IATF16949：2016项目管理及APQP控制规范
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有限公司
项 目 管 理 及 APQP 控 制 文件编号
规范
QD8.1.1-2016
版本号 A
修改号 0
1 目的 确保产品、过程设计开发达到顾客所要求的进度，促进内部沟通，确保按时完成各阶段
任务、步骤并引导资源、预防缺陷，降低成本，持续改进，以最低的成本及时提供优质产品， 增强顾客满意。 2 适用范围
2.来料检查过程不良事态 3.生产过程不良事态 4.入库过程不良事态 5.产品售后过程不良事态 6.2.2 如在计划执行中出现问题，项目组长和项目组必须对问题加以明确并有效解决，如果 组内不能有效解决，项目组长必须提升问题解决级别。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层 次会谈。 6.2.3当下列情况发生时，可直接升入3级或3级问题解决流程： a顾客重大产品变更或关键里程碑变更发生时，直接升入3级问题解决流程 b内部重大时间进度不符合计划要求（大于1周），或重要项目人员变更，项目预算问题发 生，直接升入2级问题解决流程 6.2.4所有问题解决的资料由项目组长进行整理检查，纳入问题清单作为项目过程的经验教 训完善后归档。
适用于产品、过程的设计开发和更改的项目全程控制。 3 术语和定义 3.1 产品的设计和开发：对本公司来说采用属于新技术原理、新结构、新工艺、新设计构思 和 生产的全新产品，或公司现有产品结构上进行功能拓展使其具有新的功能，具有产品设 计开发、更改的职责、权限。 3.2 过程设计开发： 按顾客提供的图纸或技术文件（含数模文件）委托公司开发的新产品。 3.3 重大变更：产品结构及功能与定型或现有产品有较大变更、生产工艺及关键部件的控制 方法有较大变化。
7 相关支持性文件 7.1 QD8.3.1 设计开发控制规范 7.2 QD8.3.2 工程规范及变更控制规范 7.3 QD8.1.3 事态升级控制规范
。。。。。。
见后面附件：项目管理总流程--产品+过程设计
6 项目过程中的风险管理 6.1 项目变更管理 6.1.1人员变更 （1）项目组长发生变更，技术部需要重新推荐人选，重新编制《项目组长任命书》，新任 组长重新编制《项目小组成员名单》。技术主管主导前后两任组长的工作交接，并由顾客代 表以书面形式通知顾客。 （2）项目组成员发生变更，由需要变更人员的部门推荐人员，项目组长确认其能力满足项 目需求后，组长重新编制项目小组成员名单。 6.1.2项目时间变更 （1）顾客里程碑的变更：若是顾客提出并经项目组论证可以实现，组长重新编写《项目开 发计划-进度表》并通知有关部门、人员，各部门根据新的计划变更各自的工作计划。若是 公司内部提出变更，需要顾客代表通知顾客，获得同意后项目组长新编写《项目开发计划进度表》，召开项目组会议，告知新的《项目开发计划-进度表》，各部门根据新的计划变 更各自的工作计划。 （2）内部里程碑变更：由项目组长根据《事态升级控制规范》协调各部门工作，确保顾客 里程碑不受影响。 6.2.3 工程变更 项目中的任何工程变更由项目组长负责，按《工程规范及变更控制规范》流程执行
a初始样件制造前的任何变更吗，有技术部、销售部负责与顾客沟通了解收集具体的变更 要求，评审顾客要求，项目组长更新相关资料和项目节工作安排计划等。
b样件制造后的任何工程变更，按流程执行，包括工程变更、供应商方面的变更、内部变 更的通知，如：图纸标准变更、材料变更、过程变更、供应商变更等
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有限公司
4 项目组织机构图及职责 4.1 组织机构图
供方
总经理 项目组或多功能小组
顾客 管理代表
采
技
财
生
质
办
安
销
购
术
务
产
量
公
环
售
部
部
部
部
部
室
部
部
仓车 设
检
人
验
事
库间 备计行量源自政4．2 职责权限
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有限公司
4.2.1 总经理：负责项目立项批准、预算批准，提供项目协调支持、资源配备、高风险事项 的协调，有权指派或调整项目组长及有关部门的职责权限，。 4.2.2 项目组：负责实施产品设计、开发策划、验证、确认、更改全过程；未指定项目负责 人的产品由生产该产品的车间技术主管负责。: 4.2.3 项目组长：项目管理过程的总负责,负责项目的计划执行、协调、进度控制及关键里 程碑阶段评审验证确认，向总经理汇报或提交高风险事项，针对相关风险问题，有权调整相 关责任人员和任务包括指派专人协助、批准项目进程及其内容。 4.2.4 技术部：负责组织有设计责任产品的策划、设计、评审、验证、确认，以及批产前的 过程设计开发工作；参与顾客要求开发产品的评审、确认。 4.2.5 生产部：负责组织产品样件试制或小批样件试制的生产准备工作。生产车间负责对顾 客要求开发产品的过程设计开发工作；参与有设计责任产品开发的设计、评审、验证、确认， 以及批产过程设计开发工作。 4.2.6 销售部:负责收集产品信息及参与市场调研，可根据市场需求情况提出产品开发建议； 参与产品设计和开发的评审、验证和确认，负责产品配套试装工作。 4.2.7 财务部:参与市场调研，参与编制《可行性分析报告》，以及新产品的成本核算。 4.2.8 质量部:参与产品设计和开发的评审、验证、确认。 4.2.9 采购部：负责就项目中涉及采购、供方的事项进行控制管理。 4.2.10 办公室：负责项目管理中所需人事、行政管理进行配合、控制。 5 作业流程：
c供应商方面的变更，由供方管理人员负责将变更申请通知，提交相关责任部门进行初步 可行性评审。 6.1.4以上变更由项目组长做好项目变更记录并进行归档。 6.2 事态升级管理
具体见事态升级控制规范 6.2.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：
1.设计开发过程中不良事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质 量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任 层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。
项 目 管 理 及 APQP 控 制 文件编号
规范
QD8.1.1-2016
版本号 A
修改号 0
1 目的 确保产品、过程设计开发达到顾客所要求的进度，促进内部沟通，确保按时完成各阶段
任务、步骤并引导资源、预防缺陷，降低成本，持续改进，以最低的成本及时提供优质产品， 增强顾客满意。 2 适用范围
2.来料检查过程不良事态 3.生产过程不良事态 4.入库过程不良事态 5.产品售后过程不良事态 6.2.2 如在计划执行中出现问题，项目组长和项目组必须对问题加以明确并有效解决，如果 组内不能有效解决，项目组长必须提升问题解决级别。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层 次会谈。 6.2.3当下列情况发生时，可直接升入3级或3级问题解决流程： a顾客重大产品变更或关键里程碑变更发生时，直接升入3级问题解决流程 b内部重大时间进度不符合计划要求（大于1周），或重要项目人员变更，项目预算问题发 生，直接升入2级问题解决流程 6.2.4所有问题解决的资料由项目组长进行整理检查，纳入问题清单作为项目过程的经验教 训完善后归档。
适用于产品、过程的设计开发和更改的项目全程控制。 3 术语和定义 3.1 产品的设计和开发：对本公司来说采用属于新技术原理、新结构、新工艺、新设计构思 和 生产的全新产品，或公司现有产品结构上进行功能拓展使其具有新的功能，具有产品设 计开发、更改的职责、权限。 3.2 过程设计开发： 按顾客提供的图纸或技术文件（含数模文件）委托公司开发的新产品。 3.3 重大变更：产品结构及功能与定型或现有产品有较大变更、生产工艺及关键部件的控制 方法有较大变化。
7 相关支持性文件 7.1 QD8.3.1 设计开发控制规范 7.2 QD8.3.2 工程规范及变更控制规范 7.3 QD8.1.3 事态升级控制规范
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见后面附件：项目管理总流程--产品+过程设计
6 项目过程中的风险管理 6.1 项目变更管理 6.1.1人员变更 （1）项目组长发生变更，技术部需要重新推荐人选，重新编制《项目组长任命书》，新任 组长重新编制《项目小组成员名单》。技术主管主导前后两任组长的工作交接，并由顾客代 表以书面形式通知顾客。 （2）项目组成员发生变更，由需要变更人员的部门推荐人员，项目组长确认其能力满足项 目需求后，组长重新编制项目小组成员名单。 6.1.2项目时间变更 （1）顾客里程碑的变更：若是顾客提出并经项目组论证可以实现，组长重新编写《项目开 发计划-进度表》并通知有关部门、人员，各部门根据新的计划变更各自的工作计划。若是 公司内部提出变更，需要顾客代表通知顾客，获得同意后项目组长新编写《项目开发计划进度表》，召开项目组会议，告知新的《项目开发计划-进度表》，各部门根据新的计划变 更各自的工作计划。 （2）内部里程碑变更：由项目组长根据《事态升级控制规范》协调各部门工作，确保顾客 里程碑不受影响。 6.2.3 工程变更 项目中的任何工程变更由项目组长负责，按《工程规范及变更控制规范》流程执行
a初始样件制造前的任何变更吗，有技术部、销售部负责与顾客沟通了解收集具体的变更 要求，评审顾客要求，项目组长更新相关资料和项目节工作安排计划等。
b样件制造后的任何工程变更，按流程执行，包括工程变更、供应商方面的变更、内部变 更的通知，如：图纸标准变更、材料变更、过程变更、供应商变更等
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有限公司
4 项目组织机构图及职责 4.1 组织机构图
供方
总经理 项目组或多功能小组
顾客 管理代表
采
技
财
生
质
办
安
销
购
术
务
产
量
公
环
售
部
部
部
部
部
室
部
部
仓车 设
检
人
验
事
库间 备计行量源自政4．2 职责权限
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有限公司
4.2.1 总经理：负责项目立项批准、预算批准，提供项目协调支持、资源配备、高风险事项 的协调，有权指派或调整项目组长及有关部门的职责权限，。 4.2.2 项目组：负责实施产品设计、开发策划、验证、确认、更改全过程；未指定项目负责 人的产品由生产该产品的车间技术主管负责。: 4.2.3 项目组长：项目管理过程的总负责,负责项目的计划执行、协调、进度控制及关键里 程碑阶段评审验证确认，向总经理汇报或提交高风险事项，针对相关风险问题，有权调整相 关责任人员和任务包括指派专人协助、批准项目进程及其内容。 4.2.4 技术部：负责组织有设计责任产品的策划、设计、评审、验证、确认，以及批产前的 过程设计开发工作；参与顾客要求开发产品的评审、确认。 4.2.5 生产部：负责组织产品样件试制或小批样件试制的生产准备工作。生产车间负责对顾 客要求开发产品的过程设计开发工作；参与有设计责任产品开发的设计、评审、验证、确认， 以及批产过程设计开发工作。 4.2.6 销售部:负责收集产品信息及参与市场调研，可根据市场需求情况提出产品开发建议； 参与产品设计和开发的评审、验证和确认，负责产品配套试装工作。 4.2.7 财务部:参与市场调研，参与编制《可行性分析报告》，以及新产品的成本核算。 4.2.8 质量部:参与产品设计和开发的评审、验证、确认。 4.2.9 采购部：负责就项目中涉及采购、供方的事项进行控制管理。 4.2.10 办公室：负责项目管理中所需人事、行政管理进行配合、控制。 5 作业流程：
c供应商方面的变更，由供方管理人员负责将变更申请通知，提交相关责任部门进行初步 可行性评审。 6.1.4以上变更由项目组长做好项目变更记录并进行归档。 6.2 事态升级管理
具体见事态升级控制规范 6.2.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：
1.设计开发过程中不良事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质 量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任 层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。