第五章 管理成熟度模型

第五章管理成熟度模型
大家都知道，假如我们要评价一名学生是否优秀，除了学习成绩之外，还需要看德、智、体、美、劳，这就是我们评价一名学生的模型；同样我们要评价是否是一名好员工，我们不能仅仅评价他的工作业绩，还需要评价能力、职业素养等，这是我们评价一名员工的模型。

除了评价一个人，我们在评价一件事情的时候，也会往往用到模型，比如用来评价房价平均变化水平的房价指数，由证券交易所或金融服务机构编制的表明股票行市变动股票价格指数等也都是建立一种管理模型，并通过对变量因素的跟踪，测评一个人或一件事情的变动状况。

同样的道理，企业要想对自己的管理现状进行客观评价和监控，也需要建立一个模型，这个模型就叫管理成熟度模型。

管理成熟度评价纬度
提到管理成熟度模型，企业首先需要回答的问题就是我们应该围绕哪些纬度建立模型，这些纬度的来源是什么？如何识别评价纬度？
一般来讲，企业管理成熟度评价纬度与企业的管理对象和管理范围是密切相关的，也就是我们在本书第二章讲到的企业管理体系。

不同的企业，由于其业务特点不同，企业核心价值链有异，企业的管理对象和范围也是不同的。

比方说一家贸易公司需要管理的范围除了战略管理、基础管理、人力资源管理、财务管理之外，还需要重点关注采购及销售管理；而一家制造型企业除了上述之外，采购及仓储管理、生产制造管理、品质管理、销售管理、研发管理则是重点。

我们在本书的前面也已经讲到，有“人”的地方需要管理，有“事”的地方同样需要管理，对于“人”的管理在很多公司都是相同的，但对“事”的管理因为不同公司的业务不同则存在很大的差异，我们上面提到的贸易公司和制造型企业不同，证券公司和银行也会不同就是这个道理。

那么企业在进行管理成熟度评价的时候，如何选择评价纬度呢？根据我们的实践经验，通常我们可以按照以下3种模式进行识别：
1、根据组织特征规划管理成熟度评价纬度。

我们知道，一个企业的管理与一个人的成长是一样的道理，一个人的成长需要经历从婴儿、童年、青年、成年到老年的过程，“子曰：吾十之有五而志于学，二十弱冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十
而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩”。

一个人随着年龄的增长和社会阅历的增加，他的系统思维、价值理念、责任感等逐渐成熟和定型。

同样的道理，企业的管理也会随着企业规模的成长与管理沉淀，越来越成熟。

一个管理成熟的企业，它在系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息共享、基层决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全管理等方面都是表现非常优异的，管理成熟度模型的建立，也可以按照这些纬度进行设计。

2、根据企业价值链模型规划管理成熟度评价纬度。

在企业的价值链模型中，我们把企业的所有活动都可以分为两大类：即支持类活动（采购、研究及开发、人力资源管理、企业基础管理）、产品/服务实现类活动（进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、服务），那么企业的管理成熟度也就可以按照这两大类活动进行规划。

因为按照企业价值链模型，不同的活动在企业的价值贡献是不同的，但有一点是相同的，那就是所有的活动都需要进行统一管理，那么这些活动的管理效果如何，企业一定是需要评价的，而对这些活动的评价则构成了企业管理成熟度评价的基本构成。

3、根据卓越绩效管理体系规划管理成熟度评价纬度。

卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式。

该模式为企业提供了一套管理成熟度的评价标准，企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法，不断评审、改进自身的管理绩效从而逐步迈向卓越。

卓越绩效管理将企业的管理成熟度评价纬度分为领导、战略、以顾客与市场为中心、测量、分析与知识管理、以人为本、过程管理、经营结果等7个方面。

基于组织特征的管理成熟度模型设计
基于组织特征的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平，要从以下13个纬度进行评价，即：系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息共享、基层决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全管理。

通过评价，如果发现企业在以上13 个纬度有表现非常优异的话，可以视为该企业的管理成熟度是非常高的。

下面我们对这13个纬度进行逐一解释：
系统观念：将企业视同一个系统，责权明确，分工合理，协作高效，企业整体战斗力极强，并通过组织的各种功能，将它们转化为产品和服务。

应对变化：企业具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、内部环境的变化。

目标意识：具有强烈的战略意识、目标意识、竞争意识，同时全体员工为了目标的实现全力以赴。

服从功能：遵循“形式服从功能”的模式运行。

需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。

因此，它运用多种结构：正规的金字塔结构，水平结构和团队，项目结构及临时结构。

团队管理：以团队管理为主要模式，每一个团队都符合优秀团队特征，工作效率很高。

顾客导向：以尊重顾客服务为原则——包括企业外部客户及组织内部其他客户。

信息共享：其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，获取信息由不同地域，功能的部门和组织所共享，保证企业在做任何决策时，参考的信息都是一致的。

基层决策：企业鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策。

沟通功能：保持系统上下开放式沟通交流，在企业内部不存在任何沟通障碍。

激励发展：企业的奖惩机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。

管理层和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。

学习功能：组织已充分认识到学习的重要性，鼓励组织的成员参与学习，提高技能，并努力建设并实现“学习型组织”。

创新功能：能明辨革新和创造活动的作用，已经在企业内部建立了完善的创新管理机制，鼓励创新，并从创新过程中获益。

质量安全管理：企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。

【案例】以下是我们之前通过基于组织特征的管理成熟度模型对两家企业管理成熟度进行的评价结果：
从上图我们不难看出，南京这家企业在组织的系统观念、团队管理、顾客导向及基层决策方面存在明显的“短板”，其他纬度表现还是不错的。

上图5-2基本上是浙江这家企业管理现状的真实写照，记得我们在这家企业做管理成熟
度评价的时候，他们刚刚完成了所有制改造，各项管理工作还受制于之前体系的束缚和限制，从上面的评价我们也可以看到，该企业在系统观念、质量安全、应对变化、顾客导向等方面还是非常差的，同时企业的总体管理成熟度并不高。

基于价值链的管理成熟度模型设计
根据企业价值链建立管理成熟度评价模型通常有两种方式，一种模型将企业管理分为战略、文化、品牌、财务、生产、物资采购、质量、营销、技术、人力资源和营运后勤等十一个模块，每个模块下面细分为十个职能项目，从十个角度评价职能管理工作。

另外一种模型是将企业的管理分为战略管理、基础管理、市场营销、产品研发、生产制造、供应商及采购管理、财务管理、人力资源管理等大类，然后针对每一大类包含的内容分解成若干个子项目。

不管怎么划分，基于价值链的管理成熟度设计思路基本上都是一样的。

具体内容读者朋友可
包含企业发展战略、人力资源管理、财务管理、生产制造、市场营销等多个价值领域。

基于卓越绩效的管理成熟度模型设计
卓越绩效管理认为，企业的管理可以通过领导、战略、以顾客与市场为中心、测量、分析与知识管理、以人为本、过程管理、经营结果等7个方面进行全面评价1，这7个方面恰好构成了企业运作的核心环节。

1资料来源：《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004。

卓越绩效管理认为，企业管理的目的在于创造最佳绩效，任何企业和组织都必须围绕以下11项核心价值组织和开展相关管理工作：
1、远见卓识的领导
（1）确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；
（2）制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；
（3）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；
（4）强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；
（5）以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

2、以顾客为导向追求卓越
（1）企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；
（2）为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；
（3）与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；
（4）尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；
（5）为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；
（6）对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

3、培育学习型组织和个人
（1）组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；
（2）个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；
（3）组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。

学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；
（4）开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享；
（5）强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

4、尊重员工和合作伙伴
（1）在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；
（2）在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；
（3）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；
（4）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

5、快速反应和灵活性
（1）电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；
（2）为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；
（3）为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；
（4）培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

6、关注未来
（1）持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；
（2）要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；
（3）根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；
（4）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。

7、创新的管理
（1）创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；
（2）创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。

管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；
（3）要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

8、基于事实的管理
（1）组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；
（2）绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致，应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；
（3）绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；
（4）对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；
（5）分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。

9、社会责任与公民义务
（1）组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；
（2）社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；
（3）应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；
（4）不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；
（5）公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。

10、重在结果及创造价值
（1）结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；
（2）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；
（3）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；
（4）“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

11、系统的观点
卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效，系统的观点要求要有整体性、一致性、协调性；
（1）整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；
（2）一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；
（3）协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。

【案例】基于卓越绩效的管理成熟度模型已经被广泛应用于类似美国国家质量奖、中国国家质量奖、地方政府质量奖（如深圳市市长质量奖）的评价及奖励过程中，下表是美国国家质量奖和中国国家质量奖评价、深圳市长质量奖模型：
其中深圳市长质量奖评价细则如下：
基于卓越绩效的管理成熟度根据评价结果将企业的管理成熟度划分为以下5个等级：。