破解中国企业10大管理难题

破解中国企业10大管理难题
一. 从绩效考评走向效绩管理
你是否对自己公司的绩效考评不满意？这是个普遍的情绪。

新近的一次调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。

这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。

绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。

有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。

举例如下：
强制分布法：该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。

例如，超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。

这样做能够将人员和标准加以比较。

同事排名法：这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。

这是一种人员跟人员的比较法。

调节系统。

有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。

HRMS与HRIS。

人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。

该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。

这也有助于薪酬和绩效管理政策，以吸引、留存并激励高绩效员工。

网上绩效考核。

如果大多数员工可以接入互联网，这会是一种有效的方法。

这类系统通过电脑，随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径，而且提高绩效考评的效果。

罗氏（中国）有限公司实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。

总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感觉受到了尊重，因此对评估过程感到满意。

”
他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且员工几乎可以做自评，这使员工感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老板’一个人说了算，而是来自同事的公开评价。

”
红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。

它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。

经理可以根据需要创建报告。

它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情况，并且提供数据以帮助监控战略的执行。

将绩效与薪酬分离。

这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。

新的方法将这两种流程分开。

有些方法采用了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。

另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。

还有一些企业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。

有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。

法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：产生出与公司目标相适应的员工目标
提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会
评定员工工作绩效与所设目标间的关系。

有助于管理层确定合适的员工工资和奖励
制定出因人而异的个人发展计划
确定合适的任命和晋升方案
全球性金融机构美林公司（Merryll Lynch）就采用了绩效管理的一种方法。

“整个重点已经从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效管理总监Linda Murphy 对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。

”
罗氏公司对员工进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效管理”的表格。

这张看似简单的表格背后，其实是复杂的绩效管理系统。

凯乐说道：“绩效管理系统必须是创造性的，它不是为了控制员工，减少成本或者类似的目的。

它的存在是为了真正能够帮助员工更好地工作和表现。

”
罗氏公司和美林公司的方法包含了360度反馈法的要素。

员工有机会向同事和客户征询反馈意见，但该系统的关键仍然是员工跟其上级经理的关系。

在评议会中，经理和下属坐下来考评年初制定的目标。

他们考核员工的进展，同时研究如何进行必要的改变，以确保计划的最终实现。

他们还更新员工现有的各种个人发展计划。

年末评议综合跨层级的反馈意见，根据业务目标考核员工的进展，并且指出员工必须作出改进表现的领域。

“跟下属的对话不一定非得说：‘为什么我给你4+，而不给5-’”Murphy说道，“它让经理可以对下属说：‘中等是可接受的绩效水平。

我们大多数人都处于中等。

现在我们来谈谈，怎样能让你的名次上升超过同事们。

’”
为此，“你要考虑需要衡量和实现的目标因素不宜太复杂，以免降低绩效管理的有效性。

所以，我们对级别较高的岗位，每年的衡量目标最多是5-6个，而级别较低的岗位则更少些，”凯乐说道。

二. 实施以人为本的战略
人员激励是最古老的管理难题之一。

随着人们对企业如何成功的认识不断变化，并由于对人才，尤其是管理层和高技术产业人才的迫切需求，它也成了最新的挑战之一。

象苹果电脑公司（Apple Computer）的Steve Jobs那样的经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业的人才。

如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下所有事情。

他认为，对公司业务来说，没有什么事情的重要性比得上留住最优秀的人才。

Jobs那样的经理人正认识到，在人才，尤其是管理和高技术人才流动性大、换岗频繁的知识经济中，采取“以人为本的战略”是合算的。

这种做法是由The Human Equation: Building Profits by Putting People First一书的作者、斯坦福大学（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer所首倡。

这种战略着重看企业能否做好三件事情，以及由此产生的总体效应，即选聘、激励并留存人才。

Pfeffer说道：“以人为本的战略指出，要在行业中取得成功，必须拥有杰出的员工队伍，并且汲取这些员工的全部知识和技能。

”
要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题：
我必须怎么做，才能吸引、留存并发展人才？
我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？
什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来？
罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐说道：“我相信，员工只要看到他们自己在公司里的未来，他们就会留在公司里发展。

公司应该为员工创造发展机会，这对新公司而言是有些困难。

新公司面临许多生存和发展的问题，管理层在开始时一般都不会重点考虑员工职业规划和发展的问题，他们只会发展那些有经验的人才。

“为了留住员工，公司还给予他们学习的机会，而且要同他的工作和公司发展联系起来，而不是为别的公司培训人才。

要大胆提拔人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我
们需要在中国有更多的发展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。

但同时也要防止人才滥用机会。

“应该向员工展示公司中长期的发展远景和他们自身的发展未来，让他们感受到自己是在一家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。

要做到这一点，就要有相应的企业文化。

我不喜欢控制型文化，你一旦实施控制，立刻就会感到氛围很窒息，这样是做不好工作的。

相反，给予员工相应的责任，然后放手让他们做事。

就具体的激励因素而言，法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，下列因素可以帮助公司激励并留住员工：
1、现金奖励
——工资的作用十分重要，因此应该保持其公正性。

应该保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。

公司与其竞争对手，公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。

不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。

让员工了解工资制度是十分必要的，如果公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让员工了解这些情况并及时解释差别。

如果工资水平比较高，公司也应该让员工清楚这一情况。

高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。

——浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励、和股票期权。

大多数公司都采纳了浮动工资制度。

推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。

——公司福利是指公司相员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。

公司自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。

2、非现金奖励
——培训在激励员工方面效果很强。

员工希望能从公司得到的不仅是工资报酬。

缺乏培训机会对于员工稳定性来说是个消极因素。

员工希望得到外部培训机会，尤其看重海外培训机会。

——对于宝贵的管理和高科技人才来说，他们的职业发展也很重要。

公司不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与之就其职业发展轨道进行沟通。

——长时间在高压力环境下工作的员工十分看重节日和假期。

很多中国公司却吝于给员工放假。

3、其他激励因素
人心稳定的公司还有其他特点。

员工因公司而应聘，但会因上级经理而离职。

事实上，下面所有问题归结起来都与公司经理和主管的素质息息相关：
——老板与员工间的关系十分重要。

员工对好老板的定义是：受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能。

员工来到公司，可能会因老板不好而离开公司。

坏老板会失人心，而好老板可以弥补公司报酬方面的不足。

因此很多情况下，好老板离职，会带动很多员工一起离职。

同样，想留住并激励经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层管理者。

——对于那些工作已经涉及公司决策的重要员工来说，授权他们参与公司管理十分必要。

——适当的评价和表扬-能给员工带来面子-仍能起到很好的激励作用。

——工作环境融洽的气氛可以让员工专心工作。

解决工作争端的能力是经理管理能力的重要组成方面。

——拥有宏大的远见、上进的价值观、和清晰的战略与目标可以营造出一个积极向上的公司文化。

让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养员工的信心和团队精神。

实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流动。

亚太客户关系管理学院院长殷生认为员工跳槽是很正常的事情，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。

“对这个问题应该怎样看呢？”他说道，“现在很多公司在用人方面都在强调‘每位员工创造的增加值（V APW）’有多高。

虽然请一个人需要成本，但更重要的是看他能给公司带来多少增加值。

员工要走，我感到遗憾，但是他给我们带来了很大的益处，我也没有亏什么。

“一个人在企业里时间长了，其个人成本就要增加。

中国企业的一个传统是讲资历。

资历越老，薪金越高、工作挑战性越差、养老、医疗成本要上升，其V APW就要下降。

中国很多企业有一种情况，本身早就资不抵债，但是仍然不可以倒闭，企业是为某种原因在生存。

在这样的环境，员工V APW的高与低关系不大。

但在国外，如果达不到要求，那么，对不起，请走人，没有任何不好意思的地方。

“至于留存人才，也应该相对地去考虑。

不是要去留存一个人，让他一直留在企业里，而是留存一种关系。

摩托罗拉（Motorola）有许多资深的工程师、工厂经理，但是它没有让他们一直留在企业里，而是与这些人在业务上继续保持联系。

虽然你人不在公司，但仍然在给企业提供增加值，同时也在创造自己的企业。

留人留不住，有时不只是薪金的问题，有时是工作挑战的原因引起的。

”
三. 开卷管理薪酬3P
市场营销有“4P”理论，人力资源管理也有自己的“3P”理论。

3P是岗位（Position）工资、人员(Person)工资和绩效(Performance)工资的缩写，该理论讲述的是如何建造合理的薪酬系统。

大多数欧洲、亚洲公司都接受了薪酬系统这一概念。

正确界定薪酬的3P，有利于提升各方面的绩效。

多数公司接受并执行的是岗位工资，原因是公司可以通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。

公司可以利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情况。

依照员工个人的具体能力和才干，对其实施奖励。

按照个人对公司或业务的实际贡献，对其绩效进行奖励。

3P理论能帮助公司摆脱工资每年自动增长制度的羁绊。

原有的年工资自动增长制度难免赏罚不明。

近十年来，越来越多的亚洲公司侧重于3P理论中的第三P“业绩工资”，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。

经常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。

该公司的管理者Jack Stack因采用开卷管理概念(open-book management)进行管理而闻名。

开卷管理这一概念可分成三部分：财务理解力(培训员工了解掌握公司运营中的财务问题)，员工所有权(通过股票计划和奖励，培养员工的责任心)与信息披露(对员工公开大部分的财务和运营信息)。

这项理论的创立人John Case，指出目前约有1,000家公司在日常管理中采用了开卷管理的做法。

其中多数公司是员工数量不超过500名的中小型企业。

当然也有几家跨国公司也采用了这一概念。

诚然，绩效工资也有潜在的缺点。

EDS公司前任行政总裁Mort Meyerson 就曾经在Fast Company杂志撰文，讲述他个人的经验和体会。

虽然他已经将公司权益分派给员工，但员工们似乎仍有不高兴的地方。

“直到我离开公司以后，才明白我曾经让很多人十分的不快。

我们的员工为了事业成功付出的实在太多了。

每周80小时是标准工作时间。

我们将人们从一个项目调往另一个项目，只想到命令，却从来都没有征求过个人意见。

一味要求员工尽全力完成工作。

工作始终排在家庭、社团等义务之前，置于员工生活中的重要地位。

”
这便引出来Meyerson所谓的“破坏性竞争的企业文化”。

他指出了这一现象背后所隐藏的危险：“我们的员工正致力于公司的成长，但我们却冒着无法招聘到行业内顶尖人才的风
险。

”
对于规模更大、结构更复杂的公司来说，加拿大管理专家Elliot Jaques博士提出了一项新的理念“公认的公平薪酬(felt-fair pay)”。

他询问每个人，若公司真的十分公平，他们认为自己应该拿多少报酬。

然后，他又问他周围的人应该拿多少报酬，以及(对于经理们)他们下属能够承担什么样的职务。

出乎意料的是，所有人的看法都不谋而合：对于特定职位的薪酬标准都有统一的认识。

每个人对职位的价值都有共同的认识，那么职位的价值又是如何确定的呢？Jaques博士百思不得其解。

直到有一天，三名工会代表道出了他们对这一问题的看法，Jaques博士才恍然大悟。

职位薪酬标准最核心的因素是工作时间。

工厂车间普通工人的工资是以小时计算的，而基层管理人员的工资却是周薪，一般经理是月薪，高级经理的薪酬就是以年度为基础的年薪了。

Jaques博士又用了两年的时间完善了这一理论，提出了“时间跨度”的概念：每一工作岗位的价值都是以完成任务所需最长的工作时间来决定的。

工厂车间的维修工人可能会在24小时内就完成其所有的工作任务，销售经理则需要3个月的时间谈成一项合同，而市场总监则需要2年的时间计划并实施新香皂的市场开拓工作。

时间跨度越长，相应的就应该获得更多的“公认的公平薪酬”。

Jaques博士总结道，一个人与他的工作之间的真正适配，取决于这个工作的“时间跨度”与这个人潜在能力之间的适应程度。

有了确定薪酬系统的价值考虑，接下来就是确立具体的薪酬结构。

法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，合理的薪酬结构应该具有市场竞争力，应该为员工公认公平。

薪酬的公平性与公司间和公司内部比较有关。

员工在同其他公司比较时，感受到自己得到的工资与非现金待遇是公平的。

在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。

在罗氏（中国）有限公司，员工的薪酬一般由固定部分和变动部分构成。

员工的职位越高，变动部分的比例就越高。

“但是也要注意不能太高，”总经理凯乐说道，“太高的变动工资在具有较高激励作用的同时，也会使员工产生短视的行为，而这在中国这样的国家是十分不利的。

因此，关键是要在固定部分与变动部分寻找一个合适的平衡点。

”
他接着说：“我们制订目标的方法为寻找平衡点提供了依据。

我们在制订公司的目标时，总是分成年度目标和3-5年的目标。

我们根据3-5年的目标来选择年度目标，还根据工作的实际完成情况对目标进行调整。

如果我们在某个地区的目标已经实现，就没有必要在该地区衡量这些目标了。

相应地，薪酬的固定部分和变动部分的比例也要根据目标的长短期性和实现与否的情况进行调整。

”
四. 发展集合型核心竞争力
经理们经常问自己一个问题：公司中多少业务是交由别人完成的？管理界流行的答案是：很多。

于是，在这项答案引导下很多公司将部分业务通过外包转移出去。

这是通常的答案，但这个答案是否正确，尤其是对于你来说，就值得考虑了。

很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、Michael Porter、Gary Hamel、和 C.K. Prahalad，都一致认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司去完成。

然而，通过外包的方式增强核心竞争力，遇到的挑战也越来越多。

沃尔玛(Wal-Mart)便是一个新近的例子。

Nicholas G. Carr在Business 2.0杂志中写到，沃尔玛的“超人之处并不仅仅在于供货链管理、定价、销售推广、区位选择客户服务，更重要的是善于将这些因素紧密揉合在一起。

通过外购完成部分业务，是饮鸩止渴，短期内可以刺激生产力，但长期来看，却侵蚀到了公司经营的核心特质，甚至是赢利能力。

”
另外，如果在管理自己属下的员工时你都已感到精疲力尽了，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。

很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也意识到了外包所
带来的管理挑战了。

苦于无法控制外包公司，他们已经收到不少客户不满抱怨了。

实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。

关键在于确保公司各部分，如生产和市场，有机的联系在一起，发展集合型的核心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的核心竞争力。

发展集合型核心竞争力对中国企业具有特别的实际意义。

首先是满足中国企业想把规模做大的热望。

为了迅速把规模做大，许多企业都对主业进行分散经营，虽然效果不佳，似乎仍然矢志不改。

这里涉及到多元化经营、核心业务和核心竞争力三者之间的关系问题。

法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德把它归结为以下三个方面：
许多公司不清楚自己的核心竞争力何在
因此，也不会分析多样化投资经营是否有利于公司的核心竞争力
不管是否有利于提升公司的核心竞争力，许多多样化经营项目都是在没有充分评估前提下匆匆上马的。

因此，集合型核心竞争力能够更好地解决多元化经营与核心竞争力的关系问题。

其次，集合型核心竞争力有助于创造中国的世界级品牌子。

亚太客户关系管理学院院长殷生说道：“很多中国公司认为，‘生产伟大的产品’是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调“使人们相信他们的产品是伟大的”是他们的竞争优势。

看一看运动鞋。

中国企业制造出最好的鞋，但是却以只占最终售价一小部分的价格，卖给了强势品牌的拥有者，而且，整个世界也不知道这些‘伟大的制造商’的名字是什么。

“因此，我向中国制造商提出的问题是：你怎样才能走出别人的阴影？在我看来，这就是核心竞争力：它不只是关于如何生产出好产品——它是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。

你把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。

”
五. 追求业务流程的弹性与速度
想了解公司当前的业务流程情况如何？那就从接到客户订单开始到交易完成跟踪公司所有的经营活动。

可以从不同的角度描绘出整个流程，但是只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度出发。

颇具代表性的是，在很多公司里，一张订单需要经过不同部门，先后放在不同人的桌子上等待逐级批准，因此得不到及时的处理，费时过多。

您公司的整个流程可能会同这些公司情况类似，但每一笔订单所经过的路径也会不尽相同的。

因此在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。

流程再造便是其中一种方法，出发点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。

业务流程再造的首创者Michael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade中强调业务流程的重要性，并重新回到企业经营的基本面上来。

他对流程的定义是，“共同创造客户价值的一组相关的企业活动”。

举例说明，完成对客户订单供货需要好几步操作-接受并记录订单、核对客户信用、调配存货、筛选包装货物、安排运输、及最后交货。

所有这些活动最终指向同一结果。

Hammer指出，传统组织结构的问题在于很难适应业务流程的要求，“传统的组织结构是以部门为划分基础的，每个部门只负责一项任务。

在这样的组织中，员工并不知道也不在意其他部门是如何运作的。

”
那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么？德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为，主要看流程是否围绕客户核心活动而展开，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商业价值。

为此，需要认清客户是来自于公司内部还是来自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客户的价值。

如果某道工序不能增添价值或提升客户服务水平的话，就应该认真检查这道工序，进行适度调整或彻底取消。

公司重组的有效方法就是重新设计业务流程。

可以借助下列这些问题，来考虑流程问题：。