作任务目标的完成与否
目 标
直接影响到年度经营计划目标的顺利实现。一般情况下，占总体目标绩效的 70%；
绩 临时督办工作绩效：
效 指被考核者在考核周期内，对临时安排的重要工作目标完成情况，此工作任
D
值，因不可控因素造成的设计变更
成本增加可不予计算）
E
第11页
考核结果认定
对应百分值区间 101以上 90-100 80-89 70-79 60-69 59以下
对应考核系数 1.2 1.1 1 0.8 0.6 0.5
对应考核等级 A+ A B C D E
第12页
考核结果监控
考核分类
考核结果监控
总裁办对集团各中心的考 考核系数全部在1以上或者全部在1以下的考核结果将被视为无
季度考核
监督、指导本中心、 公司实施计划
模板\考核表单\中高层人员月度计划和考核表.xls
《备案》
审核 审批 绩效兑现 第16页
运营监控中心的绩效管理任务及考核流程——续
运营监控中心
经营计划调整方案
集团各中心总监、子公司总经 人力资源中心 理
决策委员会
审批
调整目标责任
重新确认目标责任
监督、指导本中心 或本公司实施
85-76
0.7
75以下
0.5
A
设计任务量达成情况=[实际完成的
B C
设计研发 部
设计面积/计划完成的设计面 积]×100 （说明：实际完成设计面积为经设
D
计成果评审确定的的实际设计面积）
E
A+
设计变更控制达成情况＝[设计变
A
更成本控制率目标值/设计变更成
B C
成本管理 部
本控制率实际值]×100 （其中设计变更成本控制率=项目 设计变更增加的成本/项目实际产
2、被评价者的职业生涯规划、培训等。
第8页
考核周期之年度考核
考核周 期
年度考核
考核对象
总裁办 子公司 各中心 子公司总经理、副总 经理、总工、总经理
助理
各中心总监
集团、子公司经理及
应用：
以下员工
考核内容
《集团年度经营计划》 《子公司目标责任书》
《中心目标责任书》 《子公司目标责任书》 《高层管理人员能力态
第3页
主要考核关系
机构分类
考核对象
集团年度经营计划完成情况
集团总部
各中心总监
考核者 董事会
总裁办
考核组织部门 考核结果审批
运营监控中心
董事长
运营监控中心
总裁
经理级（含）以下员工
各中心负责人 人力资源中心
房地产 子公司
子公司年度经营目标完成情 况
总经理
副总经理、各部门经理
总裁办 总裁办 总经理
运营监控中心 运营监控中心 企业管理部
第14页
目录
一、考核方案思路 二、考核工作流程及表格应
用 三、部分问题解决思路
第15页
运营监控中心的绩效管理任务及考核流程
运营监控中心
编制 《集团年度经营计划》
集团各中心总监、子公司总经 人力资源中心 理
决策委员会
审批
编订《目标责任书》
签订《目标责任书》
审核
《月度工作计划》
组织召开 集团月度经营计划会 下发《月度工作计划》 组织周例会、数据收集 《月度工作计划》考评
区间
激励系数
激励系数
激励系数
A+
101以上
1.4
1.2
A
90-100
1.2
1.1
1
B
80-89
1
1
C
70-79
0.8
0.8
0.8
D
60-69
0.6
0.6
0.6
E
59分以下
0.5
0.5
0.5
目标难度设置频率
部门分类
A类目标
B类目标
C类目标
业务部门
不超过2个月
不超过3个月
不限制
职能部门
无
不超过3个月
不限制
第22页
也可依据项目开发计划的关键节点计划和节点重要程度设定相关部 门激励上限
关键节点
完成时间
关键责任部门
责任程度
第21页
问题一：如何平衡业务与职能部门在考核过程中工作强度、难度和 工作量的不对等问题
解决思路：针对业务部门和职能部门的工作，在月度定目标之初，为各部门设定A、B或
C类工作目标；同时，限制相关工作目标类别的设定频率，针对不同类型的工作目标设
定激励上限。
对应考核
对应百分值
A类目标
B类目标
C类目标
等级
ZZYX集团绩效考核方案
目录
一、考核方案思路 二、考核工作流程及表格应
用 三、部分问题解决思路
第2页
绩效考核的主要组织机构有集团人力资源中心、集团运营监控 中心和子公司企业管理部，其分工如下：
集团运营监控中心
– 组织制定《集团年度经营计划》、《集团 各中心、各子公司目标责任书》；
– 审核集团总部各中心负责人、子公司总经 理的业绩指标；
– 编制和修订《绩效管理制度》，编制和修订绩效考核标准； – 审核集团经理级（含）、子公司部门经理助理级（含）以下岗位的考核指标，并组织相关业绩评定； – 组织集团全员的能力态度考评工作； – 汇总和分析考核结果，协助考核者一起分析绩效考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； – 负责受理并组织处理考核投诉； – 负责集团全体员工绩效考核结果的归档和保管。 – 负责依据绩效考核结果制定年度奖金分配方案。
考核对象月度实发绩效工资=岗位等级工资标准*绩效工资比例*月度考核系数
第6页
考核周期之-季度考核
考核周 期
考核对象
考核内容
考核维度 权重 合计
集团各中心总监、经 月度目标绩效加权均 目标绩效 100% 100%
理
值
季度考 子公司总经理、副总 月度目标绩效加权均 目标绩效 100% 100%
核 经理、总工、总经理
高层人员（指集团各中心总监、子公司总经理）年度个人绩效考核结果为D的，或连 续两个年度不高于C的，其薪酬等级自动调低一级；
其他中层及以下人员在一个考核年度内，连续或累计6个月度考核结果为A的，或连续 获累计12个月度不低于B的，其薪酬等级自动调高一级；
其他中层及以下人员在一个考核年度内，连续或累计5个月度考核结果为D的，或连续 或累计8个月度不高于C的，其薪酬等级自动调低一级；
第7页
考核周期之半年考评
评价项目 工作能力
工作态度
高层人员 决策能力（15%） 团队领导（15%） 沟通能力（10%） 培养下属（10%） 问题解决（15%） 创新能力（15%） 团队合作（10%） 敬业负责（10%）
评价指标 中层人员 计划能力（15%） 组织协调（10%） 沟通能力（15%） 培养下属（15%） 问题解决（15%） 分析判断（10%） 协调配合（10%） 敬业负责（10%）
考
务间接影响到年度经营计划目标的顺利实现。一般情况下，占总体目标绩效
核
的10%
维
配合工作目标绩效：
度
指为顺利完成公司目标需要被考核者积极配合的工作任务完成情况，一般情 况下占总体目标绩效的20%
高层管理人员能力态度
能 如决策策、团队培养、沟通、培养下属、问题解决、敬业责任等 力 中层管理人员能力态度 态 度 如：计划、组织、分析判断、协调配合、下属培养、敬业责任等
一般员工 计划能力（10%） 执行能力（15%） 沟通能力（10%） 学习能力（10%） 分析判断（10%） 专业应用（15%） 团队合作（10%） 组织纪律（10%） 敬业责任（10%）
应用：
全员的半年能力态度考评结果不影响被评价者绩效工资的发放，评价的结果会影 响：
1、被评价者的年终考核结果及年终奖分配；
核
效考核，运营监控中心有权统一按照1做相关认定和兑现。
总经理对副总、总工、总 助的考核
总经理对各部门经理的考 核
总经理对副总、总工、总助的考核结果的平均值不得超过总裁 办审定的该总经理的最终评定结果；
总经理办公会对各部门经理的考核结果的平均值不得超过总裁 办审定的该总经理的最终评定结果
集团总监对下属员工的考 核
度》 《本中心目标责任书》 《高层管理人员能力态
度》 月度目标绩效均值 能力态度评价均值
考核维度 权重 合计
目标绩效 目标绩效 目标绩效 目标绩效 能力态度
100% 100% 100% 80% 20%
100% 100% 100% 100%
目标绩效 能力态度
80% 100% 20%
目标绩效 能力态度
80% 100% 20%
年度考核结果的兑现体现在年终奖金总额的确定和考核对象的年终奖金发放，发 放标准参照《薪酬管理制度》中，年终奖提取及奖金发放办法。
第9页
考核指标设置——不可量化指标
工作没有按照既定目标开展，得0分； 工作虽开展，但比计划时间延迟时间较长，严重影响相关工作开展，
得1-59分； 工作任务完成时间比计划时间稍有延迟，对相关工作的开展影响较小，
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
月度考 集团经理助理级（含） 月度工作目标
目标绩效 100% 100%
核
以下员工
应用： 子公司经理助理级
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
月度考评对象（的含考）评以结下果员作工为季度考核的参考数据，体现在季度绩效工资的兑现
上；
月度考核的兑现体现在考核对象上月度的绩效工资发放上，具体发放额度的计算 公式为：
数据收集 公司总体经营计划考核
目标责任考核
模板\考核表单\目标责任考核表.xls
审批
目标责任兑现 第17页
企业管理部的绩效管理任务及考核流程
企业管理部
各部门
人力资源中心
编制 《本公司年度经营计划》
备案
编制《部门年度工作计划》
决策委员会
审批
审核
审批
备案
《月度工作计划》
下发《月度工作计划》 组织周例会、数据收集 部门月度工作计划考核
一般员工能力态度
如：计划、执行、学习、分析判断、专业应用、组织纪律等
第5页
考核周期之月度考核、考评
考核Fra Baidu bibliotek 期
考核对象
考核内容
考核维度 权重 合计
月度考 集团各中心总监、经
评
理
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
子公司总经理、副总 经理、总工、总经理
助理
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
各部门经理
C、 成本：实际值/
编 号
指标名称
考核量化标准 百分区间 考核系数 考核等级
数据来源
计算公式
111以上
1.2
A+
101－110
1.1
设计任务 1 量达成情
91－100
1
况
81－90
0.8
71-80
0.7
70以下
0.5
111以上
1.2
106－110
1.1
2
设计变更 控制情况
96－105 86－95
1 0.8
第19页
人力资源中心的绩效管理任务及考核流程-续
人力资源中心
各考核者
组织员工能力态度评价
对被考核对象进行能力态度评价
统计、分析 年终考核参数
员工职业规划、培养计划
备案、反馈
模板\考核表单\能力态度评价表.xls
决策委员会 总经理办公会
审批
第20页
目录
一、考核方案思路 二、考核工作流程及表格应
用 三、部分问题解决思路
监督、指导本部门实施计划
模板\考核表单\中高层人员月度计划和考核表.xls
《备案》
审批
绩效兑现
第18页
人力资源中心的绩效管理任务及考核流程
各中心、各部门
人力资源中心
员工月度工作计划
审核、备案
决策委员会、总经理办公 会
计划落实 实施考核
组织部门员工月度计划考核 统计、审核 绩效兑现
审批
模板\考核表单\一般员工月度计划和考核表.xls
得60-69分； 工作任务按计划时间完成，但未按质量要求完成，不影响相关工作开
展，得70-79分； 工作任务按时、按质完成，得80-89分； 工作任务提前保质、保量、高效完成，得90分以上。
第10页
考核指标设置——可量化指标
通用可量化指标
A、进度：实际值/目标值 目标值
关键可量化指标
B、质量：满意度、评价的得分等
值
助理
应用： 子公司部门经理级 月度目标绩效加权均 目标绩效 100% 100%
季度考核的兑现体现在被考核者上季度的绩效值工资发放上，具体发放额度的计算
公式为：
考核对象季度实发绩效工资=岗位级别工资*绩效工资比例*3*上季度考核系数加 权均值
不足3个月的按照实际在岗的月数进行计算
特殊说明：季度中凡出现一次考核结果为E（60分以下）的情况，季度绩效工资 按E档（50%）计算
子公司部门经理对下属员 工的考核
集团各中心总监对本部门全体员工考核结果的平均值不得超过 经总裁办审定的该部门负责人最终评定结果；
子公司部门经理对部门员工考核结果的平均值不得超过经总经 理审批的该部门经理最终评定结果
第13页
考核结果应用（工资等级调整、职业规划、培训指导）
高层人员（指集团各中心总监、子公司总经理）年度个人绩效考核结果为A的，或连 续两个年度不低于B的，其薪酬等级自动调高一级；
– 依据集团总部各中心负责人、子公司总经 理的目标责任考核结果确定年终奖金总额 方案。
子公司企业管理部
– 组织制定《子公司年度经营计划》、 《部门年度、月度工作计划》；
– 审核部门经理的月度业绩指标； – 组织完成部门经理的月度业绩考核。
集团人力资源中心
总裁 总裁 总裁 总经理
部门经理助理（含）以下及 技术员工
部门经理
人力资源中心
总经理
第4页
考核维度
重点工作目标绩效：
指被考核者在考核周期内的重点工作任务目标，此工作任务目标的完成与否
目 标
直接影响到年度经营计划目标的顺利实现。一般情况下，占总体目标绩效的 70%；
绩 临时督办工作绩效：
效 指被考核者在考核周期内，对临时安排的重要工作目标完成情况，此工作任
D
值，因不可控因素造成的设计变更
成本增加可不予计算）
E
第11页
考核结果认定
对应百分值区间 101以上 90-100 80-89 70-79 60-69 59以下
对应考核系数 1.2 1.1 1 0.8 0.6 0.5
对应考核等级 A+ A B C D E
第12页
考核结果监控
考核分类
考核结果监控
总裁办对集团各中心的考 考核系数全部在1以上或者全部在1以下的考核结果将被视为无
季度考核
监督、指导本中心、 公司实施计划
模板\考核表单\中高层人员月度计划和考核表.xls
《备案》
审核 审批 绩效兑现 第16页
运营监控中心的绩效管理任务及考核流程——续
运营监控中心
经营计划调整方案
集团各中心总监、子公司总经 人力资源中心 理
决策委员会
审批
调整目标责任
重新确认目标责任
监督、指导本中心 或本公司实施
85-76
0.7
75以下
0.5
A
设计任务量达成情况=[实际完成的
B C
设计研发 部
设计面积/计划完成的设计面 积]×100 （说明：实际完成设计面积为经设
D
计成果评审确定的的实际设计面积）
E
A+
设计变更控制达成情况＝[设计变
A
更成本控制率目标值/设计变更成
B C
成本管理 部
本控制率实际值]×100 （其中设计变更成本控制率=项目 设计变更增加的成本/项目实际产
2、被评价者的职业生涯规划、培训等。
第8页
考核周期之年度考核
考核周 期
年度考核
考核对象
总裁办 子公司 各中心 子公司总经理、副总 经理、总工、总经理
助理
各中心总监
集团、子公司经理及
应用：
以下员工
考核内容
《集团年度经营计划》 《子公司目标责任书》
《中心目标责任书》 《子公司目标责任书》 《高层管理人员能力态
第3页
主要考核关系
机构分类
考核对象
集团年度经营计划完成情况
集团总部
各中心总监
考核者 董事会
总裁办
考核组织部门 考核结果审批
运营监控中心
董事长
运营监控中心
总裁
经理级（含）以下员工
各中心负责人 人力资源中心
房地产 子公司
子公司年度经营目标完成情 况
总经理
副总经理、各部门经理
总裁办 总裁办 总经理
运营监控中心 运营监控中心 企业管理部
第14页
目录
一、考核方案思路 二、考核工作流程及表格应
用 三、部分问题解决思路
第15页
运营监控中心的绩效管理任务及考核流程
运营监控中心
编制 《集团年度经营计划》
集团各中心总监、子公司总经 人力资源中心 理
决策委员会
审批
编订《目标责任书》
签订《目标责任书》
审核
《月度工作计划》
组织召开 集团月度经营计划会 下发《月度工作计划》 组织周例会、数据收集 《月度工作计划》考评
区间
激励系数
激励系数
激励系数
A+
101以上
1.4
1.2
A
90-100
1.2
1.1
1
B
80-89
1
1
C
70-79
0.8
0.8
0.8
D
60-69
0.6
0.6
0.6
E
59分以下
0.5
0.5
0.5
目标难度设置频率
部门分类
A类目标
B类目标
C类目标
业务部门
不超过2个月
不超过3个月
不限制
职能部门
无
不超过3个月
不限制
第22页
也可依据项目开发计划的关键节点计划和节点重要程度设定相关部 门激励上限
关键节点
完成时间
关键责任部门
责任程度
第21页
问题一：如何平衡业务与职能部门在考核过程中工作强度、难度和 工作量的不对等问题
解决思路：针对业务部门和职能部门的工作，在月度定目标之初，为各部门设定A、B或
C类工作目标；同时，限制相关工作目标类别的设定频率，针对不同类型的工作目标设
定激励上限。
对应考核
对应百分值
A类目标
B类目标
C类目标
等级
ZZYX集团绩效考核方案
目录
一、考核方案思路 二、考核工作流程及表格应
用 三、部分问题解决思路
第2页
绩效考核的主要组织机构有集团人力资源中心、集团运营监控 中心和子公司企业管理部，其分工如下：
集团运营监控中心
– 组织制定《集团年度经营计划》、《集团 各中心、各子公司目标责任书》；
– 审核集团总部各中心负责人、子公司总经 理的业绩指标；
– 编制和修订《绩效管理制度》，编制和修订绩效考核标准； – 审核集团经理级（含）、子公司部门经理助理级（含）以下岗位的考核指标，并组织相关业绩评定； – 组织集团全员的能力态度考评工作； – 汇总和分析考核结果，协助考核者一起分析绩效考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； – 负责受理并组织处理考核投诉； – 负责集团全体员工绩效考核结果的归档和保管。 – 负责依据绩效考核结果制定年度奖金分配方案。
考核对象月度实发绩效工资=岗位等级工资标准*绩效工资比例*月度考核系数
第6页
考核周期之-季度考核
考核周 期
考核对象
考核内容
考核维度 权重 合计
集团各中心总监、经 月度目标绩效加权均 目标绩效 100% 100%
理
值
季度考 子公司总经理、副总 月度目标绩效加权均 目标绩效 100% 100%
核 经理、总工、总经理
高层人员（指集团各中心总监、子公司总经理）年度个人绩效考核结果为D的，或连 续两个年度不高于C的，其薪酬等级自动调低一级；
其他中层及以下人员在一个考核年度内，连续或累计6个月度考核结果为A的，或连续 获累计12个月度不低于B的，其薪酬等级自动调高一级；
其他中层及以下人员在一个考核年度内，连续或累计5个月度考核结果为D的，或连续 或累计8个月度不高于C的，其薪酬等级自动调低一级；
第7页
考核周期之半年考评
评价项目 工作能力
工作态度
高层人员 决策能力（15%） 团队领导（15%） 沟通能力（10%） 培养下属（10%） 问题解决（15%） 创新能力（15%） 团队合作（10%） 敬业负责（10%）
评价指标 中层人员 计划能力（15%） 组织协调（10%） 沟通能力（15%） 培养下属（15%） 问题解决（15%） 分析判断（10%） 协调配合（10%） 敬业负责（10%）
考
务间接影响到年度经营计划目标的顺利实现。一般情况下，占总体目标绩效
核
的10%
维
配合工作目标绩效：
度
指为顺利完成公司目标需要被考核者积极配合的工作任务完成情况，一般情 况下占总体目标绩效的20%
高层管理人员能力态度
能 如决策策、团队培养、沟通、培养下属、问题解决、敬业责任等 力 中层管理人员能力态度 态 度 如：计划、组织、分析判断、协调配合、下属培养、敬业责任等
一般员工 计划能力（10%） 执行能力（15%） 沟通能力（10%） 学习能力（10%） 分析判断（10%） 专业应用（15%） 团队合作（10%） 组织纪律（10%） 敬业责任（10%）
应用：
全员的半年能力态度考评结果不影响被评价者绩效工资的发放，评价的结果会影 响：
1、被评价者的年终考核结果及年终奖分配；
核
效考核，运营监控中心有权统一按照1做相关认定和兑现。
总经理对副总、总工、总 助的考核
总经理对各部门经理的考 核
总经理对副总、总工、总助的考核结果的平均值不得超过总裁 办审定的该总经理的最终评定结果；
总经理办公会对各部门经理的考核结果的平均值不得超过总裁 办审定的该总经理的最终评定结果
集团总监对下属员工的考 核
度》 《本中心目标责任书》 《高层管理人员能力态
度》 月度目标绩效均值 能力态度评价均值
考核维度 权重 合计
目标绩效 目标绩效 目标绩效 目标绩效 能力态度
100% 100% 100% 80% 20%
100% 100% 100% 100%
目标绩效 能力态度
80% 100% 20%
目标绩效 能力态度
80% 100% 20%
年度考核结果的兑现体现在年终奖金总额的确定和考核对象的年终奖金发放，发 放标准参照《薪酬管理制度》中，年终奖提取及奖金发放办法。
第9页
考核指标设置——不可量化指标
工作没有按照既定目标开展，得0分； 工作虽开展，但比计划时间延迟时间较长，严重影响相关工作开展，
得1-59分； 工作任务完成时间比计划时间稍有延迟，对相关工作的开展影响较小，
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
月度考 集团经理助理级（含） 月度工作目标
目标绩效 100% 100%
核
以下员工
应用： 子公司经理助理级
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
月度考评对象（的含考）评以结下果员作工为季度考核的参考数据，体现在季度绩效工资的兑现
上；
月度考核的兑现体现在考核对象上月度的绩效工资发放上，具体发放额度的计算 公式为：
数据收集 公司总体经营计划考核
目标责任考核
模板\考核表单\目标责任考核表.xls
审批
目标责任兑现 第17页
企业管理部的绩效管理任务及考核流程
企业管理部
各部门
人力资源中心
编制 《本公司年度经营计划》
备案
编制《部门年度工作计划》
决策委员会
审批
审核
审批
备案
《月度工作计划》
下发《月度工作计划》 组织周例会、数据收集 部门月度工作计划考核
一般员工能力态度
如：计划、执行、学习、分析判断、专业应用、组织纪律等
第5页
考核周期之月度考核、考评
考核Fra Baidu bibliotek 期
考核对象
考核内容
考核维度 权重 合计
月度考 集团各中心总监、经
评
理
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
子公司总经理、副总 经理、总工、总经理
助理
月度工作目标
目标绩效 100% 100%
各部门经理
C、 成本：实际值/
编 号
指标名称
考核量化标准 百分区间 考核系数 考核等级
数据来源
计算公式
111以上
1.2
A+
101－110
1.1
设计任务 1 量达成情
91－100
1
况
81－90
0.8
71-80
0.7
70以下
0.5
111以上
1.2
106－110
1.1
2
设计变更 控制情况
96－105 86－95
1 0.8
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人力资源中心的绩效管理任务及考核流程-续
人力资源中心
各考核者
组织员工能力态度评价
对被考核对象进行能力态度评价
统计、分析 年终考核参数
员工职业规划、培养计划
备案、反馈
模板\考核表单\能力态度评价表.xls
决策委员会 总经理办公会
审批
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目录
一、考核方案思路 二、考核工作流程及表格应
用 三、部分问题解决思路
监督、指导本部门实施计划
模板\考核表单\中高层人员月度计划和考核表.xls
《备案》
审批
绩效兑现
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人力资源中心的绩效管理任务及考核流程
各中心、各部门
人力资源中心
员工月度工作计划
审核、备案
决策委员会、总经理办公 会
计划落实 实施考核
组织部门员工月度计划考核 统计、审核 绩效兑现
审批
模板\考核表单\一般员工月度计划和考核表.xls
得60-69分； 工作任务按计划时间完成，但未按质量要求完成，不影响相关工作开
展，得70-79分； 工作任务按时、按质完成，得80-89分； 工作任务提前保质、保量、高效完成，得90分以上。
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考核指标设置——可量化指标
通用可量化指标
A、进度：实际值/目标值 目标值
关键可量化指标
B、质量：满意度、评价的得分等
值
助理
应用： 子公司部门经理级 月度目标绩效加权均 目标绩效 100% 100%
季度考核的兑现体现在被考核者上季度的绩效值工资发放上，具体发放额度的计算
公式为：
考核对象季度实发绩效工资=岗位级别工资*绩效工资比例*3*上季度考核系数加 权均值
不足3个月的按照实际在岗的月数进行计算
特殊说明：季度中凡出现一次考核结果为E（60分以下）的情况，季度绩效工资 按E档（50%）计算
子公司部门经理对下属员 工的考核
集团各中心总监对本部门全体员工考核结果的平均值不得超过 经总裁办审定的该部门负责人最终评定结果；
子公司部门经理对部门员工考核结果的平均值不得超过经总经 理审批的该部门经理最终评定结果
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考核结果应用（工资等级调整、职业规划、培训指导）
高层人员（指集团各中心总监、子公司总经理）年度个人绩效考核结果为A的，或连 续两个年度不低于B的，其薪酬等级自动调高一级；