项目策划

项目策划
策划的基本原理
策划的八大兵法1
一、核心法则：寻找对决策起关键作用的因素，寻找“蝴蝶的翅膀”。

混沌学指出初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大偏差。

作为策划人员需在构成一个事件的众多因素中找出最具积极作用的因素，使策划工作事半功倍。

对于消极作的因素，则需要设法避免。

二、穷究法则
找出问题的所有相关或制约因素，并有针对性的寻求解决之道。

当所有小问题都能解决之后，大问题也就迎刃而解了。

穷兵法则还要求策划人员具有发散性思维，从一个问题发散开来，对项目进行全面的思考，只有对项目挖掘得足够深入，才更有助于项目的实施。

三、四适法则
适时、适地、适人、适度，即讲求策划的时间性、地域性、人学性和弹性。

策划的时间性，即要对项目的开发时间、时间进度等有个全盘考虑。

策划的地域性，则要考虑项目所处区域的综合配套、环境面貌、建筑风格等。

策划的人学性强调了与人的沟通协调在项目中的重要性。

策划的弹性，即策划的刚性和柔性，讲求的是策划要根据市场、区域、行业态势等具体情况做到张驰有度。

四、前瞻法则
不过于纠缠于现况的诸多细枝末节而忽略动态、忽略变化、忽略未来发展态势。

策划人员需要具备广博的知识和视野，在对现实清醒认识的基础上，例如前期的市场调研工作，对未来做出前瞻性的判断和把握。

五、冲突法则
将问题建立在冲突的秩序中，将决策建立在冲突和矛盾的基础上，这样有助于引发策划人员对问题的全方位思考，通过全面的权衡、比较之后，做出比较理性的决策。

六、让位法则
影响决策的的因素中一般起决定性影响的因素不会超过三个，策划人员需要在众多影响因素中寻找出关键因素，重点分析和研究影响决策的关键性因素，其他因素需要迁就、让位。

七、换位法则
要做好一个策划的前提是了解各利益群体的实质要求，因此策划人员需要学会换位思考，站在别人的角度分析问题、把握问题，兼顾和协调好与方案相关各方群体的利益。

八、对位法则
让策划的结论与相关人群、各种物种、各类体系自身的一套系统中的符号、语义、群体特征对好入座。

使其各得其所，各获所需。

恰当的对号，策划之术才能大行其道。

策划的心理原理
策划人的心理障碍主要有以下几种
一、畏惧心理
风险即意味着机遇，机遇就意味着成功的可能，因此风险与机遇、成功是不可分离的。

项目策划者要从心理上消除畏惧，才能减少精神束缚，放手开拓创新，设计出高人一筹的方案。

二、刻板现象：一概而论的固定看法。

策划人员要坚决摆脱固定的思维方式，避免因经验主义造成策划的失败。

三、井蛙效应
策划要避免急功近利的行为，不能只顾眼前利益和局部利益，要注重长远利益和全局利益、注重对方式、方法的正确性研究。

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四、自我投射效应：自我投射是指人的心理外在化，即以己度人，把自己的情感、意志和愿望投射到他人身上，认为他人也是如此，结果往往会造成对他人情感、想法的错误评价。

要注重建立和所有策划参与人员的良好得沟通交流渠道，积极采纳他人意见。

要了解项目策划涉及人员的不同需求层次（马洛斯）。

策划的情感原理
策划的创新原理：创新思维，策划作为人们一切理性活动的前提，创新原则当然也就成了它的重要重要平价标准。

为了更好地组织和发挥创新思维，策划人员有必要深入了解项目特点，并加以准确运用
创新思维有以下特点
一、项目策划创新思维最显著的特点是独创性
二、策划人员需具备将复杂情况进行抽象化和概念化的能力，也就是一种综合性的思维能力。

运用这种能力，策划人员需能够将项目看作一个整体，理解项目各部分之间的关系，统筹兼顾项目的方方面面。

对于综合性项目来说，这种思维能力尤为重要。

三、发散性是项目策划创新思维的又一特点。

策划人员需要打破思维定势，运用联想的方式，可能会达到意想不到的结果。

四、创新思维的灵活新性
五、扑捉机遇的敏锐性
六、具备抗压的能力，做好打持久战的心理准备。

策划的人文原理
策划的造势原理
项目管理模式
不论何种项目管理模式，均应以项目经理责任制度和项目成本核算制度为中心形成管理责任系统。

一、项目成本核算制度
建立和完善项目成本核算制度，是做好项目管理的重点和核心。

实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。

对工程项目坚持实行成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要绩效内容，作为考核项目经理薪酬的主要指标，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

1、以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。

2、成本核算对象为每一独立编制施工图预算的单位工程，大型主题工程应尽可能以分部工程作为成本核算对象。

3、所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，按每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏。

二、项目经理责任制度
项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权，因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产要素的责任、权利、利益和风险机制，才能确保项目经理
对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全工程、强有力地管理。

否则项目管理就会流于行式。

1、以项目经理为主体，确保项目管理目标实现的责任制度。

2、项目经理责任制度应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。

3、项目经理责任制度的核心是项目经理根据企业的委托和授权，承担实现承包合同约定的项目目标的责任，同时享受相应的权利和利益。

项目管理组织
一、项目管理组织形式
二、项目经理：是项目实施阶段的第一责任人，是施工责、权、利的主体，也是各种信息的积散中心，项目经理是整个项目管理中是核心人物，起到协调各方面关系的桥梁和纽带的重要作用。

项目经理的角色：领导者/决策者—协调人/促进者—计划者/分析师—控制者/评价者—组织者/合作者（工程项目策划P56）
三、项目经理和项目组织选择
项目目标与管理范围
一、项目目标管理概述
1、项目目标的特点
项目目标是指实施项目所要达到的期望结果。

项目目标的确定使得项目开始之前（黑山项目在开工前没有做项目成本核算、有项目预期、有目标、没有指导方向，从公司到项目成员没有共同努力的方向。

2013.10.9黑山成本核算仍然没有做完），项目成员有了共同努力的方向，也是项目与顾客或业主之间达成了统一。