行动学习再造企业优势的秘密武器（1）

行动学习再造企业优势的秘密武器1 第一章经历与体验本章中我们会得到如下收获通过IBM案例感受“行动学习”在重塑领导能力并再造IBM昔日辉煌的过程中所发挥的不可或缺的作用。

通过西门子公司案例分享他们摒弃传统培训模式、转向更具生命力的行动学习方式的思考与实践硕果。

通过香港默克公司案例体会高层领导团队大多由中国人组成通过行动学习变得更具主人翁精神、更开放、更坦诚、更具领导能力的历程。

通过华润集团案例了解行动学习在解决企业难题、凝聚士气方面所取得的令人欣喜的效果强化“行动学习同样适用于国内企业”的信念。

行动学习是什么行动学习对企业有什么价值行动学习是否能为组织成功提供独特贡献、是否值得中国企业认真一试是否值得其他组织如政府及非赢利性组织认真一试任何理论对这些问题的回答都比不上曾经在企业中真实发生过的故事。

那么还是让我们先从故事开始吧。

第一节IBM通过行动学习成功实现变革国人大抵都知道IBM是一个强大而专业的国际化公司但许多人并不知道IBM在20世纪90年代初几乎陷入分裂、甚至崩溃的境地。

为了挽救这艘企业巨轮IBM第一次从公司外部引进一位CEO-卢??郭士纳Lou Gerstner。

他同时还从公司外部带来了几位高级管理人员这是IBM的另一个重大的变化。

在那之前IBM的所有职位都是从内部提升上来的。

现在我们都知道了郭士纳拯救IBM的英雄故事。

不过在这个成功变革的案例中还有许多更微观的情节。

引入行动学习推动高层管理人员的思想转变无疑是其中颇具闪光点的一幕。

1993年。

IBM整个公司陷入崩溃的边缘。

年底之前公司人数从全球范围内的约425000人缩减到约225000人。

公司想让各个业务区域都成为高效益单位使他们有能力在新的环境中竞争所以人员取舍的过程都是由业务区域来负责的。

有很多原有组织当中的总部整个都被裁掉了。

许多分支企业从国家级的单位变成了地区级的单位。

与此同时在证券市场上IBM损失了数十亿美元。

股票价格从1987年的每股175美元降到了1993年9月的每股42美元。

此前几乎没有人会相信像IBM这样多年来一直引领商业潮流的世界级公司有一天会陷入崩溃的边缘进入生死存亡的关键时刻。

临危受命的郭士纳认识到要想反败为胜他必须动员一切可以动员的力量开发和凝聚一切有助于变革的智慧。

他入主IBM后做了许多新动作任命罗恩??霍斯特Ron Hosta为IBM高级管理发展项目主管是其中不大不小的动作之一。

他希望全球高级管理发展项目能够帮助他重建IBM的昔日辉煌。

与此同时公司人力资源部停掉了几乎所有此前计划的培训项目放手让罗恩尝试新的培训思路与方法。

罗恩很快就将行动学习作为重中之重这不仅因为行动学习的理念与方法本身与传统培训相比具有全新的、革命性的内涵更因为通用电气公司GE的实践已经证明了行动学习方法在培训企业新领导人、以及推动思想变革方面具有无可辩驳的优势。

正如罗恩所言??从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法着手改变企业文化通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。

我们已经对此着迷事实上是这个项目可以使双方达到双赢。

我们可以解决政策上的主动性问题并且可以一边学一边做。

因此行动学习成了整个项目的核心。

?? 学习者的构成IBM的行动学习项目每次有24人参加。

他们分成3个小组每组8人。

从培养新领导者的角度出发也考虑到项目由易到难的运作规律罗恩首先把目标瞄准新任命的高级管理者就是那些在过去一年内被任命的高级管理者。

用罗恩的话说就是我们想让这些年轻人一开始便走对路。

这一层级包括总监、总经理及更高职务的人员参与者可能是一个大型系统的市场销售负责人或者全球客户服务负责人或者PC负
责人等等。

他们大多数人都负责一个战略性业务单元。

小组成员的平均年龄不到40
岁。

大部分人都在公司工作了很长时间。

随后被选中参与行动学习项目的人员主要以业务区域和地理位臵为选择依据。

进而人员的选择不仅考虑地域而还将工作职能作为另一个区分标准。

总之每一批参加者尽可能来自不同地域以及不同职能部门如市场、财务、研发等从而实现最大限度的差异互补。

这一做法因其惊人的效果在后期行动学习项目中最终变成了一项大家都认可的原则。

点评总体研究表明每组人员最佳为57人最多不要超过9人。

这主要是为了确保成员之间有充分的交流机会。

不同地域、不同职能部门的人混合编组是行动学习所强调的重要因素之一。

其目的是为了让不同背景的人尽可能相互展示多样化的思维视角从而起到相互激发、相互启发以及达到“帮助每个学习者增强多角度思维能力”的效果。

明确项目目标根据IBM 所处的局面这次行动学习项目主要集中在以下几个目标上加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享。

行动学习可以在多方面发挥独特作用但这是IBM开展行动学习项目首先要实现的目标。

通过这一项目建立全球人际网络与学习网络。

这对IBM这样一个全球化的庞大帝国非常重要因为来自世界不同地区的、跨越不同国界的人必须在一起工作大家需要一起来为顾客提供高质量的解决方案。

通过共同的学习经历互不相识的参与者能够有机会相互认识相互了解从而在项目结束后能够共同建立世界范围的人际网络通过这一网络大家能够相互联系、相互帮助并不断地分享知识、交流思想。

通过行动学习发展参与者战略性和全球性领导能力。

在专业化公司许多人是由于出众的专业能力、技术能力或操作性能力而得到提拔的。

他们由于解决了关键的操作性问题而得到别人的认可并逐渐升到高级管理职位上。

但是当他们被提拔到高级管理岗位之后专业性和操作性的工作明显减少而战略性的、全局性的、尤其与人交流的能力变得更加重要。

但事实往往是相当数量的管理者虽然身居高位思维方式和工作方式依然停留在??低位??上。

通过行动学习提升变革领导力和执行力。

项目开展之时IBM正在经历着变革的??阵痛??。

变革不仅涉及业务转型更涉及企业文化的变革。

因此一大批新提升的管理者必须成为变革的生力军。

点评任何项目的成功首先取决于是否建立了明确的项目目标。

目标的建立不仅仅要着眼于项目本身更要服务于企业战略目标的实现。

在这一点上IBM行动学习项目从一开始就做得非常认真从而为整个项目的成功奠定了基础。

事实上IBM行动学习项目所确定的四大目标正是行动学习能够创造奇迹的核心所在其高度和广度是传统培训方法永远无法做到的。

郭士纳鼎力支持行动学习项目按照计划IBM行动学习每年要开展6次活动。

在罗恩的任期内总共开展了24次活动。

在这24次活动中郭士纳只缺席了一次。

那一次他必须立即做一个眼部手术所以专门派了一位高级副总去向小组成员们道歉。

在行动学习的对话中郭士纳反复与大家交流他的基本理念。

他用最简洁的语言将他的变革策略总结为??赢??、??执行??和??团队??。

这三个词变成了行动纲领。

??为了要赢我们必须坚持彻底的顾客导向??这就是郭士纳的看法。

其次强调??执行??是希望扭转IBM原有的擅长于理念阐述但不重视??做??的文化。

这意味着清晰的目标沟通同时也意味着团队合作而不是各自为政。

在全球化的今天最佳的工作方式是以团队核心的。

尤其是在新环境中建立全球性团队不是??德国队??或??美国队??而是真正的??世界队??时。

这样的团队将为世界各地的顾客提供解决方案。

郭士纳上台后所强调的中心理念是IBM只有集成整体的力量才能有独特的竞争力因为??这样我们才能为我们的顾客提供世界性的解决方案。

?? 不仅如此郭士纳还给他的领导班子里的所有人发了一封信信中他希望他们全力以赴地参与和支持全球高级
管理发展项目的整个过程。

郭士纳领导班子的核心由10个人构成称
为??CECCorporate Executive Committee??。

这10个人和另外32个人组成全球管理委员会。

因此公司实际上是由这42个人来运作的他们都是公司最高层的管理人员。

这意味着行动学习是在最高层管理者全力参与和支持下进行的。

点评行动学习项目与其他重要项目一样越是得到高层管理人员的支持其成功率就越大。

IBM的经验更充分证明了这一点。

无论是韦尔奇还是郭士纳他们都聪明地意识到行动学习所营造的自由对话的氛围最适合他们与下属沟通并平等地传递自己的变革信念。

正如项目负责人罗恩所说的如果有人要问全球高级管理发展计划或是任何组织的高级管理发展计划其成功的因素在哪里就像房地产的成功因素“第一是地点第二是地点第三还是地点”一样高级管理发展项目的成功因素“第一是CEO亲自参与第二是CEO亲自参与第三还是CEO亲自参与”。

相比之下国内许多企业的领导人却常常对事关全局的学习不屑一顾。

他可能第一个提出项目并希望以此项目为契机影响其他重要成员但他自己却始终很少光顾。

这样的表率方式自然使项目的最终成效不能如其所愿。

主题确定与项目实施行动学习的主题并不是外在于企业的某个时髦内容过程中学习的唯一内容就是企业自己的问题在这里就是IBM当时所面临的问题。

罗恩和他的项目团队在外请专家的帮助下从高层管理人员那里得到行动学习的??主题媒介??。

方法非常简单就是让他们提出一个使他们吃不香、睡不着的真实工作问题而且这个问题目前尚未解决。

对于这个问题他们也许已经考虑过一阵子了但是仍然没有想明白他们还是因此失眠。

当问题搜集上来后罗恩将其上报给郭士纳由郭士纳亲自圈定最重要的主题。

可想而知所确定的主题基本上都是战略性的。

关于战略问题的对话项目持续了两个星期。

郭士纳每天到得很早他会给大家介绍什么是主动性战略并且尽可能地给大家解释相关问题。

在IBM的行动学习项目中参与者所组成的3个小组将分别研究同一个主题并在项目结束的前一天分别向郭士纳及其部分高层领导汇报方案。

这刺激了每个小组成员因为每个小组都希望比其他组表现得更为优秀。

事实证明三个小组讨论同一个项目这种设计是非常成功的。

项目组织人员有时也改变方法允许各组交流经验整合思想。

比如在第一个星期结束的时候进行抽样检查如果发现两个小组采用同样的方法就允许他们合并成一组。

但是事实上他们很少并在一起他们很想互相竞争。

大家都想与众不同所以产生了很多新想法。

这种让大家通过??分??与??合??交叉的方式实现了的智慧整合最终形成的认识和方案往往凝结了所有学习者的智慧与热情第一个星期安排星期一星期二星期三星期四星期五 a.m. IBM学习计划行政公告Herman-Belbin讲话战略研讨计算机网络研讨领导能力综合业务讨论p.m. Herman-Belbin讲话团队能力研究与MFG讨论高级管理作业软件小组讨论PCCO讨论团队能力高级管理作业软件小组讨论课程总论与课程目标团队能力高级管理作业团队能力高级管理作业第二个星期星期一星期二星期三星期四星期五a.m. 参与者换组全球经济与政治环境p.m. 人力资源讨论团队能力主席的观点研究讨论团队能力经济与财政高级管理作业团队能力高级管理作业团队能力高级管理作业图1.1 全球高级管理发展项目日程表点评项目主题必须是企业当前正在面临的重要问题而且还没有形成有效的思路与对策。

这是行动学习的原则之一因为行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企业战略和绩效改进与此同时训练参与者的思考与行动能力。

在此“真实”和“未解决”的问题才能充分达成这两个目标。

此外高层参与确定最终主题有利于让主题尽可能贴
近企业需要并更容易得到高层更多的支持和投入。

动学习的流程设计对项目成败至关重要。

IBM项目也体现出他们很好的项目设计与管理能力。

外部促进师的作用在行动学习过程中还有一个特殊的角色那就是促进师。

在IBM项目中每一个小组都配有一名外部促进师。

3名外部促进师都是心理学专业的博士并且都是从事企业咨询与培训方面的专家。

IBM在选择促进师时要求促进师具备很强的思维能力与沟通能力另外还要懂得企业战略问题。

此外要求促进师有能力引导学习者进行有效思维与对话形成突破性思维。

他们并不是所探讨的主题方面的专家。

第三由于IBM想要改变现有文化与思维方式聘请外部促进师还希望通过这些??外人??的刺激帮助学习者体会一些新思维让促进师推他们一把让他们从老思想里跳出来。

促进师不仅是??问题专家??更重要的是他们在整个项目过程中每天与大家在一起。

他们把主要注意力放在团队的工作方法和对话方式上并在恰当的时候进行干预和纠正。

有一次有一个小组里正好有一位市场部的人员他总是喜欢跳起来主导一切。

促进师让他说了大约半小时然后让他停了下来。

促进师对他说??我希望你看看房间里的人。

在你讲话期间有3个人离开了其他人也开始目光呆滞。

??这样的介入让所有在场的人都意识到不良的交流方式是怎样损害了团队交流的质量。

促进师正是以这样的方式改善着大家的行为能力以便他们回到工作岗位与其他团队成员一起工作时能够和其他人进行良好的沟通从而发挥团队最大的潜能。

除了进行团队辅导之外促进师还进行个人辅导。

促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈提供个人反馈。

几乎所有的人都愿意进行个人对话。

事后证明这种一对一反馈的结果非常棒。

学习者说他们和促进师的一对一会谈是整个项目中让他们最有收获的??节目??之一。

在项目结束的时候促进师会把所有人集合起来进行总结每一个人都会发言进行整个团队的反馈这样团队能够进一步提高。

在此过程中组织者和促进师共同创造了一个安全的、自由的、没有压力的环境从而保证每个人都能畅所欲言。

点评促进师是行动学习过程中浅Ｓ刑厣 娜宋铩Ｋ 淖饔弥饕 逑衷诹礁龇矫娴谝灰 佳 罢呓 杏行 嘉 诖舜俳 κ且桓觥拔侍饨饩鲎 摇钡诙 佳 罢呓 杏行Ф曰霸诖舜俳 τ职缪菀桓龉低ń涣
髯 业慕巧 ?促进师另外的作用是在行动学习过程中或结束前对每一位学习者进行个人反馈与指导。

经验证明从外面聘请的促进师在行动学习过程中往往能够得到更多的认同并更容易赢得学习者的信任。

项目成果总结彻底改变了过去的学习模式过去IBM过去的培训往往是由许多演讲堆积起来的。

一个持续时间超过一周的培训项目一般会从世界各地请10到12名演讲者。

整个过程就像一次大型演出一样。

这些讲师对他们的演讲题目非常精通并且都是很好的演说家。

??但是当我回过头去看这些项目时我发现我参加过很多次课程但是我得到了什么我是兴奋过了还是学到东西了我自己认为按照我以往的经验我在听过12到14位培训师演讲之后可能只能从其中的某两位那里学到东西。

仔细想想真是很低的回报。

??罗恩谈了自己的切身感受。

正是这种感受让罗恩决定在行动学习项目中尽可能少请讲师。

郭士纳也非常赞同这样的思路??我知道外部的讲师很有价值但我不希望这个项目堆砌一群外部教授或顾问。

我希望在项目中由我们的高级管理者讨论他们自己的问题和将要开展的工作这才是所谓的领导力新的IBM就要这个样子。

?? 实现了任务与学习的平衡发展人们通常是任务导向的但全球管理发展项目的核心是??学习??。

所以必须时时提醒人们想到这一点。

否则任务很容易变成关注重点而学习被挤到边缘变成了背景。

项目组织者以及促进师在此责任重大。

作为项目经理罗恩每天早上都会给大家介绍当天的
活动安排。

在介绍的时候他总是先介绍学习内容然后才介绍要解决的问题。

参加者能够更好地理解和接受IBM新战略项目结束时许多人都说他们已经能够更好地理解和接受IBM的战略了也就是??未来的IBM??战略。

行为的改变几乎100的人在学习结束时都说??当我重返工作岗位的时候我的行为真的在好多方面已经或将要改变。

这是我从课程当中学到的。

??还有很多人说??回去之后我要坐下来好好听别人说。

我要比过去更多地与其他人进行沟通交流。

?? 点评IBM用他们的实践又一次证明了行动学习的力量所在。

在这个案例中学习被集中在两个星期进行。

这种方式好的一面是高强度集中所产生的深度变化。

不足之处在于后续行动部分可能不易把握。

一般更有效的方式是将“室内对话”与“室外行动”结合起来不断循环形成持续性学习。

综合讲IBM行动学习案例完整而详尽地向我们展开了行动学习的价值与方法值得我们从多方面加以学习和借鉴。

第二节西门子公司通过行动学习变革传统培训与IBM的故事不同西门子转向行动学习是从反思传统培训模式开始的。

他们痛切地认识到培训的方法以及背后的心智模式都不能适应这个全球化的变革时代。

“培训”更多是一个被动行为而“学习”才让学习者真正负起责任来培训只能由培训师给予但最知道需要什么的是自己行动学习让学习者第一次成为主人来自己选择那些与自己工作密切相关的主题并且通过自己探索和思考开发解决对策提高相关能力。

行动学习引入的背景西门子在电子学和电子工程领域有150多年历史、拥有包括全球很多国家在内的15个子公司的企业始终引领着世界市场前进的步伐。

对于西门子这样以科技为核心竞争力的企业学习的重要性更不用强调。

不过他们同样感到传统培训无法满足他们的真正需要。

一方面是人们对于学习的需求越来越大另一方面学习者却感到所学到的知识与他们所做实际工作之间的距离越来越远学到的知识与所做工作之间的相关性越来越小。

越来越多的人对讲授式培训方法老师在教室里讲授学生下课后完成作业——有时常常连作业也没有提出批评他们认为这些以讲授为主的课程对于实际工作来说效率和效果都不好。

西门子公司已经意识到建立在工业化大生产思维基础上的知识生产和传播方式只有极少的实践应用机会虽然在工业化时代很好地促进了学习及其应用但随着知识经济时代的来临知识本身成了主导性因素知识在很短的时间内就会被淘汰、被更新。

在过去将持续的学习和工作内容分隔开来也许是有意义的但是今天学习新知识和新技能成了一项永久性的、与实践活动密不可分的部分这在将来会更为重要。

在这样的时代一个组织要想生存和发展必须成为一个学习型组织即学习以更具效能的方式发生在每一个正在进行的实践环节中。

基于这些原因西门子公司开始重新思索和修正他们的管理发展培训系统并试图从企业环境的视角重新定义管理培训的使命尤其是??培训??如何帮助企业管理者促进全球化活动和集团内部、不同地域之间的交流以及帮助学习者积极适应??以飞快的步伐变幻着??的环境。

在高层管理者的强力支持下西门子的知识管理人员提出要彻底改变旧式培训系统转型成为??高效的、结构清晰的管理发展系统??Matthias Bellmann 马堤亚??贝尔曼。

他们对企业目前和将来的培训业务需求进行了全面分析在此基础上找出四个主要的需求点找出对于事业成功非常重要的行为模式对其进行详细说明并大力培养再对结果进行评估。

促进和支持??学习型组织?? 强化西门子公司员工个人发展个人的主动性、开放性、竞争性简化系统结构明确价值观依据上述的主要需求他们进一步确定了管理培训的内容和结构降低学习系统结构的复杂性引入脉络清晰的、针对未来需求量身定做的学习项目比如知识管理和实质性的团队
建设项目。

在结构清晰的目标导向的环境中证明并评估??行动学习??这种学习方式的贡献。

提升知识管理的高度使之跨越部门、跨越团体、跨越国界并在管理层建立永久性的知识管理网络。

通过全球性的项目提升国际化水平使公司能够适应本土和全球各地区的要求。

点评标准化是西方人的强项这种思维也延伸到了培训领域。

他们几乎将每一门课程的讲授过程都进行了标准化。

但标准化课程或程序化学习只能完成对过去经验和知识的部分传递功能。

对于知识快速被更新的今天这种培训越来越难以帮助人们应对日益变化的环境而且很难帮助人们应对未来的挑战。

西门子公司在意识到这种问题之后首先从确认公司战略层面的学习需求入手然后提出了适应新环境的学习策略。

这种围绕企业特点与环境特点展开创新的方式同样值得借鉴。

从管理培训到管理学习承接上面的主题西门子公司将过去的??管.。