国内外企业文化理论概述

国内外企业文化理论概述
摘要
企业文化的核心是伦理道德和企业精神，它以企业的规章制度和物质现象做为载体，凝聚员工归属感、创造性和积极性的管理理论，是企业在长期的发展中形成、累积出来的，经过筛选提炼并积极倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。

在中国市场经济体制逐渐完善，工业化持续推进的今天，青钢集团也必须面对企业文化建设过程中的一系列问题。

本文立足青钢集团实际情况，对青钢集团现有企业文化进行分析、研究，对建设青钢集团适合自己的持续、高效发展的企业文化、增强企业的竞争力有着非常重要的现实意义。

关键词：青钢集团企业文化提升学习型组织
Abstract
Corporate culture is a people-oriented management theory on rallying employees’ sense of belonging、enthuslasm、ereativity.Ethic and enterprlse’s spirit is the core of corporate culture and register as enterprise systems and material phenomenon.It is a set of fine style of work,behavior and values.
Nowadays,while the market economic system in China is getting matured and Chinese industrialization is developing continually and there is the trend of internationalization,Qingdao Iron And Steel Group is facing with a series of problems in building its corporate culture.This will do research in and analyze Qingdao Iron And Steel Group is existing corporate culture base on its reallstic situation.This will make great sense in building a continuing and efficient corporate culture and strengthening its competitive strength.
Keyword: QIS Corporate culture Promote Tutorial Organization
目录
摘要 (I)
Abstract (I)
1 国内外企业文化理论概述 (1)
1.1 国内外企业文化的定义 (1)
1.1.1 国内企业文化定义 (1)
1.1.2 国外企业文化定义 (1)
1.2 企业文化结构 (2)
1.3 企业文化对企业的影响 (4)
1.3.1 企业文化对企业人的影响 (4)
1.3.2 企业文化对企业家的影响 (4)
1.3.3 企业文化对企业营销的影响 (4)
1.3.4 企业文化对企业战略的影响 (5)
2 青钢集团企业文化形成轨迹 (6)
2.1 青钢集团企业文化形成背景 (6)
2.2 青钢集团企业氛围 (7)
2.2.1 青钢集团企业环境氛围 (7)
2.2.2 青钢集团企业精神氛围 (7)
2.2.3 青钢集团企业制度氛围 (8)
3 青钢集团企业文化现状 (10)
3.1 青钢集团企业文化理念 (10)
3.1.1 核心理念 (10)
3.1.2 经营管理理念 (11)
3.2 青钢集团塑造企业文化的途径 (12)
3.3 青钢集团企业文化存在的问题 (13)
3.3.1 部分员工依然存在“大锅饭”思想 (13)
3.3.2 青钢集团内部文化难统一、难深入 (13)
3.3.3 青钢集团企业文化建设执行力较弱 (14)
3.3.4 领导层对企业文化内涵理解存在误区 (14)
3.3.5 员工对集团企业文化的认识存在一定的误区 (14)
4 青钢集团企业文化的提升建议 (16)
4.1 完善企业文化管理制度 (16)
4.2 树立“包容”的集团企业文化理念 (16)
4.3 增强企业文化渗透的执行力 (17)
4.4 构建“学习型组织”企业文化 (18)
4.4.1 树立学习型价值观 (18)
4.4.2 创建有利于领导和员工学习的人文环境 (18)
4.4.3 创建鼓励学习的组织体系 (19)
5 结束语 (21)
参考文献 (22)
1 国内外企业文化理论概述
1.1 国内外企业文化的定义
1.1.1 国内企业文化定义
“企业文化”这个术语是在20世纪80年代随着企业文化理论的传入才开始在中国出现的。

但近十几年来，这个术语在企业界、各种传媒中频繁出现，任意打开一个数据库，都能检索到运用“企业文化”这个词的许多的资料，仅就企业文化的定义就有许多。

“企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出企业管理者主体意识的精神财富及其物质形态。

它由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等要素组成。

”（张木生，1996年）【4】
“根据下定义的辨证逻辑原则，可以给出一个比较完满的企业文化定义……企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识……把企业文化定义为‘以文明取胜的群体竞争意识’，不仅总结了资本主义企业最近几十年的实践，而且也把社会主义发展商品生产实践包括进来了，从而体现了把人的全部实践（而不只是一部分实践）包括到定义中去的辨证逻辑原则。

”（罗长海，1999年）【5】“我们认为，可以用简单的语言来表达企业文化这个概念，即是指全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。

它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。

”（张德、吴剑平，2000年3月）【11】
“企业文化就是一个企业的氛围，无处不在、无时不有，无形但能感觉到。

”（曾仕强，2000年）
以上这些定义是国内很有影响的并被广泛引用的定义。

1.1.2 国外企业文化定义
“企业文化”这个术语在英语中由于出现的场合不同而有几种不同的称谓：“organizational culture”（组织文化）、“corporate culture”（公司文化）、“enterprise culture”（企业文化）、“firm culture”（商号文化）、“company culture”（公司文化）。

如果限定在企业管理这一领域，则这几种称谓都等同于汉语的“企业文化”。

尽管这个术语本身的词义相同，但对这个术语的定义仍有不同。

“企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。

而且，企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。

管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。

”（威廉·大内，1981年）【6】“企业文化就是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。

”（迪尔·肯尼迪，1982年）
“主要信仰和这些信仰所导致的行为都属于企业文化的范畴。

”（李·罗依·毕奇，1993年）
“总而言之，从企业的各个层面上来说，文化就是根本的思维方式----企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思想方式去观察问题、思考问题、感受事物。

”（爱德加·沙因，1985年）
“文化是企业中共同拥有的、相对稳定的信念、态度和价值观。

”（爱伦·威廉、鲍德·布森、迈克沃·德斯，1989年）
“总体上说，企业文化是指企业的氛围或者说风格，它蕴涵在企业的各个方面。

它是我们做事的方式，就像一个人的性格一样，它具有独特性。

”（杰克林·谢利顿、詹姆斯·斯特恩，1996年）
“企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。

”（查尔斯·希尔、盖洛斯·琼斯，2001年）【11】
以上引用的都是世界知名学者和管理学专家给“企业文化”下的定义，其中威廉·大内（William.G.Ouchi）和爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的定义影响最大。

1.2 企业文化结构
荷兰组织人类学和国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中论述道：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成【1】。

根据该理论，我们把企业文化划分为形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1所示：
第一层：形象层。

我们认识每一个公司通常都是从其外在形象开始的。

这些形象包括它的广告、名称、产品、商标、宣传手册、办公环境以及员工服饰，通过公司的这些形象表现出来的文化，我们称之为企业文化的形象层，或者叫物质层。

这些形象往往表现为可视、可听、甚至是可以触摸的到的，位于企业文化的最外层，距离企业文化的核心和本质也最远。

第二层：制度层，又称为企业的制度文化。

毋庸质疑，企业的正常运作是以制度作为基础来保证与支撑的，制度要求员工准时上下班，车间的工作人员按照要求规范操作，这些都是要通过制度来激励与约束的。

第三层：行为层。

公司向客户提交产品是否按时以及质量是否得到保证，为客户服务是否热情周到，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反，这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。

它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

第四层：价值观层，也是核心层次。

价值观是指组织在长期发展中所形成和遵守的基本信念和行为准则，是组织自身存在和发展的意义、对组织的目的、对员工和顾客态度等问题的基本观点，以及评判组织和员工行为的标准。

企业文化是企业的灵魂，价值观是企业文化的核心。

罗伯特·惠特曼和汤姆·彼得斯在《追求卓越》一书中认为：卓越的公司成功的要素在于七个方面：策略、结构、系统、技能、作风、员工、共同价值观。

这就是企业文化的著名模型，7S模型，如图2所示：
从图中可以看出。

共同的价值观（Shared Values）处于核心的位置，也就是说，它是一个公司成功的核心。

价值观是企业文化的本质，是企业文化之所以如此的决定性因素，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素【12】。

套用哲学上的说法，有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。

1.3 企业文化对企业的影响
1.3.1 企业文化对企业人的影响
如今，把人看作是生产经营中的“第一要素”已经是管理学者和经营者心中的共识。

在最早的工业管理时代，从把人看做机器的奴隶的泰罗制，到现今的文化管理阶段，这是人类在管理思想上的重要的发展【13】。

在管理过程中，对人的管理是最根本的，无论是工厂、企业、还是机关和团体，哪一个组织中的管理核心问题都是如何把人管好。

对人的管理，宗旨就是要使组织中的每一个成员都各得其所、各尽其能。

管理，从最初的通过规章制度来进行管理的他律发展到现在的自律，这其中，起主导作用的便是文化的认同。

从“别人要我这样做”到“我自己要求这样做”，在这种观念的转变中，文化无疑是一种潜移默化的力量。

卓越的经营管理者总是善于理解人、关心人、重视人、依靠人、尊重人、团结人和培育人。

企业是由人联合起来的组织，企业文化就是企业人的文化，人才是企业的核心和支柱【3】。

重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的实现来达到企业价值的实现是现代企业管理的核心问题，也是企业文化的中心议题。

1.3.2 企业文化对企业家的影响
美国著名的杂志《财富》在扉页上写道：“没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略都无法成功【13】。

”从这中间，我们足以得知西方国家对企业文化的重视程度。

并且还有一些西方学者预言，文化就是未来的经济，要进一步推动企业的发展，要想真正成为世界一流的企业，就需要借助文化的竞争力，并且指出：许多跨国企业，诸如可口可乐公司、麦当劳公司等等，与其说他们是在进行产品营销，还不如说他们是在进行文化营销【7】。

许多发展中国家也在大发怨言，他们一再指控这些跨国公司的文化渗透，这不仅仅使他们的民族产品丧失了大部分市场，而且还异化了国民的价值观念和文化观念。

没有人会怀疑未来的竞争就是人才的竞争这一铁的事实，作为企业中最稀缺的企业家更是这场竞争的具体策划者、组织者和执行者，因此，在这场文化竞争中，企业家应当敢于塑造优秀的企业文化去迎接这一挑战。

有人说，从一定意义上讲，以企业家精神为核心的企业文化就是企业家的人格化。

1.3.3 企业文化对企业营销的影响
用文化来加强企业营销的竞争力是企业的新思维，不仅跨国企业在做国际营销时需要考虑文化因素，即便是本国的企业在国内营销时也不容忽视文化的竞争力，许多企业都在利用企业文化的力量进行营销时取得了满意的效果。

这一方面是市场营销竞争趋于激烈的结果，另一方面也促使竞争更加激烈。

人们经常将文化营销理解为商品完美的设计，精美的包装，具备诱惑力的广告以及漂亮的橱窗设计和摄人心魄的展示会等等。

从形式上或表面上来看，这些无疑都是文化营销的表现。

然而，从实质上来讲，文化营销则是对消费者心理的需求，审美情趣以及性情偏好等精神方面特性的深层次探究。

习惯上，西方的市场营销学专家总是把产品、定价、地点或者分销渠道以及促销视为影响市场营销的四大关键因素【2】（又称为4P理论）。

1.3.4 企业文化对企业战略的影响
企业文化是一种群体现象，每个企业必然存在自己独有的企业文化。

但是，企业通过自身发展而长期形成的企业文化有时会与企业的经营哲学、企业的价值观以及企业的经营目标相一致，有时候它又会与企业的经营目标、企业的价值观相背离【9】。

因此，研究企业文化的形成、发展和变化，并对它进行有效地改造使之成为企业服务就显得异常重要。

企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，它包括企业全体员工的共同价值观、共同理想，以及有着相似的行为准则、共同价值取向的一种文化体系。

因此，企业文化可以促使企业形成一种利益共同体。

企业员工在企业经营活动中习惯表现出共同行为准则，并且通过这样的方式来调节企业员工之间的关系。

通过这些方式能够排除企业发展过程中遇到的一些人为的阻碍和摩擦，建立起一种和谐的内部协作关系。

企业员工在迈向企业发展目标的过程中彼此尊重，相互学习，企业形成凝聚力，促进企业上下团结一致，努力为
实现企业的目标而奋斗。

2 青钢集团企业文化形成轨迹
2.1 青钢集团企业文化形成背景
1958年，青岛钢铁控股集团有限公司(以下简称青钢)在青岛市李沧区楼山后的一片盐碱地上开始建设。

当时青岛市共建起7个钢铁厂，1961年国家贯彻“调整、巩固、充实、提高”的方针，其他6个钢铁厂纷纷下马，难有青岛第三钢铁厂保留了下来，改名为青岛钢厂。

青钢在发展过程中，经历过命运的磨难和考验。

60年代、70年代，国家注重内地大三线建设，对沿海工业投入较少，青钢的发展受到很大制约。

特别是在当时计划经济体制下，青钢负担的指令性计划钢材占全省的50%左右，品种占全省的70%左右，尽管企业盈利，但留利却很少，自我发展的能力薄弱。

高度集中统一的管理模式束缚住了企业的手脚，企业的积极性、创造性、主动性得不到发挥，只能跟在“计划”的后面蹒跚而行。

进入80年代后，无铁无焦、生产不配套的先天不足，使青钢在日益激烈的竞争中面临严重的考验。

由于种种因素的影响和束缚，企业长期在微利和亏损边缘徘徊，发展非常缓慢。

进入“九五”以来，我国钢铁行业呈供大于求状态。

尤其是1996年我国成为世界第一产钢大国以后，钢产量一直保持较快增长。

国家对冶金行业实行“总量控制、结构调整、淘汰落后”的产业政策。

对缺乏技术、缺乏管理的青钢来讲，成为很难逾越的一个坎，不久，青钢变成了一个乱摊子、烂摊子、散摊子。

整个厂区杂草丛生、垃圾遍地，更有人甚
至开着摩托车往外偷运钢材。

公司计控处的职工凭着操作磅秤岗位，数吨数吨地送人情，大量的钢材流失出厂。

1995至1996年，青钢连续亏损1.2亿元，青钢濒临破产倒闭的边缘。

企业已由1992年在青钢500家大企业排名134位退居到227位，在全国56家地方骨千冶金企业中，全国的亏损额排列第二，成为青岛市乃至山东省有名的亏损大户。

造成这种恶劣局面的原因是多方面的，但主要还是企业管理上的原因，如：管理不善、漏洞较多、没有形成一套严密的管理机制；科学技术落后，没有形成一个有活力的生产技术管理体制；干部队伍素质低下，不适应市场经济的要求；产品销售渠道不畅，人才使用的竞争机制不完善等。

青钢在经历了这些复杂多变的情形之后，经过内部调整，不断改革，目前成为青岛市十大企业集团、山东省21家特大型企业、全国34家重点钢铁企业之一，2004年全国500强企业排名列第115位。

主导产品有焊接用母材、机械用合金结构圆钢、易切削钢、优质碳素结构圆钢、拉丝线材、汽车用弹簧扁钢、建筑用螺纹钢及线材等；产品达120多种规格，多种产品获全国冶金产品“金杯奖”和山东省、青岛市名牌产品。

在国家宏观调控政策引导下，企业坚持走质量道路，实现了效益与潜能共同增长的目标。

2004年，资产总额达到118亿元人民币，利税总额11亿元；高附加值产品比率达57%，拳头产品焊线、焊丝全国市场占有率达到60%，是全国最大焊接用材生产基地。

至2004年100万吨精品生产线投产，具备了年产400万吨钢的生产能力，工艺装备水平达到国内先进水平，部分达到国际先进水平。

青钢集团在其坎坷的发展历程当中，逐渐形成自己的企业文化，青钢在1999年进行了管理体制改革。

将原来青岛钢铁集团公司改制为青岛钢铁控股集团有限公司，形成青岛钢铁控股集团的母公司。

下属青岛钢铁有限公司和控股、参股的银钢烧结有限公司、银钢炼铁有限公司、青岛钰也发展股份公司、深圳华美钢铁有限公司、深圳华海冶金机械工程有限公司、青岛钢铁设计院、青岛钢铁印刷厂、青岛冶金旅行社。

青岛钰也发展股份公司下属第一炼钢厂、第二炼钢厂、第一线材厂、第一小型厂。

原青岛市政府委托青岛钢铁集团公司管理的企业成为青岛钢铁控股集团有限公司的托管企业。

其中托管的国有企业有青岛自行车公司、青岛人造板厂、青岛制钉厂、青岛带钢厂、鲁南铁合金厂和充州焦化厂。

托管的集体企业有青岛鑫鼎实业总公司、钢渣综合利用加工厂和青岛钢铁总公司农场。

2.2 青钢集团企业氛围
2.2.1 青钢集团企业环境氛围
青岛钢铁控股集团有限责任公司座落在美丽的海滨城市青岛，是全国重点冶金企业，青岛市十大企业集团之一。

主营业收入列全国工业企业500强，利税总额列青岛市前3位。

青钢先后通过ISO9000质量管理保证体系和环境、职业健康安全管理保证体系国际标准认证，连续多年获全国质量效益型企业称号和中国讲诚信、守合同、重质量典范企业称号。

全部产品荣获名牌称号，主导产品获全国冶金质量金杯奖和国家级新产品称号，优质碳素钢盘条荣获“中国名牌”。

青钢品牌荣获“中国500最具价值品牌”、“中国钢铁市场质量用户满意第一品牌”、“中国企业十佳品牌”、“中国十大最具影响力品牌”称号。

青钢实施“品牌战略”，制定完善了由普钢向精品钢、向优特钢发展的战略，引进先进技术，进行技术改造，不断提升主导产品在市场中的领先地位，始终保持经济持续增长。

青钢坚持走质量、品种、效益型道路。

培育和引进了大批高科技专业人才，建立了以技术中心为核心的技术创新体制和卓有成效的科研机制，把再造现代化工艺流程，降低制造成本，把开发科技含量高、附加值高和市场容量大的新产品作为工作重点，来增强企业核心竞争力。

青钢落实全面协调以及可持续发展的科学发展观，发展循环经济，实现了高炉、转炉煤气利用的闭路循环，工业用水利用的闭路循环，固体废弃物综合利用的闭路循环和资源化外销以及余热余能利用的闭路循环。

青钢被青岛市评为首批“资源节约型和环境友好型”企业，为创建中国文明城市，塑造了良好的企业形象。

2.2.2 青钢集团企业精神氛围
每个企业的精神文化都是它的物质文化、行为文化和制度文化的结晶和升华，它是每个企业文化系统的核心，从某种意义上来讲企业的精神文化是企业在长期发展过程中形成的一种文化优势。

1997年以前，青钢集团连续亏损，负债率曾高达83.75%，企业甚至无法进行正常的生产经营，成为山东省企业的亏损大户，被列为省重点扶持企业。

在这种情况下，王玉科上任青钢集团党委书记、董事长、首席执行官，他上任之后，敢抓制约企业发展的根本原因，并在干部职工会议中反复强调，有“三座大山”制约青钢的发展——保守、愚昧、习惯势力。

要求青钢人树立“求新、求异、求变”的精神，靠青钢人在奋斗中形成的“厚德载物、积贤为道”的大气而厚重的企业文化来改变青钢的面貌。

从1997年到2003年，这六年间，青钢集团资产总额增长1.88倍，工业总产值增长5.8倍，销售收入增长5.14倍，利润增长42.55倍，利税总额增长18.62倍。

2004年比上年实现销售收入增长49.78%、利润增长9.35%、上缴税金增长10.99%、资产总额增长41.13%，实现了新的突破。

青钢集团取得成功的真正原因应该说就是这种企业文化力，也即其在发展过程中塑造的企业精神。

青钢集团有其系列的企业理念，我们看到的只是形象层，更多我们看不到的，就是这种企业精神的交织、碰撞形成的文化力量。

2.2.3 青钢集团企业制度氛围
青钢集团制度的不断更新完善过程，也即其管理模式的探索和完善的过程，对青钢集团管理模式影响重要的原因起源于提高技术水平而引发的管理创新。

在其制度发展过程中经历了由“4Ds”管理模式到“5Ds”管理模式的转变，“5Ds”管理是以人为中心，集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想于一体的管理模式，它采用的是量化手段，充分发挥知识经济时代的先进管理的推动作用，采取全员参与、全过程控制、全方位管理，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，通过确保日经营目标的实现来保证企业月度、年度经营目标实现的一种新的管理制度。

“5Ds”管理的基本内容如下：
日目标(Daily Objective)——是指在参照公司历史最好水平及同行业先进水平的基础
之上，结合公司当前状况以及公司发展潜力，制定本部门的年度工作目标；然后将目标逐步细化分解，将工序目标分解为车间目标、工段目标和班组目标，将年度目标分解为月度目标和日目标，在这一分解过程中，要做到目标具体、量度适中、留有余地、责任到人，每个目标都要与信息反馈系统相衔接。

最后，用移动平均法动态修订月度和年度剩余目标，并将相关信息输入反馈系统，直至关键控制点。

日反馈(Daily Feedback)——是指建立一个责任明确、相互制约、反应敏捷的信息反馈机制，对各种数据进行记录、收集、处理和反馈，要求信息每天及时并准确地反馈，以实现对整个公司经营系统的自我调节，使系统始终处于良性循环的可控状态。

日分析(Daily Analysis)——是指将日反馈的信息与日目标相比较，并判断是否达到了日目标，如果达到目标，就进行经验总结，随后将行之有效的做法予以标准化，并将其在今后进一步规范、提高。

如达不到目标，则分析存在的问题，找出根本原因，落实责任者，并制定整改方案，以指令的形式进入日反馈系统，采取控制措施，以达到相似问题不再发生的目的。

日考核(Daily Check)——是指在每个生产部门建立一个由厂长为负责人的领导班子，各专业科室人员积极参与的日考核小组，这个小组主要负责每天对日目标完成情况进行检查分析，按照规章制度核算员工当天报酬，并确定奖惩情况，并将这些信息及时反馈到相关控制点，以达到有效激励的目的。

日工资(Daily Wage)——是指公司每个工作岗位根据日目标的完成情况，确定每位员工的岗位日工资，从而实现收入分配机制与动态管理机制高效结合，实现企业目标、企业管理和利益驱动相结合，并且每天各班组、工段、车间、厂部、处室都要对反馈机制反馈的信息进行分析和讨论，对出现的问题提出解决意见，同时考核员工工作业绩，评价员工的当日工资。

企业制度管理要通过不断整合公司、分厂、车间、班组等各个部门或环节的目标，来最终实现企业的最大目标，追求这一目标是企业持续经营的内在的动力。

企业的人本管理则要求企业管理“以人为本”，以员工利益、价值最大化为准则，即在满足员工各种需要的基础上，有效发挥“人”的积极性，追求这一目标是每个员工成长的内动力。

事实证明，青钢集团目前的5Ds管理模式适应青钢的发展要求，推动了青钢集团的快速发展，这个管理模式在一定时期的一定程度上协调好两者在目标追求上的差异性，青钢的5Ds管理模式正是这个生命系统的真实反映，也是这个系统才孕育了青钢在发展历程上的勃勃生机。