5Why品质分析法

讲师：西泽技术士事务所所长
技术士（经营工学部门）西泽和夫
中小企业诊断师·经营者
主办：㍿新技术开发中心
《目录》
Ⅰ为什么无法阻止不良·投诉的再发？
1 迄今为止的品质管理·投诉对策的问题点--------------------------
（1）不良及错误·事故较多的工作岗位的共同点是什么？
（2）为什么仅仅加强品质管理仍是无法达成投诉为0？
2 使不良·错误·投诉再发为0的真正的品质保证活动-----------------
（1）寻求真正的品质保证活动
（2）企业的性质（品质）与品质保证活动的新任务是什么？
Ⅱ ISO9001[2000版]中品质保证的基本变化很大！！
1 根据ISO9001[2000版]新时代的品质保证是什么？-----------------
2 根据ISO9001[2000版]灵活运用新的[纠正处理管理表]-------------
Ⅲ 5次为什么的分析学习与「6M为什么分析表」有效活用法
1 为什么对真正的不良·错误·投诉没有制定防止对策？---------------
2 解决品质问题的思考方法很重要！--------------------------------
3 为实施5次为什么分析，需要创造工作岗位的前提条件！-------------
4 利用5次为什么分析，掌握真正的原因，追求投诉再发为0！-----------
～要求5次为什么分析与QC手法相互应用～
5 使用「6M为什么分析表」前的QC方法是有效的----------------------
（1）灵活运用QC题材，提高5次为什么分析的效果！
（2）特性要因图使用为什么分析的优点
（3）顺利作成特性要因图的要点
（4）有计划地解决问题的「问题解决实施计划·实绩管理表」的活用法6 追查真因的「6M为什么分析表」的活用法
（1）5次为什么实践的智慧体现方法是什么------------------------ （2）追查真因的2个为什么·方法的活用！
（3）利用5次为什么分析得出的容易失败的共同点与陷井是什么
（4）顺利实施5次为什么分析的10个要点与「因此法」的活用法
7 学习「6M为什么分析表」的活用事例-----------------------------
～通过好的为什么、不好的为什么事例研究、锻炼问题解决能力！～
8 丰田式浪费发现与为什么分析的实践工具介绍---------------------
① 7个浪费消除改善表②现场巡查确认表
③ 6M为什么分析表④问题改善追查表页码1
5
7 11
13 13
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16
17
27
33
34
9 针对不良·错误·投诉再发防止的有效防止-------------------------
Ⅳ彻底消除品质浪费、降低品质成本「PAF法」的活用法
1 怎样降低品质成本？-------------------------------------------
2 利用PAD法降低品质成本是指什么------------------------------- 3利用PAD法降低品质成本的有效实践展开法------------------------ 40
41
42 45
Ⅰ为什么无法阻止不良·投诉的再发？
1.迄今为止的品质管理·投诉对策的问题点
（1）不良及错误·事故较多的工作岗位的共同点是什么？
解决品质问题的工作就是瓦解堆积的问题。

但是，这些问题不管采取QCD（品质、成本、纳期）的哪个形式，都是每天要直接面对的问题，都不能充分对应。

象这样的品质问题可以列举以下事例。

（2）为什么仅仅加强品质管理仍是无法达成投诉为0？
为对应品质问题，有适合问题性质的常规准则。

解决问题要求立即实时的对应，决定的内容要准确地传达给相关人员，并让他们实施。

但是，为确实地达成生产目标，首先要求的是弹性的生产现场对应。

并且，作为弹性的生产现场的基础，以下3个要素是必须的条件。

从平常开始就不能欠缺创造弹性的生产现场革新的努力，否则就会来不及。

今后的制造业的对应所要求的就是「针对顾客订单的变化·变更，利用弹性生产体系实现纳期确保、品质确保、成本的三者平衡」。

作为其着眼点列举了下列10条。

解决问题时，致力于怎样的思考方式要整理。

因此，以下几点要注意。

在现场只是大声说什么问题的，是做不出解决对策的。

为了解决问题，必须要明了问题的结构。

只要明白问题的结构，对策也就很明显，问题可以说自然就解开了。

一般情况下不明白构造的话，就不知道从哪里下手。

说「怎么都做不出对策」的情况，大多数是问题没有充分弄清楚。

所谓的问题没有充分弄清楚是指问题点虽然明显，但很多的时候是真正的原因不明确。

这时候，就需要「为什么？」、「那个是为什么？」「再那个是为什么？」通过5次为什么分析，追究到底，到最后碰到的就是真正的原因，这就是作为其对策采取的对象。

主要就是了解规则并彻底思考采取对策。

接着，思考对策不遗漏问题点的根本问题是很重要的。

生产现场上需要马上对应。

此时，很多都无法达到根本问题，但暂定对策还是有效的。

由于纳期紧急，没有时间考虑品质不良的再发防止对策。

怎么做、首先要重新确认，看看能否纳入良品。

但是，只要不采取根本的再发防止对策，问题还会反复再发。

因此，利用5次为什么分析，就能快速且准确地掌握住真正的原因。

另外，针对真正原因制定再发防止对策时需要听取很多相关人员的意见及信息。

因此，也需要轻松召集相关部门建立人际关系。

解决问题的思考方法见以下示意图。

为制定解决问题的对策，需要构思；为了想出方案，以下方法很有效。

2．使不良·错误·投诉再发为0的真正的品质保证活动
（1）寻求真正的品质保证活动
尽管需要真正的品质保证活动，仍存在以下的问题。

（3）按照ISO9001对应新时代的品质保证是什么
①品质概念的进化
品质概念在时代的潮流中不断进化。

以关于1950年从美国招聘的戴明博士的统计手法的研讨会为契机，日本开始了品质管理的时代。

随后、SQC（统计的品质管理）中心的工程品质重视时代、经过TQC体系品质重视时代后，通过国际质量规格ISO9000系列、品质概念进行到个别体系的质量。

并且，通过ISO9000系列的2000年版，甚至进化到经营体系的质量。

根据ISO9001（2000）致力于经营体系的再构架，作为全球竞争时代的幸存战略，追求满足顾客、加强经营基础、向经营革新展开是当务之急。

②ISO9001（1994年版）的界限
1987年发行、1994年修订的ISO9001作为证明日本企业优秀的革新的手段，迅速地浸入我国企业。

然而，ISO9001（1994年版）由于以下目的，管理规格、经营改革
③ISO9001（1994）导入后的问题
ISO9001（1994）规格的导入有一定程度的品质改善效果，但多数企业还是会发生以下的问题。

针对这些问题的发生，需要认证、捕捉，品质体系成为对应第三方审查的手段的事例也很多。

④ISO9001（1994）导致问题发生的原因
到现在为止以制造业为中心的企业ISO9000系列编组的问题点从经营的观点看，列举了以下几个要因。

（4）ISO9001（2000版）的目的与新时代所对应的品质保证的作用
就象之前阐述的背景中，ISO901（2000）被研讨并发行了修订版。

新规格是由94版的「品质体系」规格变为「品质管理体系」，通过明确以下目的形成新的角色。

规格的序文规定如下。

2．根据ISO9001[2000年版]灵活运用新的「纠正处理管理表」
关于1994版规格的目的本身的纠正处理导致的不当防止，有取得了认证的企业里，现在还有没有想象中的投诉及不良减少的问题，并且，很多企业也未实施到预防措施。

灵活运用2000版的纠正处理与预防处理的内容，可以将提高品质保证水平。

（1）纠正处理
纠正处理的规格的要求内容如下。

应该灵活运用新的品质保证活动，「纠正处理管
理表」示例如下。

关于纠正处理的推荐方法从以上的要求内容中列举了以下几个改善点。

通过这些改善可以期待不适当的再发防止效果。

Ⅲ 5次为什么分析心得与「6M 为什么分析表」的有效使用方法
1．为什么对真正的品质不良·错误·投诉没有建立防止对策？
真正的品质不良·错误·投诉对策活动是为了提高顾客满意、且消除不满意的最重要的
活动，也称为品质保证活动。

然而，事实上还存在以下很多的误解。

2．解决品质问题的思考方法很重要
品质保证活动的基本目的是取得顾客满意的活动，它提供顾客所期待的品质、功能、性
能、安全性、耐久性的产品。

但是，顾客满意的内宾现今多倾向于个性化、多样化、变化的倾向，很难完全地掌握顾客的信息。

在这里，为了取得品质保证活动原本的目的—顾客满意，重要的就是首先确实地防止品质不良与顾客投诉的发生。

为了改善品质保证的问题点，需要用以下的思考方法对应。

[解决品质问题的基本思考方法]
①品质不良的根本原因是生产过程中做不出适当的品质。

②[做出品质]的基本要素有6 项。

称为工程的6M。

具体由人:Man、机械:Machine、
材料:Material、方法:Method、管理:Management、计量:measurement6个要素构成。

③品质不良的根本对策要彻底查明6M原因，再对此采取根本对策。

因此，需要5次
为什么分析。

作为其工具，需要使用「6M 为什么分析表」
[防止品质不良对策的思考方法]
①品质不良对策基本上要从设计开始至生产所有的过程都实施。

②品质不良对策的基本是「作业的标准化」。

作业标准化就会使品质不良原因产生最
小限度的偏差。

③品质不良对策在发生后再对策就晚了。

要有预防对策。

因此，最基本主要创造不
会产生品质不良的岗位环境。

[防止投诉再发生的对策的思考方法]
①投诉对策最重要的就是迅速对应。

投诉对策的特征是不管多么优秀的对策，实施
时期晚了的话，也就没有什么意义了。

因此，马上实施暂定对策、迅速且确实地实施恒久对策是极其重要的。

②投诉对策要首位主导实施。

尤其发生重要投诉时要尽早判定停止出货及罢免市场
等。

③投诉发生时，受理部门要正确掌握发生情况，提供可以准确判断如何对应的情报。

④为了准确实施投诉再发防止对策，需要责任部门进行调查、掌握真正的原因，制
定可以消除真正原因的对策、效果确认后再水平展开。

3．为了实施5次为什么分析，需要创造工作岗位的前提条件
为了实施什么分析，首先要改善岗位的体质。

希望实施5次为什么分析。

有“三现主义”彻底的岗位风情
为什么为什么分析时，需要掌握浪费及问题点。

之后没有证据就难以把握真
正的原因。

♦现场监督者有积极的“先取的问题意识”
浪费及问题点产生不好的结果后就晚了。

通常，要擦亮问题意识、事前就掌
握不好的兆头。

♦针对浪费及问题，现场的管理监督者有追查“真正原因”的姿势。

发现浪费及问题时一般企业都说很忙，“暂定处理、当场处理”做完的事很多。

其结果是同样的纠纷慢性化、岗位产生亏损。

管理监督者只要不找到真正的
原因、并采取根本对策就无法防止问题的再发。

♦完全理解并培训5次为什么的分析手法。

5次为什么的分析程序利用“因此法”完全相联络地挖掘下去。

正视问题、认真地
反复为什么为什么，着实掌握。

♦实施掌握原理原则的教育培训
为捕捉到目前的现象，需要有根据原理原则明确能否成为0的能力；为把握
正确的问题，原理原则是很重要的。

♦预先明确问题发生时的「最适当条件」
发现浪费、发生问题时，有很多解决的方法。

因此，针对工作岗位经常发生
的问题要事前明确造成发生原因的原因、在发生现场要明确是怀疑的原因
（MG）还是没有问题（OK）、将只对怀疑的原因（NG）的改善对象集中实施“为
什么分析”，牵涉到有效的真正原因对策。

♦针对真正大兵团的对策
需要好好地实施对生。

针对6M原因，尤其是“针对人的对策、对策方法的标准化”
不可缺少。

♦利用“为什么为什么分析”有评估解决问题的人的架构。

为了确实地实施为什么分析，工作的管理监督者要对实施为什么分析的人进
行评估，要有联系为什么分析的组成。

4．利用5次为什么分析掌握真正的原因，追求投诉再发为0！
要求5次为干什么分析与QC手法相互灵活运用～
品质不良及投诉的对策虽可一通打，但说投诉再发不减少的工场很多。

另，为取得ISO9001认证而恼怒为什么投诉不减少的工场也很多。

这种工场的问题点是未掌握问题的根本原因，未发现再发防止对策与只是作表面的对策。

为打破那样的现状，需要做的就是查明问题的真正原因。

为了确实地解决品质问题，需要5次反复为什么、深入挖掘问题的原因；在丰田，所有员工必须根据5次反复为什么考虑浪费、品质问题、成本问题、纳期问题等问题点的真正原
因，通过采取根本的对策来完成日本最高的企业利益与最强的企业体质。

5次为什么分析是一种手法，在发生问题时，根据「三现主义」准确地掌握发生的事实，使用QC手法集中问题点，通过5次为什么分析集中的问题点挖掘、其结果就是找到真正的原因、通过6M对策确实地防止再发。

为了解决问题，可以反复使用5次为什么分析提高原因追查的水平、得到再发防止的效果。

为什么分析需要以下的4个步骤确实进行。

5．使用「6M为什么分析表」前的QC方法展开是有效的！
（1）灵活运用QC经历，提高5次为什么分析的效果！
解决问题可以利用QC手法的步骤的运用有效进行。

作为QC手法的代表手法，列举了QC经历；QC经历的基本步骤如下。

QC经历的具体实施步骤如下。

（2）活用为什么分析特性要因图的优点
有效进行为什么分析，与确实的再发防止对策相联很重要。

因此在突然开始为什么分析前要
集中问题点。

问题点不明确就进行为什么分析，无法得出与期待的再发防止对策相结合。

作为活用特性要因图的优点，可以列举以下几点。

①会活用QC手法，所以作为重点的事项可以掌握问题点、准确捕捉问题的要因
（原因中成为大的要素的事项）。

②进行层别化，重点事项集中后可以利用特性要因图挖掘问题的主要原因，能够
确实地查明问题点。

③特性要因图是为了要掌握主要原因，作为特性（集中的重要问题点）掌握问题
点，根据图形边看边无遗漏地分析要因。

⑤使用特性要因图将问题点分析至中骨阶段，以此为基础再根据三现主义掌握事
实，就可以确实地实施为什么分析。

⑥设定至基本特性与中骨的特性要因分析图一旦作成，发生同样问题时，就可以
活用为什么分析，在短时间内掌握真正的要因。

⑦作为特性要因分析图的分析对象，可以大幅度地设定问题点的不仅是品质问
题、还有岗位问题、改善课题、等的问题点。

⑧作为大骨要设定6M要因，可以紧密联络无遗漏的有效对策
⑨特性要因图可以通过多次培训，使任何人都容易学会。

（3）顺利作成特性要因图的要点
如果能顺利作成特性要因分析图的话，为什么分析就成功了一半。

为什么呢，因为通过特性要因分析就会明确重析问题点。

不太重要的问题点即使做了为什么分析也做不出紧密联系再发防止的对策。

以下是对顺利作成特性要因分析图的要点说明。

① QC 手法的3要素就是层别法、柏拉图、特性要因图，必须要灵活运用这些手法。

首先，开始就要用三现主义牢牢掌握现状。

② 所谓「层别化」是指掌握现状时不淡然地调查现状，而是通过每一个员工、产品、工程、材料等组别掌握现状，确切地掌握重要与所见到的现状。

通过层别化，就能够掌握到复杂的现象背后存在的问题的倾向与本质。

③ 所谓「柏拉图」是指不良及问题点的内容层别化后，将这些数据以大小顺序以图形形式呈现出来的图表。

一般，柏拉法则（20-80法则）重点掌握的手法，可以重点掌握表示80%的结果20%的要因。

④ 特性要因图是将柏拉图上所掌握的问题点作为特性，作为应解决的问题点而设定。

⑤ 作成特性要因图时，组成小集团，在多人之间提出各种意见进行，就能确切地掌握要因。

⑥ 「特性」作为问题点尽量以一种现象具体表现。

⑦ 大骨是以6M 要因为中心设定的。

这种分类会体现有效的对策。

⑧ 中骨设定考虑到的大骨的6M 共同的要因。

⑨ 以前QC 活动的对策问题点，从小骨展开至再发防止对策时的不明确，可以并不联系什么分析。

⑩ 活用下列的检查表，可以提高特性要因图的活用水平。

特性要因图·作成时的实施事项检查清单 作成目的 作成者 特性要因图的特性名
作成日
No. 注意事项
得分 反省与改善
不
良个数·
金额
累积比率
柏拉图
层别化的问题
注1：“充分”是5分、“不充分”是3分、“无或不明“是1分。

2：作成特性要因图时要求共计分数在30分以上。

（4）有计划地进行问题解决，「问题解决实施计划·实绩管理表」的活用法使用下面的管理表，有计划地实践QC经历，达成问题解决。

6．追查真正原因的「6M为什么分析表」的活用法
---无遗漏的、正确的「5次为什么分析」的挖掘方法---
（1）5次为什么实践的智慧得出方法
发现浪费发生问题时不是稍后重新调查，而是首先要根据三现主义（在发生的现场、看
现品、掌握现实所发生的事）掌握现状。

其次，再根据三现主义所得到的信息，利用5
次为什么挖掘真正的原因。

[实施5次为什么]
首先，介绍以下的5次为什么分析实施例。

发生的问题是「A产品发生机械加工不良」。

[第1步]
佐藤主任在问题发生后马上确认了现场，并开始检讨「为什么发生加工错误」。

佐藤主任
利用三现主义掌握到机械加工不良的直接原因是「刀具的损耗」。

一般的企业最终对策都
会以交换刀具，指示今后对刀具的寿命进行管理结束，但这里还要继续进一步为什么。

[第2步]
然后，追查为什么会「刀具损耗」，掌握到「没有测量刀具的寿命」是主要原因。

[第3步]
佐藤主任确认是员工「没有测量刀具的寿命」，然后并没有指示彻底测量寿命，而是又进
一步分析了为什么没有测量。

结果，知道了是因为员工「没有按照寿命交换标准测量刀具」。

[第4步]
再进一步分析为什么，确认到「刀具的交换的标准不实用」是真正的原因。

[真正的原因对策]
结果，决定「重新确认刀具的交换标准使能力低的员工也可以做到」为根本对策。

本月
与机械课长重新确认了标准，同时作成寿命测量手册，对员工进行培训。

（2）追查真因需要活用2个为什么·
实施为什么分析并不困难。

但是，为了查明与准确的再发防止对策相结合的真因的为什么分析也并不是那么简单的组成。

因此，必须要明确为什么分析的对象。

为什
么分析的对象有2种，可以通过将这些手法组合来实施适当的为什么分析。

①基本的必要条件（必要的基本条件）追查为什么·对象
此对象预告设定引起问题原因的条件，问题发生时，要调查基本条件是否满足后再实施为什么分析的方法。

利用三现主义适当地调查现状后只集中怀疑的条件实施为什么分析时有效的手法。

[事例]
问题点为什么①为什么②为什么③为什么④
基本必要条件对象的优点
②二原（原理·原则）追查为什么·对象
在进行为什么分析时，必须要牢牢地掌握问题点及对象的原理·原则。

通过以原理·原则为基本追查要因，准确掌握真正的原因。

例如，对某产品的品质不良问题进行为什么分析时，只要理解了发生品质不良的原理·原则就能够实施适合的为什么分析。

[事例]
问题点为什么①为什么②为什么③为什么④
二原追查方法的优点
（3）5次为什么分析时易失败的共同点与漏洞是
阐述实施为什么分析时易失败的共同点与漏洞。

需要这些漏洞注意的为什么分析的进行方法。

特别是，由于横着病，未利用三现主义掌握现状的事例很多，由于这些形式，即使实施了为什么分析也无法掌握真正的原因。

（4）顺利实施5次为什么的10要点与「因此法」的活用法
5次为什么分析的目的是掌握问题的真正原因。

实施为什么分析时，为了要准确地掌握真正的原因，有几个要点；其要点列举如下。

7．学习「6M为什么分析表」活用的事例
～通过好的为什么、不好的为什么的事例研究，磨练问题解决能力！～
为了活用6M为什么，必须根据反复为什么分析的经验掌握6M为什么分析的框架。

接着，通过好的事例、不好的事例的实施事例介绍「6M为什么分析」。

请判断下列事例是好的事例还是不好的事例。

在判断是不好的事例时，请指出为什么分析的哪个地方有问题。

[现象
[事例：1]
[事例：2]
[事例：3]
[事例：4]
[事例：5]
8．丰田式浪费发现与为什么分析的实践工具的介绍
在丰田通过全员参与的消除浪费实现大的成本削减。

为了任何人都能发现能够实践的浪费与为什么分析，需要活用以下的实践工具。

①7个浪费消除改善表
为了积极地消除7个浪费，活用「浪费消除改善表」是很有效的。

使用方法有以下例子。

·管理者每天巡视生产线，发现浪费。

·针对现场监督者，要每周提交1次，培养消除浪费。

②现场巡查（生产线监查）检查表
此表管理者要定期（原则上1天2次）巡查现场，活用浪费消除与问题发生。

使用方法有以下例子。

·生产开始后30分钟左右现场问题发生很多，所以上下午以此时间段为目标巡查。

·以问题多、浪费多的岗位为重点，现场巡查。

③6M为什么分析表
「6M为什么分析表」是在问题发生时追查「真正的原因」时使用的。

所谓6M就是现场管
理的基本6要素，针对6M对策用此表反复实践，可以确实地解决·改善问题。

使用方法有
以下例子。

·现场发生不良时，当场为追查真正原因使用的。

·现场发生问题时，在追查真正原因时使用的。

④问题改善追查票
问题改善票是发现问题，不用当场提出改善方案时，稍后花时间好好思考恒久对策等使用的。

在能够掌握问题的要因前活用此表，反复反复，提出改善构思使用。

记入要领：* 关于消除浪费的对象工程，以掌握现状、改善浪费为目的记入。

* 掌握现状后，将具体的改善对策记入「改善对策栏」。

（注）1.“没有问题”是◎、“有改善点”是○、“有问题马上改善”是△、“不明”是×
[记入方法] 1.用于解决所面临的问题。

2.确认对策实施结果，也应用于类似问题。

9．面向不良·错误·投诉再发防止的有效防止
为了创造能够防止不良·错误·事故·投诉再发的生产性提高的工场，下图所示的架构不可缺少。

特别是，努力导入「创造得利岗位的基本5要素」，并以此为基础从努力生产革新、业务改革开始可以实现收益性高的企业体质，其结果可发在企业竞争中取胜。

Ⅳ彻底消除品质浪费、降低成本「PAF法」的活用
1．怎样降低品质成本
（1）品质成本的问题点
（2）对应问题点的思考方法
减少品质成本是为了「达成顾客满意与创造付加价值」的不可缺少的目标。

将失败成本最小限需要以下的对应。

2．利用PAF法降低品质成本是什么
（1）PAF法是美国开发的概念。

品质成本分3种，通过管理各种成本使品质成本最小化的方法。

从1980年后期开始是我国活用品质成本改善的方法。

品质成本称为与产品品质相关的下面3个成本的合计。

①失败成本（Failure Cost）
所谓失败成本是指因不良丢弃的资材、加工品·产品的耗损、还有投诉发生是消费的费
用、一般地在品质成本中占有最大金额。

这种成本就叫做品质不良的浪费成本。

②评估成本（Appraisal Cost）。