大型企业集团如何通过协同实现增效

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效应
评价 评估体系 评估指标及计算公式
评估组织、流程
协同效应评价 目标
全面、准确 的评价
宝钢股份一体化协同效应评价方法
协同效应
协同效益
体系融合
平稳过渡
取得的财务效 益：
•收入增长 •资本节约 •运营成本节约
管控模式落实 情况：
•体系覆盖完成 情况
新进单位平 稳过渡融入 股份：
•新进行单元 核心资源保 持情况
基于流程的协同除了避免令出多头以外，还有哪些价值？
在协同目标上， 放弃 各部门孤立的目标， 放弃那些为了管理而 管理的目标，而是沿 着企业价值链／各级 流程，从公司整体利 益出发，从业务实质 出发来提出跨业务单 元和跨部门的目标
议程
第一 什么是协同、协同的种类 部分
第二 协同有哪些定性收益和定量收益 部分
宝钢一体化协同的效益 评价
他山之石：宝钢“一体化协同课题”三大成果的逻辑关 系
管控模式含义 设计原则 设计方法 设计程序 设计结果
管控 模式 标准
化
参股企业 财务管控 业务运用
不同管控对象
相关多元化
本地
战略管控
运营管控
业务运用
本地应用
异地
钢
运营管控
铁 主
业 异地应用
管控模式 目标
股份整体价值 最大化
第二 宝钢、美铝等的协同增效实例 部分
协同效应的定义与分类
协同效应 • 协同效应通常是指两个业务单元之间通过协同配合取 得了较之孤立运作的更好的整体业绩，即“1+1>2”的 增量部分
显性
• 指比较容易用货币计量与评估具体价值的协同效应
协同效应
隐性
• 具有不确定性、战略性、全局性，影响不易短期内显现， 从而难以直接体现和精确计算出量化效应的协同效应
大型企业如何通过协同实现增效
报告人：
2019/9/1
议程
第一 什么是协同、协同的种类 部分
第二 协同有哪些定性收益和定量收益 部分
第二 宝钢、美铝等的协同增效实例 部分
什么是协同
协同
• 是以战略为指引，对下属业务单元 和并购新进单元实施一体化管理， 开展各种客户、资产、技术、知识、 管理等资源的共享或规模利用，从 而获取协同效益
结合中粮的思考：五类资产的整合协同？
五类资产的整合协同
协同工作模式的标杆研究借鉴: 宝钢
技术资源一体化协同06年典型案例
不锈钢分公司通过推广技术生产的 碳钢产品近90个钢种
石油套管用钢 J55
SPHC-SPHE
B480GNQR
转
移 钢
高强度焊接结 构钢
种
IF钢 （DD12－1、DD13 －1、DD13－2、 DD14、DD14－1、 IF GRADE、SPHD、 SPHE、SPHE-1）
协同为什么对大型企业特别重要？
大型企业和单一企业的区别，不仅是规模上的，更重要是：第一，内部资 源共享和协同的可能性大大提高；第二，与外部资源进行协同和整合的可 能性大大提高。
单一企业
大型企业
生产工厂
销售公司
母公司
子公司
子公司
大型企业的优势：用各种方式整合业务单元和运营来形成协同优势
公司计分卡 （创造组织价值）
随着外界环境和内部人事的变化，分工要不 断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变 化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存 在盲点、重叠、推诿、扯皮
管理总部的职能平台面临的最大问题是，面 对差异化的市场格局，在有限人员、有限信 息量、有限的时间和能力约束条件下，如何 兼顾规模化集中化和多样化个性化，如何避 免“一抓就死一放就乱”
一体化含义
过程管理与评 价
一体化风险与 防范
一体 化工 作模 式
整合策划
一体化工作架构 重点实施初步见效
体系整合/运营提升
任务类型
前置一体化
组织结构优 化
快速见效 一体化
…
关键要求 任务内容 责任部门 时间要求 其他
一体化工作 目标
协同效应
平 协体能 稳 同系力 过 效融提 渡 益合升
协同效应含义
协同 评估模型 协同效益 体系融合 平稳过渡 协同综效
更基层的业务单位
以前：基于部门分工的“令出多头”、“各个部门的接口点 总也写不清楚”
管理总部领导层
战略发展 中心
市场中心
采购中纵心
事业部
财务 中心
管理中心
横向
下级业务单位1
下级业务单位2 下级业务单位…
向
基层作战单元1 基层作战单元2
…
企业对横向职能部门的一体化协同和纵向 管理的一体化协同有宏观模糊的诉求，但从 协同的“概念”如何转化到具体运营中的真 正协同没有共识、没有落地
财务协同 “如何增加业务组
合的价值”
客户协同 “如何共享客户来提升
整体客户价值”
内部流程协同 “如何管理跨业务单元 的流程来获得规模效应
或价值链整合”
学习与成长协同
“如何在业务单元间 发展和共享无形资产”
公司价 值定位
F0 C0 P0 L0
业务单位 A FA
CA
PA
LA
公司 业务线 业务单位
B FB
CB
PB
LB
业务单位 C
FC
CC
业务单元计分卡 （创造客户价值）
财务
“股东期待的绩 效是什么？”
客户 “为了实现财务目 标，该如何为客户
创造价值？”
内部流程
PC
“哪像流程必须优异，
以使股东与客户满意？”
学习与成长
LC
“如何协同无形资产——
人员、系统和文化来改
进关键流程？”
根据葛雷纳提出的企业成长模型，协同是大型企业成长的必由之路
万科的聚焦工作
外部协同伙伴的聚焦工作
市 场 及 客 户
基 于 客 户 的
持成 品 续本 质 的规 实 项划 现 目能 及
项 目 设 计
项 目 采 购 及
需 产 资力 控
成
求品 源
制
本
项 目 管 理 及 建 设
项 目 销 售
的研 获
管
把发 取
理
握
客物 户业 服管 务理 及 价 值 开 发
内部协同的实例：青岛啤酒用流程来实现横向协同和纵向协同
协同综效
核心竞争力与 软实力的提升 情况： •比率型或调查 统计型指标
宝钢股份为推动“协同”的一系列文件
宝钢股份为推动“协同”的一系列文件
用企业文化来支持“协同”
包括：企业的各 项规章制度以及 这些规章制度所 遵循的理念（包 括人力资源理念、 营销理念和生产
理念等）
物质文化层 制度文化层 精神文化层
建 立 集 中 一 贯 的 GBS(Global Business System),提供集中管理的共 享服务业务，包括财务会计、采购、 人力资源和信息系统
在全公司范围内推广EBS（Enterprise Business System）的标准信息应用系 统，除了系统架构和应用软件的标准 化之外，EBS也促成了管理业务流程的 标准化
X系列管线钢 X42、X52、X60、
X65等
原 原有碳钢产品：螺 有 纹钢、热轧花纹板、 钢 热轧建筑结构钢、 种 低端船板等
具备批量生产能力并供应市场。
至06年12月累计总轧制量300余万吨， 成为不锈钢分公司主导产品。
06年12月累计总轧制量30万余吨。
已经生产600吨
已经生产8万吨。目前已生产DQ、 DDQ、EDDQ级IF钢，除供宝山分公司 各冷轧厂外，还向无锡长江薄板有 限公司等用户供货 短时间内开发了系列牌号，为大港 石化-济南-枣庄成品油管道工程 、 长沙星沙至常德天然气管道工程提 供产品，目前已与宝钢ERW钢管厂签 订了一揽子协议，向其稳定供货。
各职能部门在工作具体的目标和推进计划上 各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮
下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁 指令感到困惑，抱怨令出多头、纵向管控的 定位和授权的不清晰、总部和上级的政策没 有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区 域作战、給上级多头重复地报送信息和数据 占用了基层大量时间
基于部门分工的令出多头各个部门的接口点总也写不清楚企业对横向职能部门的一体化协同和纵向管理的一体化协同有宏观模糊的诉求但从协同的概念如何转化到具体运营中的真正协同没有共识没有落地各职能部门在工作具体的目标和推进计划上各自为战出现盲点重叠推诿扯皮下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑抱怨令出多头纵向管控的定位和授权的不清晰总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战給上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间随着外界环境和内部人事的变化分工要不断调整总感觉管理的变化赶不上业务的变化无论怎么反复调整职责分工方案仍存在盲点重叠推诿扯皮管理总部的职能平台面临的最大问题是面对差异化的市场格局在有限人员有限信息量有限的时间和能力约束条件下如何兼顾规模化集中化和多样化个性化如何避免一抓就死一放就乱管理总部领导层财务中心战略发展中心市场中心采购中心管理中心下级业务单位2基层作战单元2下级业务单位1基层作战单元1下级业务单位
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
其他可 能危机
控制 危机
烦琐公事 程序危机
通过合作的成长 通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
协同的种类：结合中粮全产业链思考“内部协同”和“外部协同 ”
计划
计划
计划
配送 采购 生产 配送
退货 退货
退货
供应商的 供应商
宝钢股份自2005年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同， 为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经验，规范一体化协同工作模 式，形成快速覆盖的体系能力，为此在07年10月份起开展了这项研究工 作
从而明晰：
跨地区
超大规模
多基地
一一体体化化协同 管理能力
宝钢一体化协同的管控 模式
宝钢一体化协同的工作 模式（包括一体化协同 工作策划、实施方法和 项目管理）
协同综效的目标和成就
主要的策略和实施手段
美铝 (Alcoa)
世界金属行业的 领先企业，经多 年的并购和扩张 ，在43个国家数 百个分支机构和 生产基地共有 129,000名员工
“十亿美元成本降低项 目—Billion Dollar Cut-Out”:
目标是每年降低10亿美元 的成本
自1998年起每年都达成目 标
迄今已累积了每年33亿美 元的合并综效(Synergy)
持续的组织重整、改造工作（人员裁 减、关闭低效能工厂或进行技术改造、 组织/业务功能整合）
在全球所有分支机构推动ABS（Alcoa Business System）项目，主要着眼在 建立一致的管理体制和经营文化，追 求改善和成本效益
一体化运营体系建设的 核心是以流程为抓手， 将职能部门的管理意志 进行横向协同（横向协 同）后用流程来表达和 下达，并在流程中体现 对不同类别（比如ABC 类）的下属单元进行不 同授权的管控，从而形 成管理总部和下级平台 的分工（纵向协同）。
下级业务单位
以专业职能划分的 管理总部的职能平台
以前的令出多头 差异化市场
梅钢公司通过推广技术生产的产 品新增20多个钢种
热轧汽车板 和结构钢 12CrMo系列
铁道车辆用
转
钢
移
钢
种 镀锡原板MR-
2/3
热轧汽车板和结构钢12CrMo系 列（为适应内供料的实施，11 个钢种一贯制计划正在全面实 施，8月份实现互供料每月2万 余吨）
Q450NQR1顺利通过了铁道部认 证并递交了生产申请，并已成 功进行了首轮试制，即将进行 大批量试制和生产
供应商
采购 退货
生产
生产商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
配送 退货
采购 生产 配送 采购
退货
退货 退货
客户
客户的 客户
中粮的全产业链
能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、 正确的质量和正确的状态送到正确的地点
外部协同的实例：万科提出要做“房地产产业链的整合商”，加 强对外部资源的协同和整合
目标：整合外部资源，提高运营效率，降低运营成本
协同效应
协同增效不是仅仅为了管理改进，而是可以量化出实实在在的指 标
在各个领域挖掘实实在在的协同价值：某企业一体化协同效应评 价指标体系
议程
第一 什么是协同、协同的种类 部分
第二 协同有哪些定性收益和定量收益 部分
第二 宝钢、美铝等的协同增效实例 部分
协同工作模式的标杆研究借鉴: 美铝
代表企业
具备批量生产能力，8月份开 始每月向薄板厂大批量供货
X系列管线钢
IF系列钢
原
焊接气瓶用热 轧钢板和钢带、
有 热连轧花纹钢
钢 板及钢带、耐
种
腐钢、结构钢 等
已生产20多万吨，成为梅钢重 要产品组成。
已生产1000多吨，具备批量生 产能力。
他山之石：宝钢开展“一体化协同工作模式和协同效益 评价”深化课题
包括企业标识、 厂歌、文化传播
网络等
包括企业核心价值 观、企业精神、企 业哲学、企业伦理
和企业道德等
企业的精神文化层为企业的物质文化层和制度文化层提供思想基础， 是企业文化的核心；制度文化层约束和规范精神文化层和物质文化层 的建设；而企业的物质文化层为制度文化层和精神文化层提供物质基
础，是企业文化的表现和载体