2022年安徽财经大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年安徽财经大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答
案）
一、选择题
1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。

A．社会响应 B．道德准则
C．社会义务 D．社会责任
2、归因常常存在各种偏差。

当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误
C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误
3、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。

这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化
C．工作多元化 D．工作纵深化
4、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
5、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现
C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
6、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
7、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则
概括了管理的五项职能。

前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是
（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织
8、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性 B．环境的复杂性
C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
9、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》
C．文艺复兴 D．霍桑实验
10、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明
茨伯格所说的（）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
二、名词解释
11、强文化
12、非程序化决策
13、管理技能
14、组织变革
15、无边界组织
16、职权（Authority）与授权（Power）
17、差别化战略
18、职位权力
三、简答题
19、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
20、简述控制的必要性与控制过程。

21、简述泰勒科学管理理论的主要内容。

22、简述群体决策的优点和缺点。

23、简述有机式组织和机械式组织的区别。

24、描述用来分配资源的四种技术。

四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。

你认为对吗？
27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。

”你是否同意？为什么？
五、案例题
28、DGL公司
当炼油设备制造商DGL公司聘请李耀明来管理技术服务部时，公司最高管理层向他说明了公司的燃眉之急，在公司里，技术服务部共有20名工程师，他们的工作收入最高，学历最高，但是生产效率却最低。

公司给李耀明的指示是扭转局面。

李耀明召开了一个全体工程师会议。

他对他们的个人福利待遇表示了极大的关心，并直截了当地问他们：“到底存在什么问题？为什么我们这的部门的经营额这么差？”
员工们毫不犹豫地发了一大堆的牢骚。

“公司雇我们来是当工程师，不是勤杂
工。

”“我们花了一大半的时间为最高层写愚蠢的报告，一式三份，可是从来没有人去看。

”
经过两个小时的讨论，李耀明得出结论，他必须让工程师们不再嘲笑高层管理者。

他向工程师们承诺说：“我的工作职责就是不妨碍你们自己好好工作，但是，我也会让你们不再嘲笑高层管理者。

”他要求工程师们每日向他报告，并发布立即生效的命令——每天直接把报告正本交到他的办公室，而不再送往总部。

有三周的时间，他的办公桌上堆满了技术报告，到月底的时候，这些报告的时候，这些报告足有3尺高。

在那段时间没有人要求看这些报告。

当其他管理者走进他的办公室，看到这些堆积如山的报告时，他们往往问：“这都是些什么？”李耀明回答说：“技术报告”，但是，根本没人要求阅读这些报告。

最后，到了月底时，财务部的一位秘书打电话，要求提供本月的差旅费用报告。

李耀明说：“明天上午到总裁办公室找我。

”
第二天早上，当李耀明推着一小车报告走过技术服务部时，工程师们都欢呼起来了。

他们知道，摊牌的时候到了。

李耀明走进总裁办公室，将这一大堆报告放在他的办公桌上。

总裁和其他高级管理者一脸困惑。

“这，”李耀明说，“就是技术服务部缺乏生产效率的原因。

这些报告是公司每个月要求工程师们写的。

它们整个月都放在我的办公桌上，而你们根本没有人去看这些报告。

我建议工程师们的时间可以更加有效地加以利用，我的办公室每月发一份简报就足以满足其他部门的要求。

”问题：
1．李耀明的权力主要有哪些？他采用了什么样的领导风格？
2．根据领导生命周期理论，李耀明是否应该少些参与工程师们的工作？在这种情况下，他将采取何种领导方式？
六、论述题
29、论述关于领导方式的路径—目标理论，并说明当下属执行结构化任务时，什么类型的领导会带来员工的高绩效和高满意度？
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织
做了其有义务做的事，并没有额外的行为。

道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守
的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。

社会响应是指企业为满足普遍的社
会需要而从事社会活动。

社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对
社会有利的方式实施行动的意图。

2、【答案】B
【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素
的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响
和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

3、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。

这种丰富化增加
了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。

在工作丰富化的基础上，工人在完成任
务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

4、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

5、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活
动和行为的反应规律性的科学。

这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此
组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

6、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发
聚合起来的组织。

B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现
代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战
略目标的组织。

企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

7、【答案】A
【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的
管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。

两者相比较，管理的计划、组织、
控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

8、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受
到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素
是决策者的心理定位。

9、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。

1776年，
亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）
中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。

斯密总结说，劳动分工通过增
加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来
提高生产力。

劳动分工一直受到欢迎。

10、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步
发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

二、名词解释
11、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的
强烈程度。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。

强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。

而拥有强文化的
组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。

其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解
决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和
逻辑思维能力。

13、答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：
（1）技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成
组织任务的能力。

如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术
人员的技术开发技能等。

技术技能对基层管理者来说最重要。

（2）概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系、引导组织发展方向的能力。

如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。

人际
技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。

（3）人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟
通的能力。

如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调
关系。

概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

组织的变革应达到动态平衡的目的。

一个组织的动态平衡包括的
内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组
织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和
要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时
能主动地进行变革。

组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③
和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：无边界组织是一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。

无边界组织有两种类型：①虚拟组织，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目
需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。

②网络组织，指利用内部员工从事某些工作
活动，并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。

这种组织形
式有时候也被制造商称为模块化组织。

16、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。

职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的
实施范围施加某种程度的限制。

（2）授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。

至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理。

在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权
和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。

（3）职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的
名词。

17、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。

产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。

实际上，任何一种成功
的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。

差异化战略的实施途径包括产品
差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。

它的实施者需要提供
顾客认为独特和有价值的产品或服务。

18、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。

这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。

职位权力
和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。

领导者退位后相
应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。

当领导者拥有一定的明确的职位权
力时，更容易使下属成员遵从他的指导。

三、简答题
19、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。

“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以
看出来的。

玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人
有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。

例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。

虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多
的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。

这个问题在少数群体身上同样
可以看到。

在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力
进入管理层岗位。

由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。

20、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。

作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。

有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。

控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。

（1）控制的必要性
控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的
唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮
助保护一个组织及其资产。

（2）控制过程
控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整
不合理标准的三步过程，具体如下：
①第一步：测量实际绩效
管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。

测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。

管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。

大部分的工作活动都
能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。

②第二步：比较实际绩效和标准
通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。

确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效
与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。

③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

a．纠正实际绩效。

根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：
直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。

彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

b．修改标准。

如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。

注意，当绩效
没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。

21、答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。

泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为“科学管理之父”。

泰勒在米德维尔钢铁公司工作期间，经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低下、工人缺乏训练并“磨洋工”、劳资冲突不断的主要原因。

为了改进管理，他进行了大
量试验，并在此基础上创建了科学管理理论体系，其主要内容包括以下几个方面：
（1）工作定额
泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人
的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的
动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需
要的标准时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。

（2）标准化泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不
合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重
要职责。

标准化指的是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。

（3）能力与工作相匹配
泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

只要工作对他合适而且他
也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。

管理人员的责任就在于使工人的能力与
工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用
科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法进行
工作，激励他们尽最大努力去工作。

对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，
应重新安排到适合他们的工作岗位上去。

（4）差别计件工资制
泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因。

在对原有计时工资、计件
工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差
别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。

（5）计划职能与执行职能相分离
泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。

所谓科学的工作方法，是指在实验和研究
的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。

泰勒提出，应该明确划分计划职
能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工
人承担。

（6）职能工长制
泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。

一个工长
负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

（7）例外原则日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。

22、答：（1）群体决策的优点
①群体能够带来更全面的信息和知识。

他们为决策过程带来了个人所不具备的多元化经验
和视角。

②群体拥有大量的多元化信息，可以产生更多多样化的选择方案。

③群体决策提高了解决方案的可接受度。

群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。

④群体决策提高了决策的合理性。

由群体共同制定的决策比个人制定的决策更合理。

（2）群体决策的缺点
①大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。

②处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。

③群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。

④在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。

23、答：（1）有机式组织和机械式组织的含义
①机械式组织，又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。

坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。

而组织
要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种
高耸的、非人格化的结构。

当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动
通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。

一般
来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。

②有机式组织，又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。

它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一
种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。

这种组织结构形式，适用于处在不稳定或
不可预测环境下的组织。

因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。

例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。

它们在
动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。

（2）有机式组织和机械式组织的区别
①从组织内分工情况看，机械式组织按职能分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程。

②从职责范围看，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。

③在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。

④在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有机式组织则分散在组织中。

⑤在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。

⑥在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。