多元化集团公司人力体系建设管理制度大全

第1部分绩效体系
第1章绩效管理综述
第1条绩效管理的目的和意义
1、通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、为建立和完善激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配。

为各单位整体的调薪比例、调薪幅度提供客观依据。

3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。

第2条绩效管理的原则
1、公开原则：考核过程公开化、制度化。

2、客观公平原则：用事实说话，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

4、目标清晰、责任明确。

5、以正激励为主，负激励为辅。

第3条绩效考核对象
转正且正式在册的高层员工绩效、中层员工绩效、基层及一般员工绩效。

第4条绩效管理机构
公司的绩效管理工作主要由管理委员会、人力资源部共同组织、协调，其它各单位予以配合。

员工个人绩效管理包括绩效指标建立（分解）、绩效计划制定、绩效辅导、绩效评定、绩效结果应用五个主要环节。

第6条绩效指标的类型
1、绩效考核要素：业绩指标（关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI））、态度指标（中、高层）、能力指标（中、高层）三部分。

2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门、各分子公司根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。

3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。

第7条绩效考核指标确定原则：
1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。

2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。

3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

4、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。

5、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。

第8条考核周期：
实行月度考核与年度考核相结合的方式，月度考核主要与月度绩效工资挂钩，年度考核主要与员工的评优、年终奖（适合于中、高层）等挂钩。

第2章员工个人绩效管理
第1条绩效指标的来源
1、总经理、副总经理：公司董事会根据公司发展战略及年度主要工作内容，主要为财务和相关管理指标。

2、各单位负责人（总部各部门总监、副总监、区域总经理、分公司总经理、店长）：依据公司总体任务指标的分解、本单位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；
3、下属各岗位：本单位任务指标分解、本岗位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；
第2条签订目标责任书签订
1、目标责任书签约对象：公司中层、高层。

2、签订目标责任书的主要目的是：以合同的方式体现业绩考核的严肃性。

①、将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度。

②、有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。

③、通过目标责任书明确责任人的权、责、利。

3、目标责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。

如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，管理委员会批准，可以酌情予以调整。

4、目标责任书主要包括绩效指标、指标目标值、指标权重、指标考核办法、奖惩办法、相关权、责、利等。

5、12月份，人力资源部组织目标责任书双方讨论。

总经理(发约人)与各部门总监、分子公司总经理（受约人）分别就目标责任书的各条款进行面对面协商，达成共识并签署生效。

6、资源部组织目标责任书的协商签订工作，并备案，目标责任书一般在年终工作会议上签署。

目标责任书下达
①、总经理的目标责任书由公司董事会确定，总裁签署下达。

②、副总经理的目标责任书由公司董事会确定，总经理签署下达。

③、各单位负责人的目标责任书由公司总经理和各一级单位负责人共同协商确定，总经理签署下达。

④、中层经理的目标责任书由所在单位负责人和本人协商确定，由所在单位负责人签署下达。

⑤、垂直管理部门对应区域的中层管理的目标责任书由总公司对应职能部门负责人和本人协商确定，由总公司对应职能部门负责人签署下达。

第3条业绩考核指标下达
1、年度绩效指标：
2、在年初（12月30日前）由其直接上级完成各岗位下年度任务指标下达，并与被考核人协商把年度指标分解到自然月；
3、月度考核指标在每月5日前下达。

包括任务指标、对应指标权重，考核人和被考核人同时在考核表上签字确认，报上级主管审核后执行。

4、总公司垂直管理部门（财务部、网络技术中心）的考核指标由总公司对应部门直接下达。

5、指标数量：关键指标一般控制在7-8项。

6、各项绩效指标评定办法由总公司人力资源部和职能部门共同协商制定，各单位严格按照制定的评定标准执行。

第4条考核指标及指标值的调整
1、当个人阶段实际业绩明显高于或低于目标责任书预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。

如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，管理委员会或人力资源部在进行充分调查的
基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。

经相关人员批准后，双方重新签订目标责任书附件，并报人力资源部备案。

2、总经理、副总经理的目标责任书调整经公司董事会审核、总裁批准后予以调整，并报公司管理委员会、总公司人力资源部备案。

3、总公司高层、分公司中、高层的考核指标需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，经公司管理委员会审核、总经理审批后方可变更，报总公司人力资源部备案。

4、总公司中层、分公司基层管理人员的考核指标需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，分别经总公司部门负责人、分公司负责人审核，总经理审批后方可变更，并报总公司人力资源部备案。

5、总公司基层管理人员及一般员工、分公司一般员工的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，分别经总公司部门负责人、分公司总经理批准后予以实施，并报总公司人力资源部备案。

第5条绩效过程管理
为确保各级及各岗位制定的目标任务能确保顺利实现，各目标执行人、上级主管都必须加强重视、制定详细的目标实施计划，并在执行过程中加强自检、监督和指导。

具体为：
①、自我管理：绩效指标编制完成确定后，各级目标执行人员必须对目标实施过程进行自觉严格的“自我管理”。

上级的管理主要以指导、协助、提点，提供信息以及创造良好的工作环境为主。

②、跟踪检讨：各级目标执行人员每周一次自我跟踪，检讨目标完成的情况，当发现进度出现明显滞后、质量明显低劣，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。

③、上级监督：上级必须对下属各级人员目标执行完成情况进行严格监督，每周定期进行检查，检查事先确定的目标是否得到落实、是否完成、完成质量如何，当发现进度出现明显滞后、质量明显低劣时，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。

第6条绩效辅导
在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行跟踪检查、在工作过程中出现的问题要及时给予辅导，而不是到考核期结束时统一算帐，应该把考核工作作为一项日常管理而不是进行结果评定。

第3章绩效考核实施
第1条公司中、高层绩效
1、考核要素：业绩考核、能力考核、态度考核、其它加减分考核项；
①、业绩考核：业绩指标（即本单位的业绩指标）参照各部门工作计划并依据工作目标进行考核；管理人员应重点考核团队建设、人才培养、人才配置等方面的指标。

②、能力考核：通过的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

③、态度考核：通过日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

④、其它加减分考核项：根据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成绩中给予直接加分或减分。

2、考核时间：
①、业绩考核：
业绩考核工作每月15日之前完成，各指标提供单位（个人）需将应提供的指标于每月12日前提供到相关的单位或个人。

②、能力和态度考核：
能力考核和态度考核：次年1月4日—10日。

3、月度考核得分＝各项业绩指标考核得分±加、减分项
4、年度总得分：
年度得分＝（月业绩平均得分×40%+年终业绩得分×60%）×70%+能力得分×20%+态度得分×10%
5、总经理、副总经理做年度考核：
年度得分＝（月业绩平均得分×40%+年终业绩得分×60%）×70%+能力得分×20%+态度得分×10%其中：
能力得分＝直接上级得分×70%+直接下级30%；
态度得分＝直接上级得分×70%+直接下级30%。

第2条公司基层及以下人员
1、考核要素：
业绩考核、其它加减分考核项；
①、业绩考核：工作内容的计划性和目标性较强的员工参照各部门工作计划并依据工作目标进行考核；每月工作性质属重复性、日常性工作的员工以员工的岗位说明书进行考核。

②、其它加减分考核项：根据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成绩中给予直接加分或减分。

2、考核时间：
业绩考核工作每月15日之前完成，各指标提供单位（个人）需将应提供的指标于每月12日前提供到相关的单位或个人。

3、月度考核得分＝各项业绩指标考核得分±直接加、减分项。

第3条考核实施
1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

3、垂直管理部门在区域公司的负责人及在直属分公司的负责人（如财务部、网络技术部）的考核，软性评价指标（工作评价项）直接上级（垂直管理部门）与隔级上级（对应的区域公司总部负责人、直属分公司负责人）实行50%：50%考核权重，硬性指标（可用数据衡量的指标）不实行权重划分，垂直管理部门在区域公司和直属分公司的人员的考核由本单位财务负责人进行考核。

4、对有副职和正职两个编制的岗位，视同一个层级。

如对仓储管理员的评价，其直接上级由仓储主管评定或者由仓储主管和仓储副主管共同协商评定。

5、各指标提供单位（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

6、各单位将考核结果经各单位负责人签字确认后于每月18日前将《部门员工月度考核成绩汇总表》以及《员工月度绩效考核表》提交人力资源部备案。

第4条绩效考核等级及系数确定
1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。

2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。

对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。

第5条绩效沟通
1、绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及不足，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进不足的具体措施，明晰被考核者发展及培训的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。

2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。

由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。

人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。

绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。

3、绩效沟通的要求：
①、绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。

②、绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。

③、如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。

4、绩效沟通内容建议
沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。

①、确认工作目标和任务
1）计划完成情况及效果、目标是否实现
2）考核者应阐述本部门、本单位的中短期目标及做法
3）被考核者阐述自己的工作目标
4）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施
5）被考核者向考核者提出工作建议或意见
②、考核者对被考核者做出评估
1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效等。

2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

3）讨论对被考核者的要求或期望。

4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导。

③、改进措施
1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法
2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。

需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

④、绩效沟通的流程
第6条绩效考核资格认定
1、公司部门总监、副总监、区域总部总经理、分公司总经理等高层员工考核资格认定。

出现下列情况之一，将取消绩效考核资格，不计发奖金：
①、年度个人绩效考核总分低于65分时。

②、经公司鉴定认为本人有严重失职行为的。

③、期内被公司解除劳动合同的。

④、在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。

⑤、未转正的人员。

其它经公司绩效管理委员会认定需取消绩效考核资格的。

2、部门经理、副经理级中层管理人员考核资格认定。

出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期年终奖金：
①、当年度被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的，查证属实并经总经理审批。

②、下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

③、未转正的人员。

④、在绩效考核中弄虚作假的。

⑤、被公司解除劳动合同的。

⑥、出现严重失职行为的。

⑦、其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

3、普通员工（含主管级）被考核资格的认定。

出现下列情况之一，取消员工的月度考核资格：
①、考核期内因工作失职。

②、考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。

③、解除劳动合同的员工。

④、对绩效考核中弄虚作假的。

⑤、员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

⑥、其它经考核主管认定需取消绩效考核资格的。

4、人力资源部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请管理委员会绩效考核小组进行裁决。

第7条绩效申诉
1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力资源部或管理委员会考核小组进行投诉。

2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。

3、申诉处理：
①、管理委员会考核小组或者人力资源部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

②、申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向管理委员会考核小组投诉，管理委员会考核小组对投诉的裁决具有最终的效力。

第8条绩效结果应用
1、高管绩效考核结果奖金挂钩。

若年度考核结果为D级的，取消年终奖金。

2、若员工连续3个月考核为D级，则给予降薪处理。

3、年度内绩效考核成绩累计60%（四舍五入到整数）考核次数达到“S”级给予加薪；
4、年度内绩效考核成绩累计60%（四舍五入到整数）考核次数为“D”级给予降薪；
5、员工考核为员工评优提供依据，员工年度绩效考核为B级（含）以下级别的，取消优秀员工评选资格。

6、为员工任职、晋升、培训提供依据。

第9条绩效考核评分细则随KPI辞典确定。

第4章其他特殊考核
第1条试用期、见习转正考核
1、对试用期、见习期届满的员工均需考核以决定是否正式录用和任用；
2、该项考核主办为试用员工部门负责人，并会同人力资源部考核定案，经理级人员（含）以上人员转正需经总经理审批。

第2条：个案考核
1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2、该项考核主办为员工主管和人力资源部；
3、该项考核可使用专案报告形式。

第5章其它事项
第1条：人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

第2条：在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。

第6章附则
第1条：本手册自2009年1月1日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。

第2条：本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。

第3条：本手册最终解释权属公司人力资源部及管理委员会。

第7章名词解释
（1）关键绩效指标KPI （KEY PERFORMANCE INDICATOR），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标、任务要求。

（2）普通绩效指标CPI（ COMMON PERFORMANCE INDICATOR），各一级单位共同承担的战略主题并有此形成的指标。

（3）公司级KPI：是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门、区域总部、分子公司在特定时段分别承担。

（4）岗位KPI：来源于部门KPI，不需要再次分解。

（5）量化：可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件进行的状态描述。

（6）战略地图：就是利用平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长）对公司发展战略进行的描述。

第2部分培训体系
第1章总则
一、制度名称：鑫方盛公司培训制度
制定部门：人力资源部
执行部门：人力资源部·培训
二、制度制定目的：促进全公司培训工作有组织、有目标、有计划的进行，达到最佳培训效果，开发公司人力资源，进一步提高员工整体综合素质，激发员工潜能，有效提升工作绩效，使员工获得公司发展所需要的知识和技能，从而与企业共同成长。

三、制度制定原则：实现培训目标管理，凡培训应考核（提升培训及个别专项培训视具体情况而定），以考促学，全员培训与重点提高、讲求实效和激励。

四、本制度适用范围：全公司范围内执行。

五、制定、修改权限：本制度由人力资源部制订、修改并解释；原有制度与本制度相抵触的均遵循本管理制度。

第2章培训目标
一、公司目标：
为了达到公司整体战略规划要求，特制定未来5年内实现的培训目标：
1、公司经理级以上管理人员人人具备内部培训师能力；
2、建立主管级以下岗位人员培训合格上岗机制；
3、建立鑫方盛集团培训中心，使公司内部70%的主管级以上管理人员由培训中心培养晋升；
4、通过网络工具建立学习信息共享平台、学习资料库；编订、完善满足公司发展需求的培训素材库和培训课件库；
二、团队目标：商品知识和制度流程、本岗基本知识培训年度平均达标率不低于80%。

三、个人目标
（一）商品知识：60分以上为及格；75—90分以上为良好；90分以上为优秀。

（试卷分为A、B、C三套试卷）。

说明：商品知识考试达标标准参见《岗位商品知识考核等级表》，商品知识学习指南参见《各板块商品知识掌握要点学习参考表》，见附表。

（二）制度、流程、岗位专业知识。

70分以上及格；80分以上良好；90分以上优秀。

1、转正需达到及格水平；
2、入司转正后～1年：应达到良好水平；
3、入司1年以上：应达到优秀水平；
说明：转正试卷分为制度、流程、岗位基本专业知识两套试卷，制度、流程考试分应达到80分以上，其中岗位制度、流程得分比例一般不低于60%，岗位专业知识占40%。

第3章培训类型
培训类型：分为入司培训、在职培训两种。

一、入司培训：为使新入司人员全面认识和了解公司，熟悉公司企业文化和基本规章制度，缩短认识差距，尽快融入团队工作之中，属入司导入培训；凡培训不及格者，不得录用。

入司培训分为：集中培训、分公司或部门自行培训两种。

1、集中培训（15人以上成批次入司或不定期召回培训）：
（1）组织安排：成批次新入司人员由总公司人力资源部统一组织岗前培训（区域招聘的成批入司新员工培训由区域总部负责，总公司人力资源部协助）；对零星入司人员未经过系统培训的由总公司人力资源部根据人员数量不定期安排集中召回培训，其他对应相关部门
协助进行；培训后进行考试，考试合格后进入相应岗位试用，不及格者再次培训，仍不及格者不予录用。

（2）培训内容：公司简介、企业文化、一般礼仪规范、思想教育、职业意识、基础人事制度、培训制度、薪资、绩效考核基本制度、服务意识、廉正教育、商品结构等。

2、分公司或部门自行培训：
（1）组织安排：分公司临时少量招聘的人员且区域公司无法集中培训的，由分公司人事行政经理（主管）组织培训，考试不及格者再补考，补考仍不及格者不得录用。

（2）培训内容：公司简介、企业文化、廉正教育、一般礼仪规范、思想教育、职业意识、基础人事制度、培训、薪资、绩效考核基本制度、分公司简介等内容的学习。

二、在职培训
在职培训：是有针对性地对员工的工作能力、业务水平、思想道德和基本素质进行的重点培训，最终实现员工能力、素质与岗位技能要求的匹配，在职培训的依据是员工绩效成绩、日常工作中经常出现的问题和公司发展对员工能力的需要等。

在职培训分为：试用期培训、商品知识培训、制度流程及本岗基本知识培训、提升培训。

（一）试用期培训：经过入司导入培训合格的员工，到岗试用，部门负责人须指定培养人（师傅）进行试用期培训（可采用培训与自学相结合的方式）。

1、培训内容：
（1）继续深化入司培训的相关内容培训。

（2）专业培训内容：岗位作业指导书、制度、流程、表格运用及服务规范等。