联想集团人力资源三年规划
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3 全球范围内IT类人才短缺, 中国 是美欧日等国争夺人才的对象
4 高技术人才和适合国内企业、 具有国际化经验的中高层管理人员 短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%, 将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位, 得出 人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
9
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
31%
职能支持人员 32%
2000年人员比例
2003年人员比例
16.07.2024
4
未来各层管理人员变化趋势
高层管理者 中层管理者 基层管理者
33 194 469 2000年
〉33 586 1,416 2003年
干部总数增幅巨大, 由2000年的696人激增至2, 000人左右
16.07.2024
16.07.2024
15
完善以前的招聘流程, 并制定针对中高层管理者和高 级技术人员的招聘策略
说明
HR部门角色 业务部门角色
16.07.2024
确定人才特征
确定人才市场 培育市场 招聘人才
清晰描述适应 业务、岗位特 点的各类人才 特征
分析人才市场 资源状况、变 化趋势、行业 薪酬水平等, 跟 踪、锁定所需 人才资源
16.07.2024
14
提出明确的EVP（员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
原因
1、公司不 够开放的 文化
2、强烈的 父母式管 理风格
3.没有明确 的员工价 值承诺
具体策略
1、 提出明确的EVP（员工价值 承诺）；如：针对高层管理人员， 提出“您将体会到驾驶中国一流 航空母舰的乐趣”（待定、供讨 论）
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如:
专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
16.07.2024
10
根据最新的组织结构, 明确各层管理者的HR职责及 管理流程
原因
具体策略
3、高级技术人员的人才资源 主要以外面为主。尝试多方式、 多途径与国际级技术专家合作， 从而加速公司技术人员水平的 提升
4.加大与重点院校的合作（联 合实验室、代培、奖学金、方 案中心），全方位引进技术人 才。
推进计划
各项招聘措施在 三年中全面推进
16.07.2024
17
建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度
2.01年规划到各类岗 位的专业职称发展体 系，02年探索员工职 业生涯发展道路及与 此项匹配的培训体系
16.07.2024
19
建立干部能上能下的机制, 为员工发展创造空间
原因
具体策略
推进计划
1、不合格 的干部对公 司有很大影 响
2、缺乏干 部能上能下 的氛围和机 制
3.目前虽有 意识，但缺 少制度性方 法
2 2001年下半年 完成HR管理流程 的制定
3 2002-2003年宣 贯、培训并执行
16.07.2024
11
综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程
责任部门
财务
6 计划与业绩挂钩 的公司薪酬、奖 金总额
￥
200
150
100
50
10 计算每一个 业务单位的 奖金总额
5 10 15 20 25 30 投资资本 % 收益率
劣势：
1、IT产业的HR战略是公司成 败的关键因素，以往没有从战 略上说清楚；
2、经营业绩导向的文化过头 了
3、员工职业生涯发展道路单 一，支持体系建设滞后
4、薪酬体系单一、不灵活， 不能适应多业务的激励特征； 与竞争对手相比，缺乏竞争力；
5、干部层级太多，缺乏能上7
人力资源SWOT分析
机遇
挑战
1 高校面向市场的培养机制, 可以 为我们提供更多的可选之才
业务群/业 务单元和 职能部门
工作: 关键业绩 指标:
XXXXXXX XXXX XX
16.07.2024
12
2024/7/16
13
科学设置公司组织结构、岗位, 得出人岗匹配的方法
原因
具体策略
推进计划
1、多达11 层的汇报层 级，降低我 们追求目标 的效率和速 度
2.公司缺乏 组织、岗位 设计的方法
13 确定薪酬 的总额
人力资源
1 制定职务级
别的标准
等级XX XX XX 职务 30
20 10
3 审批岗位职 4 提供通用的业 责说明书及 绩评价工具 划分级别
等级 25-30
7 制定公司工资和 11 完善业务单位的
奖金计算方法
奖金计算方法
2 编写岗位职 责说明书
5 为每一个岗位 制定专门的业 绩评估方法
2.培训针对 性不强，培 训能力不够
1、建立中高层干部能力发 展道路
2、建立多渠道的员工个人 发展道路
3、建立中高级干部的轮岗 机制
4.建立与设定的员工职业 生涯发展道路相匹配的培 训体系
1、2001年完成对助 总以上干部的能力盘 点，并初步实施个性 化培训方案；02年建 立干部能力发展中心 和干部工作调配体系 （含轮岗）
原因
薪酬体系单 一、不灵活, 不能适应多 业务不同的 激励特征； 与竞争对手 相比, 缺乏 竞争力
具体策略
1、分析市场各类人才的薪资 标准，制定有竞争力的薪酬水 平（50%的分位线以上）
2、开发非现金的针对不同人 员层次的公司福利体系（住房 基金等）
3、 掌握各种薪酬工具的特点 （如期权、奖金、基本工资 等），以适应不同业务的需求。
1 与HEWITT合作, 制 定出公司的组织结构设 计方法, 并完成组织结 构设计
2 得出岗位设置的方 法, 指导业务部门进行 岗位设置
3 得到人岗匹配的评 价方法, 优化人岗匹配
1、2001年完成适合于 公司的组织结构设计方 法，并运用于组织设计， 后续不断完善
2.2001年得出岗位设置 和人岗匹配评价办法的 方法，并进行初步试点 ， 2002年进行大面积推广
工人* 27%
13,194
35%8,475
40% 9,450
37% 12,960
职员**39%
增长状况分析:
人员数量增长2.33 倍，人员增长绝对 数量为12612人 , 其中职员岗增长 8198人
2000
总体增长
2001
44%
2002
39%
2003
38%
*工人: 重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人
8 评估每一个 人的业绩
9 进行硬性 业绩排序
12 计算每个人 的奖金
姓名: XXX 岗位: 销售经理 单位: 原油部 XXXXXX XXXXXXX XXX XXXX XXX XXXXXX XX XXXX
级别: 20
XX XX XX XX XX XX XX XX
XX
XX
14 进行业绩反馈, 沟通奖金方案
案例介绍: 联想集团人力资源三年规划
16.07.2024
1
需求
1、人员增长绝对 数量大 2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大 3.干部总数增幅巨 大，由目前的696 人激增至2003年的 2000人左右
16.07.2024
主要内容
环境分析
战略原则及框架
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺
2 外企在中国的多年发展合中国 市场经济的逐渐成熟 , 国内中高 层专业人才市场逐渐成熟, 而联想 形象和待遇的竞争性又可能吸引 外来人才
3 中国经济的高速发展和良好的 创业空间, 吸引逐渐增多的归国人 员
1 进入WTO, 国际化公司大举进入 国内, 将联想看作他们中国的最好 的人才库
2 中国二板市场的创立, 使得国内 高科技中小企业也成了与联想争夺 人才的对手
2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲
3.高层管理者和技术人员 的供需关系将长期紧张
战略原则
1 根据最新的组织 结构, 明确各层管理 者的HR职责及管理
流程
SWOT分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3.业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后
2.对是否录用的 否决权
针对业务特点清 配合提供业界 晰描述人才特征 人才信息
配合规划实施
配合规划实施
16
针对中高层管理者和技术人员的招聘策略
原因
到2003年, 中高层干部 将激增至 619名左右, 干部需求巨 大
具体策略
1、尝试引进1-3名具有名具有 国际化公司工作经验的高级管 理人才
2、中层管理人员以内部培养 为主、外部引进为辅（8：2）
推进计划
1、高层 管理者对 人力资源 理论理解 不深
2.部分管 理者不能 认识到人 力资源职 责是他们 的前三位 职责之一
1 明确各层级（董事会、 总裁室、各业务部门管理 者）和各责任部门（人力 资源部、业务群/业务单 位和职能部门）的HR管 理职责
2 明确制定出HR管理流 程
1 2001年上半年 完成HR管理职责 的界定
1、以市场营销手 段加强人才品牌宣 传
2、以多种方式开 展与重点院校的合 作，培育高校市场
1、完善针对招 聘需求的薪酬设 计、岗位设计等 基础工作
2.通过不同渠道 实施招聘过程
3.对重点对象以沟 通、联络等手段培 养关系
1、方法指导
2.人才特征描 述
市场分析
牵头规划方案 并实施
1、牵头规划方 案并实施
2、用营销的手段对外宣传联想 的人才品牌，如：大型活动、媒 体宣传、建立专门的人才网站
3.完善业绩导向的文化
* 增加文化多元性，接受外来人 员直接做我们的中高层管理者
*首先强调尊重员工感受，然后强 调对事负责，倡导成人式的管理 风格
推进计划
1、01年提出明 确的EVP并进行 宣传。
2.01年开展成人 式管理风格的培 训
范围内长期存在。
16.07.2024
6
人力资源SWOT分析
优势：
1、联想良好的品牌优势和行 业声誉；
2、员工忠诚度高，公司凝聚 力强；
3、强烈的目标导向，与此相 关的激励制度比较完善（如期 权制度） ；
4、业务高速发展带来的机会 和公平的竞争机制，有效吸引 和保留了人才，并激发了员工 追16求.07.成202功4 的欲望；
4.与业务部门配合，针对一些 新业务（如IT服务）及新业务 手段（如兼并）制定灵活的薪 酬制度
推进计划
01年作不同岗位 特点的薪酬体系, 02年作不同业务 特点的薪酬体系 和福利体系
16.07.2024
18
规划制定明确的员工职业生涯发展道路, 并设计出相应的 支持体系
原因
具体策略
推进计划
1、员工多 渠道发展通 道刚刚起步
5
人力资源环境分析
中国人才市场状况:
种类 术人员
中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技 其他专业人才
数量 竞争激烈
稀缺 供需基本平衡
稀缺
来源
一流IT外企 /海外
海外/归国人员
高
校/国内1、一中高流层I管T企理人业才和高级技术人广才泛稀缺，其他专业人才来源相对充足
薪酬2此、水类国人平内才市的场争对夺中，高人层3才管0价万理码人逐以才步上和攀高/升年级技术人才需求强劲5；0二-3板0市0场万企/业年也加入了对 10-303万.高/级年管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球
16.07.2024
开发与干部胜任力相匹 配的干部任免、调岗制 度
2002年建立荣誉 序列并开始实施
20
建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
4 高技术人才和适合国内企业、 具有国际化经验的中高层管理人员 短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%, 将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位, 得出 人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
9
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
31%
职能支持人员 32%
2000年人员比例
2003年人员比例
16.07.2024
4
未来各层管理人员变化趋势
高层管理者 中层管理者 基层管理者
33 194 469 2000年
〉33 586 1,416 2003年
干部总数增幅巨大, 由2000年的696人激增至2, 000人左右
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完善以前的招聘流程, 并制定针对中高层管理者和高 级技术人员的招聘策略
说明
HR部门角色 业务部门角色
16.07.2024
确定人才特征
确定人才市场 培育市场 招聘人才
清晰描述适应 业务、岗位特 点的各类人才 特征
分析人才市场 资源状况、变 化趋势、行业 薪酬水平等, 跟 踪、锁定所需 人才资源
16.07.2024
14
提出明确的EVP（员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
原因
1、公司不 够开放的 文化
2、强烈的 父母式管 理风格
3.没有明确 的员工价 值承诺
具体策略
1、 提出明确的EVP（员工价值 承诺）；如：针对高层管理人员， 提出“您将体会到驾驶中国一流 航空母舰的乐趣”（待定、供讨 论）
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如:
专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
16.07.2024
10
根据最新的组织结构, 明确各层管理者的HR职责及 管理流程
原因
具体策略
3、高级技术人员的人才资源 主要以外面为主。尝试多方式、 多途径与国际级技术专家合作， 从而加速公司技术人员水平的 提升
4.加大与重点院校的合作（联 合实验室、代培、奖学金、方 案中心），全方位引进技术人 才。
推进计划
各项招聘措施在 三年中全面推进
16.07.2024
17
建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度
2.01年规划到各类岗 位的专业职称发展体 系，02年探索员工职 业生涯发展道路及与 此项匹配的培训体系
16.07.2024
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建立干部能上能下的机制, 为员工发展创造空间
原因
具体策略
推进计划
1、不合格 的干部对公 司有很大影 响
2、缺乏干 部能上能下 的氛围和机 制
3.目前虽有 意识，但缺 少制度性方 法
2 2001年下半年 完成HR管理流程 的制定
3 2002-2003年宣 贯、培训并执行
16.07.2024
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综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程
责任部门
财务
6 计划与业绩挂钩 的公司薪酬、奖 金总额
￥
200
150
100
50
10 计算每一个 业务单位的 奖金总额
5 10 15 20 25 30 投资资本 % 收益率
劣势：
1、IT产业的HR战略是公司成 败的关键因素，以往没有从战 略上说清楚；
2、经营业绩导向的文化过头 了
3、员工职业生涯发展道路单 一，支持体系建设滞后
4、薪酬体系单一、不灵活， 不能适应多业务的激励特征； 与竞争对手相比，缺乏竞争力；
5、干部层级太多，缺乏能上7
人力资源SWOT分析
机遇
挑战
1 高校面向市场的培养机制, 可以 为我们提供更多的可选之才
业务群/业 务单元和 职能部门
工作: 关键业绩 指标:
XXXXXXX XXXX XX
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2024/7/16
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科学设置公司组织结构、岗位, 得出人岗匹配的方法
原因
具体策略
推进计划
1、多达11 层的汇报层 级，降低我 们追求目标 的效率和速 度
2.公司缺乏 组织、岗位 设计的方法
13 确定薪酬 的总额
人力资源
1 制定职务级
别的标准
等级XX XX XX 职务 30
20 10
3 审批岗位职 4 提供通用的业 责说明书及 绩评价工具 划分级别
等级 25-30
7 制定公司工资和 11 完善业务单位的
奖金计算方法
奖金计算方法
2 编写岗位职 责说明书
5 为每一个岗位 制定专门的业 绩评估方法
2.培训针对 性不强，培 训能力不够
1、建立中高层干部能力发 展道路
2、建立多渠道的员工个人 发展道路
3、建立中高级干部的轮岗 机制
4.建立与设定的员工职业 生涯发展道路相匹配的培 训体系
1、2001年完成对助 总以上干部的能力盘 点，并初步实施个性 化培训方案；02年建 立干部能力发展中心 和干部工作调配体系 （含轮岗）
原因
薪酬体系单 一、不灵活, 不能适应多 业务不同的 激励特征； 与竞争对手 相比, 缺乏 竞争力
具体策略
1、分析市场各类人才的薪资 标准，制定有竞争力的薪酬水 平（50%的分位线以上）
2、开发非现金的针对不同人 员层次的公司福利体系（住房 基金等）
3、 掌握各种薪酬工具的特点 （如期权、奖金、基本工资 等），以适应不同业务的需求。
1 与HEWITT合作, 制 定出公司的组织结构设 计方法, 并完成组织结 构设计
2 得出岗位设置的方 法, 指导业务部门进行 岗位设置
3 得到人岗匹配的评 价方法, 优化人岗匹配
1、2001年完成适合于 公司的组织结构设计方 法，并运用于组织设计， 后续不断完善
2.2001年得出岗位设置 和人岗匹配评价办法的 方法，并进行初步试点 ， 2002年进行大面积推广
工人* 27%
13,194
35%8,475
40% 9,450
37% 12,960
职员**39%
增长状况分析:
人员数量增长2.33 倍，人员增长绝对 数量为12612人 , 其中职员岗增长 8198人
2000
总体增长
2001
44%
2002
39%
2003
38%
*工人: 重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人
8 评估每一个 人的业绩
9 进行硬性 业绩排序
12 计算每个人 的奖金
姓名: XXX 岗位: 销售经理 单位: 原油部 XXXXXX XXXXXXX XXX XXXX XXX XXXXXX XX XXXX
级别: 20
XX XX XX XX XX XX XX XX
XX
XX
14 进行业绩反馈, 沟通奖金方案
案例介绍: 联想集团人力资源三年规划
16.07.2024
1
需求
1、人员增长绝对 数量大 2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大 3.干部总数增幅巨 大，由目前的696 人激增至2003年的 2000人左右
16.07.2024
主要内容
环境分析
战略原则及框架
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺
2 外企在中国的多年发展合中国 市场经济的逐渐成熟 , 国内中高 层专业人才市场逐渐成熟, 而联想 形象和待遇的竞争性又可能吸引 外来人才
3 中国经济的高速发展和良好的 创业空间, 吸引逐渐增多的归国人 员
1 进入WTO, 国际化公司大举进入 国内, 将联想看作他们中国的最好 的人才库
2 中国二板市场的创立, 使得国内 高科技中小企业也成了与联想争夺 人才的对手
2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲
3.高层管理者和技术人员 的供需关系将长期紧张
战略原则
1 根据最新的组织 结构, 明确各层管理 者的HR职责及管理
流程
SWOT分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3.业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后
2.对是否录用的 否决权
针对业务特点清 配合提供业界 晰描述人才特征 人才信息
配合规划实施
配合规划实施
16
针对中高层管理者和技术人员的招聘策略
原因
到2003年, 中高层干部 将激增至 619名左右, 干部需求巨 大
具体策略
1、尝试引进1-3名具有名具有 国际化公司工作经验的高级管 理人才
2、中层管理人员以内部培养 为主、外部引进为辅（8：2）
推进计划
1、高层 管理者对 人力资源 理论理解 不深
2.部分管 理者不能 认识到人 力资源职 责是他们 的前三位 职责之一
1 明确各层级（董事会、 总裁室、各业务部门管理 者）和各责任部门（人力 资源部、业务群/业务单 位和职能部门）的HR管 理职责
2 明确制定出HR管理流 程
1 2001年上半年 完成HR管理职责 的界定
1、以市场营销手 段加强人才品牌宣 传
2、以多种方式开 展与重点院校的合 作，培育高校市场
1、完善针对招 聘需求的薪酬设 计、岗位设计等 基础工作
2.通过不同渠道 实施招聘过程
3.对重点对象以沟 通、联络等手段培 养关系
1、方法指导
2.人才特征描 述
市场分析
牵头规划方案 并实施
1、牵头规划方 案并实施
2、用营销的手段对外宣传联想 的人才品牌，如：大型活动、媒 体宣传、建立专门的人才网站
3.完善业绩导向的文化
* 增加文化多元性，接受外来人 员直接做我们的中高层管理者
*首先强调尊重员工感受，然后强 调对事负责，倡导成人式的管理 风格
推进计划
1、01年提出明 确的EVP并进行 宣传。
2.01年开展成人 式管理风格的培 训
范围内长期存在。
16.07.2024
6
人力资源SWOT分析
优势：
1、联想良好的品牌优势和行 业声誉；
2、员工忠诚度高，公司凝聚 力强；
3、强烈的目标导向，与此相 关的激励制度比较完善（如期 权制度） ；
4、业务高速发展带来的机会 和公平的竞争机制，有效吸引 和保留了人才，并激发了员工 追16求.07.成202功4 的欲望；
4.与业务部门配合，针对一些 新业务（如IT服务）及新业务 手段（如兼并）制定灵活的薪 酬制度
推进计划
01年作不同岗位 特点的薪酬体系, 02年作不同业务 特点的薪酬体系 和福利体系
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规划制定明确的员工职业生涯发展道路, 并设计出相应的 支持体系
原因
具体策略
推进计划
1、员工多 渠道发展通 道刚刚起步
5
人力资源环境分析
中国人才市场状况:
种类 术人员
中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技 其他专业人才
数量 竞争激烈
稀缺 供需基本平衡
稀缺
来源
一流IT外企 /海外
海外/归国人员
高
校/国内1、一中高流层I管T企理人业才和高级技术人广才泛稀缺，其他专业人才来源相对充足
薪酬2此、水类国人平内才市的场争对夺中，高人层3才管0价万理码人逐以才步上和攀高/升年级技术人才需求强劲5；0二-3板0市0场万企/业年也加入了对 10-303万.高/级年管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球
16.07.2024
开发与干部胜任力相匹 配的干部任免、调岗制 度
2002年建立荣誉 序列并开始实施
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建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统