全面预算管理教案
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合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算； · （2）
（3）在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严 格控制预算外行为；
· （4） · （5）
第二十四页，共71页。
预算(yù suàn)目标的确定与分解
目标(mùbiāo)确定 的预算原目则标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过
第十八页，共71页。
年度计划制定(zhìdìng)步骤
战略目标分解
业务(yèwù)计划
产品计划
销售/渠道计划
研发计划
服务计划
生产/供应计划
IT计划 ISO9000计划
人员计划
品推计划
物流计划
第十九页，共71页。
预算的组织(zǔzhī)及关系
目的(mùdì)及意 义
预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预 算目标制定、预算编制和修订(xiūdìng)、预算考核及控制的主体机构。
正是全面预算在企业管理控制(kòngzhì)系统中的关键作用，作为评 价业绩的标准，
第九页，共71页。
现代企业为什么需要(xūyào)全面预算 管理
预算(yù suàn)是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公 司整体经营活动的一系列量化的计划安排
预算(yù suàn)涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动， 其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同 时也建立了他们必须共同遵守的行为规范
分析、考核
工作 (gōngzuò)业
务
第十四页，共71页。
全面预算的基本(jīběn)观念
整体观念
计划( jìhuà)观念
• 各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制
史永翔
企业管理顾问(gùwèn) 国家发改委特约研究员 IMU中国区——首席专家 中国效益管理网——CEO 顶峰效益管理顾问(gùwèn)有限公司 总裁 《公司》 《成功营销》专栏作家 清华大学，人民大学 客座教授 美国南哥大客座教授
第三页，共71页。
五十年代后全面预算管理的功能(gōngnéng)逐渐齐 全
第十五页，共71页。
“ 两上两下”的预算(yù suàn)管理过程
高管 层
A 预算准备
总结/计划模板 及所附表单
时间分配 2周
D 高管与业务部门讨论 业务发展重点与相关业
务目标
F 财务部汇总数 据，编制预算
财务预算表单
E 各部门编制详细 的计划与预算
审批 下发 预算
3周
第十六页，共71页。
2周
2周
评价
预算功能
第四页，共71页。
全面(quánmiàn)预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
直接材料预算
长期战略规划 生产预算
资本预算 制造费用预算
现金预算
预算现金流量表
第五页，共71页。
全面预算已经(yǐ jing)成为管理控制的核心 方法
全面预算管理是 为数不多的几个 能把组织的所有 关键问题融合于 一个(yī ɡè)体系 之中的管理控制
研发费用预算
办公室 投资部 研发部门
管理费用预算
人力资源部门
财务费用预算、预算资产负债 财务部 表、预算损益表和现金预算表
第三十页，共71页。
销售(xiāoshòu)预测
销售(xiāoshòu)预测需考虑因素
—过去的销售状况： —一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等。 —竞争对手的行为： —市场调研：如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。 —销售部门的估计： —当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。 —产品价格。
预算(yù suàn)信息的来源
各相关部门提供以下信息： 销售计划 - 根据(gēnjù)历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的
预测 价格预测 -
产品成本计算 - 根据(gēnjù)销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并
分析成本构成 间接费用计划 -
第十七页，共71页。
年度经营目标制定(zhìdìng)要点
预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水 平；包括公司价值目标，重要的投资比率(bǐlǜ)（长期投资比例，投资回报率，研发
投资 比例，市场开拓比例等）
使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括： -
- 在编制预算的初期，
- 预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会 -
全面预算(yù suàn)管理 教案
2021/11/6
第一页，共71页。
顶峰效益(xiàoyì)管理顾问公司
企业效益(xiàoyì)管理专家 一切从企业实际出发(chūfā)
一切为企业创造价值 一切为企业创造未来竞争力
第二页，共71页。
TOP BENEFIT MANAGEMENT CONSULTATIVE
构成要素
预算决策机构
预算组织机构
预算监控机构
第二十页，共71页。
某集团(jítuán)预算组织机构
预算(yùsuàn) 决策机构
各级财务部门
预算编制与执行 机构
各责任(zérèn)中心
内部审计委员会
预算考评机构
人力资源管理委员会
第二十一页，共71页。
预算(yù suàn)决策机构—预算(yù suàn)管
企业员工(yuángōng)的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工(yuángōng) 的生产经营的积极性
和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成 预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
重点预算目标列示
单位
重点预算目标
利润中心 成本费用中心
（3）；
（4）根据需要，调整甚至修订(xiūdìng)预算；
（5）收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制
度；
（6）。
第二十二页，共71页。
预算组织机构(jīgòu)—***部门
性质(xìngzhì) 预算管理的组织机构
构成 ##部的预算管理岗，*****部门负责人。
主要职责 （1）负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，
第二十六页，共71页。
预算编制的程序(chéngxù)
董事局
预算(yù suàn)管理委员会
财经委
N
是否通过
Y
确定年度预算案
编制责任中心预 算草案
N
下达(xiàdá)至各级 财务部门
审核
Y
预算汇总表
年度预算案
第二十七页，共71页。
年度预算案
预算编制的具体(jùtǐ)程序
直接材料预算
长期战略规划
生产预算 直接人工预算
财务预算 (1)预计损益表；(2)
(3)预计现金流量表
资本支
出预算
企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预 算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算
第二十九页，共71页。
各责任中心(zhōngxīn)预算编制内容
预算编制内容 销售及收款预算 生产成本预算
预算编制部门 生产部门
销售费用预算 固定资产、办公用品预算
收入总额、收入增长率 成本费用总额、成本费用率
第二十五页，共71页。
预算编制
预算(yù suàn)执行期 及编制期
预算(yù suàn)的执行期为每年的1月1日至12月31日。
预算编制的范围 (fànwéi) 集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。
预算编制的原则 预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；
第七页，共71页。
集团公司全面预算(yù suàn)管理的必要 性
企业(qǐyè)集团管理的核心问题是
第八页，共71页。
现代企业为什么需要(xūyào)全面预算管理
为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企 业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制(kòngzhì)的工 具，考核的标准
资本预算 销售及管理费用预算
预算资产负债表
当期实施方案
第二十八页，共71页。
预算编制内容(nèiróng)
业务 (yèwù)预 算
(1)销售预算(yù suàn)；(2)生产预算(yù suàn)；(3)
(4)直接人工预算(yù suàn)；(5)制造费用预算(yù suàn)；(6) ； (7)期末存货预算(yù suàn)；(8)
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：
第十二页，共71页。
二、全面预算(yù suàn)与战略计划与考核 的关系
业务战略
只有一个 选择主业
市场
职能战略
市场 人力资源
公司计划
预 算预算 考核激励
财务计划
第十三页，共71页。
宜未雨绸缪(wèi yǔ chóu móu)，勿临渴掘井
确定 (quèdìng) 经营目标
第十一页，共71页。
现代企业(qǐyè)为什么需要全面预算管理
从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离 不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划 执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它 帮助管理层协调(xiétiáo)计划、贯彻计划和完成计划。
理 委性质：员会
预算管理委员会处理全面预算管理中的相关事宜，确保公司预算管理实施的权威
性、科学性和规范
预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主
要领导成员组成。
主要职责：
（1）根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；
（2）审议、确定预算目标、预算政策与程序；
应根据产品市场的价格波动(bōdòng)趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种 预计新签合同产品的各月销售单价。 —广告和促销计划。销售预测还应该考虑促销计划及其影响。
第三十一页，共71页。
销售预算(yù suàn)的编制——预算(yù suàn)过程
编制部门：销售部门
—分产品
—分业务员产品(chǎnpǐn)需求预测表
（2）编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算； （3） （4）汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关
数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告； （5）
第二十三页，共71页。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成(gòuchéng)
主要职责 · （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结
• 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表,负责上报及下 发整体预算和执行中 的各种分析报告
• 稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
• 全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制
• 各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势(xíngshì)的变 化做出高效的应 对
方法之一。
著名(zhùmíng)管理学家戴维·奥利
第六页，共71页。
集团公司全面预算(yù suàn)管理的必要 性
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控 股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系， 如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开 等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向 ，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛(biān dǎ kuài niú)， 该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低； 二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用， 虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集 团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、 风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预 算控制与考核是一个行之有效的方法。
预算(yù suàn)是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理 层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差 并确定偏差的大小，预算(yù suàn)是执行过程中进行管理监控的基 准和参照
第十页，共71页。
现代企业(qǐyè)为什么需要全面预算管理
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互(xiānghù)关系有序排 列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等 内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是 以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售 预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生 产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表 作为终结。
（3）在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严 格控制预算外行为；
· （4） · （5）
第二十四页，共71页。
预算(yù suàn)目标的确定与分解
目标(mùbiāo)确定 的预算原目则标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过
第十八页，共71页。
年度计划制定(zhìdìng)步骤
战略目标分解
业务(yèwù)计划
产品计划
销售/渠道计划
研发计划
服务计划
生产/供应计划
IT计划 ISO9000计划
人员计划
品推计划
物流计划
第十九页，共71页。
预算的组织(zǔzhī)及关系
目的(mùdì)及意 义
预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预 算目标制定、预算编制和修订(xiūdìng)、预算考核及控制的主体机构。
正是全面预算在企业管理控制(kòngzhì)系统中的关键作用，作为评 价业绩的标准，
第九页，共71页。
现代企业为什么需要(xūyào)全面预算 管理
预算(yù suàn)是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公 司整体经营活动的一系列量化的计划安排
预算(yù suàn)涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动， 其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同 时也建立了他们必须共同遵守的行为规范
分析、考核
工作 (gōngzuò)业
务
第十四页，共71页。
全面预算的基本(jīběn)观念
整体观念
计划( jìhuà)观念
• 各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制
史永翔
企业管理顾问(gùwèn) 国家发改委特约研究员 IMU中国区——首席专家 中国效益管理网——CEO 顶峰效益管理顾问(gùwèn)有限公司 总裁 《公司》 《成功营销》专栏作家 清华大学，人民大学 客座教授 美国南哥大客座教授
第三页，共71页。
五十年代后全面预算管理的功能(gōngnéng)逐渐齐 全
第十五页，共71页。
“ 两上两下”的预算(yù suàn)管理过程
高管 层
A 预算准备
总结/计划模板 及所附表单
时间分配 2周
D 高管与业务部门讨论 业务发展重点与相关业
务目标
F 财务部汇总数 据，编制预算
财务预算表单
E 各部门编制详细 的计划与预算
审批 下发 预算
3周
第十六页，共71页。
2周
2周
评价
预算功能
第四页，共71页。
全面(quánmiàn)预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
直接材料预算
长期战略规划 生产预算
资本预算 制造费用预算
现金预算
预算现金流量表
第五页，共71页。
全面预算已经(yǐ jing)成为管理控制的核心 方法
全面预算管理是 为数不多的几个 能把组织的所有 关键问题融合于 一个(yī ɡè)体系 之中的管理控制
研发费用预算
办公室 投资部 研发部门
管理费用预算
人力资源部门
财务费用预算、预算资产负债 财务部 表、预算损益表和现金预算表
第三十页，共71页。
销售(xiāoshòu)预测
销售(xiāoshòu)预测需考虑因素
—过去的销售状况： —一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等。 —竞争对手的行为： —市场调研：如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。 —销售部门的估计： —当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。 —产品价格。
预算(yù suàn)信息的来源
各相关部门提供以下信息： 销售计划 - 根据(gēnjù)历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的
预测 价格预测 -
产品成本计算 - 根据(gēnjù)销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并
分析成本构成 间接费用计划 -
第十七页，共71页。
年度经营目标制定(zhìdìng)要点
预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水 平；包括公司价值目标，重要的投资比率(bǐlǜ)（长期投资比例，投资回报率，研发
投资 比例，市场开拓比例等）
使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括： -
- 在编制预算的初期，
- 预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会 -
全面预算(yù suàn)管理 教案
2021/11/6
第一页，共71页。
顶峰效益(xiàoyì)管理顾问公司
企业效益(xiàoyì)管理专家 一切从企业实际出发(chūfā)
一切为企业创造价值 一切为企业创造未来竞争力
第二页，共71页。
TOP BENEFIT MANAGEMENT CONSULTATIVE
构成要素
预算决策机构
预算组织机构
预算监控机构
第二十页，共71页。
某集团(jítuán)预算组织机构
预算(yùsuàn) 决策机构
各级财务部门
预算编制与执行 机构
各责任(zérèn)中心
内部审计委员会
预算考评机构
人力资源管理委员会
第二十一页，共71页。
预算(yù suàn)决策机构—预算(yù suàn)管
企业员工(yuángōng)的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工(yuángōng) 的生产经营的积极性
和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成 预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
重点预算目标列示
单位
重点预算目标
利润中心 成本费用中心
（3）；
（4）根据需要，调整甚至修订(xiūdìng)预算；
（5）收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制
度；
（6）。
第二十二页，共71页。
预算组织机构(jīgòu)—***部门
性质(xìngzhì) 预算管理的组织机构
构成 ##部的预算管理岗，*****部门负责人。
主要职责 （1）负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，
第二十六页，共71页。
预算编制的程序(chéngxù)
董事局
预算(yù suàn)管理委员会
财经委
N
是否通过
Y
确定年度预算案
编制责任中心预 算草案
N
下达(xiàdá)至各级 财务部门
审核
Y
预算汇总表
年度预算案
第二十七页，共71页。
年度预算案
预算编制的具体(jùtǐ)程序
直接材料预算
长期战略规划
生产预算 直接人工预算
财务预算 (1)预计损益表；(2)
(3)预计现金流量表
资本支
出预算
企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预 算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算
第二十九页，共71页。
各责任中心(zhōngxīn)预算编制内容
预算编制内容 销售及收款预算 生产成本预算
预算编制部门 生产部门
销售费用预算 固定资产、办公用品预算
收入总额、收入增长率 成本费用总额、成本费用率
第二十五页，共71页。
预算编制
预算(yù suàn)执行期 及编制期
预算(yù suàn)的执行期为每年的1月1日至12月31日。
预算编制的范围 (fànwéi) 集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。
预算编制的原则 预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；
第七页，共71页。
集团公司全面预算(yù suàn)管理的必要 性
企业(qǐyè)集团管理的核心问题是
第八页，共71页。
现代企业为什么需要(xūyào)全面预算管理
为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企 业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制(kòngzhì)的工 具，考核的标准
资本预算 销售及管理费用预算
预算资产负债表
当期实施方案
第二十八页，共71页。
预算编制内容(nèiróng)
业务 (yèwù)预 算
(1)销售预算(yù suàn)；(2)生产预算(yù suàn)；(3)
(4)直接人工预算(yù suàn)；(5)制造费用预算(yù suàn)；(6) ； (7)期末存货预算(yù suàn)；(8)
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：
第十二页，共71页。
二、全面预算(yù suàn)与战略计划与考核 的关系
业务战略
只有一个 选择主业
市场
职能战略
市场 人力资源
公司计划
预 算预算 考核激励
财务计划
第十三页，共71页。
宜未雨绸缪(wèi yǔ chóu móu)，勿临渴掘井
确定 (quèdìng) 经营目标
第十一页，共71页。
现代企业(qǐyè)为什么需要全面预算管理
从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离 不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划 执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它 帮助管理层协调(xiétiáo)计划、贯彻计划和完成计划。
理 委性质：员会
预算管理委员会处理全面预算管理中的相关事宜，确保公司预算管理实施的权威
性、科学性和规范
预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主
要领导成员组成。
主要职责：
（1）根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；
（2）审议、确定预算目标、预算政策与程序；
应根据产品市场的价格波动(bōdòng)趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种 预计新签合同产品的各月销售单价。 —广告和促销计划。销售预测还应该考虑促销计划及其影响。
第三十一页，共71页。
销售预算(yù suàn)的编制——预算(yù suàn)过程
编制部门：销售部门
—分产品
—分业务员产品(chǎnpǐn)需求预测表
（2）编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算； （3） （4）汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关
数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告； （5）
第二十三页，共71页。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成(gòuchéng)
主要职责 · （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结
• 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表,负责上报及下 发整体预算和执行中 的各种分析报告
• 稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
• 全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制
• 各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势(xíngshì)的变 化做出高效的应 对
方法之一。
著名(zhùmíng)管理学家戴维·奥利
第六页，共71页。
集团公司全面预算(yù suàn)管理的必要 性
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控 股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系， 如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开 等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向 ，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛(biān dǎ kuài niú)， 该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低； 二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用， 虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集 团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、 风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预 算控制与考核是一个行之有效的方法。
预算(yù suàn)是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理 层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差 并确定偏差的大小，预算(yù suàn)是执行过程中进行管理监控的基 准和参照
第十页，共71页。
现代企业(qǐyè)为什么需要全面预算管理
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互(xiānghù)关系有序排 列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等 内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是 以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售 预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生 产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表 作为终结。