沃尔玛与家乐福的质量管理

供应链管理软件代表世界先 进管理思想和理念。
原因
ห้องสมุดไป่ตู้
经验、人员、资 金上的困难
在“沃尔玛现象”而引发的全球物 流与供应链管理建设潮流中，我国逐步 成为世界的制造中心，正在迎来一个物 流管理与供应链管理发展的好机会。
家乐福的由来
▪
1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃
在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，
沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？
用 住
穿
行 吃
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意 味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管 理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构， 使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是 集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成 本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或 者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖 给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物 进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数 可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
➢ 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
➢ 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2004年
2005年
2006年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时
使用无线射频识别
（RFID）技术
在单件商品中投入 使用
已安装了约5000个 RFID系统，实际 年销售额约
为9.64亿美元。
对于沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务 器，以及沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动 计算机系统，我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉， 更难以效仿。更不用说维持这一庞大网络的IT投入和升级 管理费用也并不是多数企业可以承担的。
选址、选址、选址；
开店后有三件事要做：
建立机构、树立经营理念、 进行现场管理。
▪ 1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指 定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
▪ 2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、 超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市， 想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的 零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提
历史痕迹：
60年代
山姆·沃尔顿创建公 司，在阿肯色州罗 杰斯城开办第一家 沃尔玛百货商店， 并成立第一家配送 中心。
90年代
1990年的时候在全球有 14个配送中心，发展到 2001年一共建立了70个 配送中心，并成为美国 第一大零售商。
二十世纪
建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首，并在 《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司” 中排名第一 。
沃尔玛宗旨——
把节省后的成本让利于消费者
沃尔玛的运作模式主要通常围绕一个区域性配送中 心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务 500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能 够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模 经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。 沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，其配送成 本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔 玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其 物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配 送也保证了沃尔玛商品价格在市场上优势，使其获得竞 争主动权。
沃尔玛与家乐福的质量管理
Wal-Mart 的成功之道 —— 物流运作
1
公司简介
2
揭开沃尔玛之迷
3
物流配送工作方式
4
成功启迪
公司简介：
沃尔玛百货有限公司(简称“沃尔玛”， 即Wal-Mart)由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。1945 年萨姆·沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第 一家杂货店。经过四十余年的发展，沃尔玛 已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家 开设了超过5000家商场，员工总数160多万， 分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、 阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10 个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千 万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到 2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世 界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺
▪ 在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客 因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购
中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、
设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，
如今
出资10亿收购 中国连锁超市 好又多达31家， 并在中国拥有 66家商店和61 家超市。
如果全球的IT企业只剩下三 家，那一定是微软、Intel和 戴尔，如果只剩下两家，将 只有戴尔和沃尔玛。
为什么沃尔玛的业务能够这么迅速增长，并且成 为现在非常著名的公司之一呢？
成功原因
低成本战略
物流配送系统与 供应链管理
家乐福的经营品种规模大且繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用
药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨 大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功
▪ 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来 控制、降低成本
▪ 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款 条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家 乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两 家公司进行销售额测算，两家公司是集团之 外的独立公司。
▪ 4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层， 但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空 间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
☆
简洁的组织结构
开店前有三件事要做：
选址科学化
▪ 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963 年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口 ，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
▪ 2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般 标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
全球第一个数据处理中心
获得需求
采购库存
24小时计算机物流网 络化监控
订货
配送
销售
射频技术
便携式数据 终端设备
物流条形码/BC
射频标识技术 （RFID）
➢ 在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
➢ 传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报 表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流配送系统与供应链管理
顾客需要管理
供应链
与合作伙伴 管理
物流配送 系统管理
供应链交互 信息管理
顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资 ——沃尔玛的基本经营理念
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最 终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换 迅速，反应敏捷。
无条件退货
围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是
中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因 为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地 的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设
▪ 家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的 零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统 一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一 企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家 乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐 福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。 ☆
家乐福的企业规模
▪ 家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊， 经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的 店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛 的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24 万人。
▪ 家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的 战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上家乐 福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景
沃尔玛发展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心 只是其中的一部分。
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息 传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开 信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资 最多的便是电子信息通信系统。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔 玛才做到了商品的销售与配送中心保 持同步，配送中心与供应商保持同步。
高品质服务
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经 营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系 是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链 上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的 建立是一个复杂的过程。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责 供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的 不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多 家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均 占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元。
▪ 在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定
▪ 在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商, 在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模 奠定了基础。
家乐福的超大规模策略 ▪家一乐是福店的堂面大积规大模主要体现在
▪ 二是停车场大 ▪ 三是收款台多 ▪ 四是服务范围大 ☆
供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价 格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%
问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。
▪ 3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
•（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改 进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无 开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在 待加工区、照明浪费否、卫生安全否。 •（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价 格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订 货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根 据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。１ ００个品种不超过３次补货；检查安全和清洁。 •（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区
配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长 的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及 运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一 端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时 停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业， 每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配 送中心停留的时间总计不过48小时。
▪ 家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力， 这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可 以大大降低资金的成本
▪ 家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因 素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一
个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛