营销有关考核表
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8
各大区
销售部
5．行政处分：受到通报批评或警告一次扣1分，受到计小过一次扣2分，受到计大过一次扣3分，受到降级扣4分，合计最高8分
8
各大区
销售部
销售业绩
1．半年目标任务完成率
半年目标任务计15分，未完成按15P计分
P=半年目标任务完成数/半年目标任务计划数
15
销售部
2．超基本任务完成率
完成半年超基本任务计划的计15分，未完成按15P记分
5
大区经理
3．本月销售部、市场部计划、报表是否在规定的时间内上报。缺报一份扣2分
10
大区办主任
4．《汇仁人报》投稿完成情况
5
大区办主任
月管理情况
1．执行行政命令、是否与上级保持一致
5
大区经理
2．分公司内部工作关系是否协调、融洽
5
大区经理
3．销售环境是否理顺，外部关系处理是否圆满
5
大区经理
4．分公司本月内无较大的违规违纪行为
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分总末位淘汰制综合考核评分表
姓名单位
项目
考核内容及评价标准
基本分
评价部门（人）
实得分
领导评分
对公司忠诚，敢说敢干，与总部保持高度一致
5
营销部
自身学习
根据人力资源管理中心组织的学习考核成绩计分
8P= P=考核成绩/100
8
人力资源管理中心
日常管理
1．月绩考评得分10P=
P=半年累计实月绩考核分/600
10
本人
目标任务完成率
30P=
P=完成回款/目标任务
30
分总
分公司运作品种的效益评估
本月投入：产出（到帐）超基本任务：
按超基本任务全大区排名，列名
10
分总
月常规工作完成情况
1．本月工作计划及上月工作总结完成情况
5
分总
2．季度策划及月度宣传计划完成情况
10
分总
3．《汇仁人报》投稿完成情况
5
分总
月管理情况
项目
考评内容
基础分
评分部门（人）
实得分
本人自评
10P=
P=综合自评（）分/100
10
本人
目标任务完成率
30P=
P=实际回款/目标任务
30
大区经理
效益评估
本月投入：产出（到帐）超基本任务：
按超基本任务全大区排名，列名
5
大区经理
月常规工作完成情况
1．本月工作日记记录是否认真、完整
5
大区经理
2．本月工作计划及上月工作总结是否按时
1．分销管理（渠道管理、应收款核实、审核发货限额等）
5
分总
2．零售终端管理（促销员培训、终端工作计划等）
5
分总
3．客户管理（客户拜访、客户服务等）
5
分总
4．人员管理（执行经理、业务主办考核等）
5
分总
分总布置工作
10
分总
突出表现奖分或重大失误罚分
原因：
+-10分
分总
合计
大区经理对被考评人能力/表现综合评价或就某件事情进行评价（100字左右）：
P=半年实际完成基本任务/半年超基本任务计数
15
销售部
3．销售额同比增长率与去年同期相比，按增长率情况计分。得分5P=
如是正增长率最高计5分，负增长率最高扣5分
5
销售部
综合评议
根据人力资源管理中心组织的每半年综合考评情况计分，10P= P=考评成绩/100
10
人力资源管理中心
合计
分总月份月绩考评表
考评人：2001年月
5
大区经理
当月其他中心工作完成情况
好中差
5
大区经理
好中差
5
大区经理
突出表现奖分或重大失误罚分
原因：
+-10分
大区经理
合计
大区经理对被考评人能力/表现综合评价或就某件事情进行评价（100字左右）：
OTC经理月份月绩考评表
考评人：2001年月
项目
考评内容
基础分
评分部门（人）
实得分
本人自评
10P=
P=综合自评（）分/100
10
各大区
2．管理效益
非宣传费用管理：完成目标得4分，未完成以零分计算
4
保卫部
销售部
综合管理：4P=
其中P=实得管理分/600
4
保卫部
销售部
3．全责任：8P=
其中P=（4000-半年累计扣罚金额）/4000
8
保卫部
销售部
4．行政奖励获得通报嘉奖一次的计1分，三等功一次计2分，二等功一次计3分，一等功一次计4分，特等功等功计6分，合计最高8分
各大区
销售部
5．行政处分：受到通报批评或警告一次扣1分，受到计小过一次扣2分，受到计大过一次扣3分，受到降级扣4分，合计最高8分
8
各大区
销售部
销售业绩
1．半年目标任务完成率
半年目标任务计15分，未完成按15P计分
P=半年目标任务完成数/半年目标任务计划数
15
销售部
2．超基本任务完成率
完成半年超基本任务计划的计15分，未完成按15P记分
5
大区经理
3．本月销售部、市场部计划、报表是否在规定的时间内上报。缺报一份扣2分
10
大区办主任
4．《汇仁人报》投稿完成情况
5
大区办主任
月管理情况
1．执行行政命令、是否与上级保持一致
5
大区经理
2．分公司内部工作关系是否协调、融洽
5
大区经理
3．销售环境是否理顺，外部关系处理是否圆满
5
大区经理
4．分公司本月内无较大的违规违纪行为
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分总末位淘汰制综合考核评分表
姓名单位
项目
考核内容及评价标准
基本分
评价部门（人）
实得分
领导评分
对公司忠诚，敢说敢干，与总部保持高度一致
5
营销部
自身学习
根据人力资源管理中心组织的学习考核成绩计分
8P= P=考核成绩/100
8
人力资源管理中心
日常管理
1．月绩考评得分10P=
P=半年累计实月绩考核分/600
10
本人
目标任务完成率
30P=
P=完成回款/目标任务
30
分总
分公司运作品种的效益评估
本月投入：产出（到帐）超基本任务：
按超基本任务全大区排名，列名
10
分总
月常规工作完成情况
1．本月工作计划及上月工作总结完成情况
5
分总
2．季度策划及月度宣传计划完成情况
10
分总
3．《汇仁人报》投稿完成情况
5
分总
月管理情况
项目
考评内容
基础分
评分部门（人）
实得分
本人自评
10P=
P=综合自评（）分/100
10
本人
目标任务完成率
30P=
P=实际回款/目标任务
30
大区经理
效益评估
本月投入：产出（到帐）超基本任务：
按超基本任务全大区排名，列名
5
大区经理
月常规工作完成情况
1．本月工作日记记录是否认真、完整
5
大区经理
2．本月工作计划及上月工作总结是否按时
1．分销管理（渠道管理、应收款核实、审核发货限额等）
5
分总
2．零售终端管理（促销员培训、终端工作计划等）
5
分总
3．客户管理（客户拜访、客户服务等）
5
分总
4．人员管理（执行经理、业务主办考核等）
5
分总
分总布置工作
10
分总
突出表现奖分或重大失误罚分
原因：
+-10分
分总
合计
大区经理对被考评人能力/表现综合评价或就某件事情进行评价（100字左右）：
P=半年实际完成基本任务/半年超基本任务计数
15
销售部
3．销售额同比增长率与去年同期相比，按增长率情况计分。得分5P=
如是正增长率最高计5分，负增长率最高扣5分
5
销售部
综合评议
根据人力资源管理中心组织的每半年综合考评情况计分，10P= P=考评成绩/100
10
人力资源管理中心
合计
分总月份月绩考评表
考评人：2001年月
5
大区经理
当月其他中心工作完成情况
好中差
5
大区经理
好中差
5
大区经理
突出表现奖分或重大失误罚分
原因：
+-10分
大区经理
合计
大区经理对被考评人能力/表现综合评价或就某件事情进行评价（100字左右）：
OTC经理月份月绩考评表
考评人：2001年月
项目
考评内容
基础分
评分部门（人）
实得分
本人自评
10P=
P=综合自评（）分/100
10
各大区
2．管理效益
非宣传费用管理：完成目标得4分，未完成以零分计算
4
保卫部
销售部
综合管理：4P=
其中P=实得管理分/600
4
保卫部
销售部
3．全责任：8P=
其中P=（4000-半年累计扣罚金额）/4000
8
保卫部
销售部
4．行政奖励获得通报嘉奖一次的计1分，三等功一次计2分，二等功一次计3分，一等功一次计4分，特等功等功计6分，合计最高8分