工程项目时间管理论文

工程项目时间管理论文xx项目是一个庞大的系统。

项目时间管理是大型全厂性工程项目管理的重要组成部分,它的顺利实施对项目的建成具有极其重要的意义。

文一：关于改进大型工程项目时间管理的一些观点摘要随着经济的发展，我国涌现出一大批有重要战略地位的大型工程项目。

然而，很多大型工程并不能按计划竣工。

因此，如何科学地对大型工程项目进行时间管理，保证工程按期、高质完工就成为一个值得关注的问题。

关键词大型工程项目时间管理团队激励一、改进大型工程项目时间管理的必要性大型工程项目的一般是指完整的、相对独立的，具有特定功能的工程建设项目，不仅具有较大的工程规模，更具有社会性和公益性。

大型工程项目通常具有投资规模大，实施周期长，经济、技术风险性大，实施难度大，不逆转性等特点。

这些大型工程项目在国民经济和社会发展中占有重要战略地位，它们成功与否，会给人民的现实生活、国家的发展产生很大影响。

管理大师彼得.杜拉克说过：“不会管理时间，就不会管理一切。

”可见时间管理的重要性。

在大型工程项目管理中，项目时间管理水平的高低对项目整体水平就有很大影响。

所以，改进大型项目的时间管理，保证大型项目按期、保质保量地完工具有重大现实意义。

因此，相较于西方国家，在项目管理理论研究方面较为落后的我们，更有必要努力改进大型工程项目的时间管理，提升我国大型工程的质量，缩短与西方国家间的距离。

二、项目前期准备与决策1.社会和政府的支持大型工程项目进行过程中往往涉及大量人力、物力、财力的调配和使用，还会涉及到
复杂的社会关系，而这些仅仅依靠项目团队自身是不够的。

项目团队应协调好与当地人民群众的关系，尊重他们的利益，最大限度地减少项目实施过程中与他们的利益冲突。

必要时，项目团队还可以求助于拥有得天独厚的当地资源的人民群众，发挥群众的力量，保证项目的顺利实施。

生活中一些大型的拆迁项目，时常被迫停工，就是因为项目团队与当地群众缺乏有效沟通，损害百姓切身利益。

大型工程项目通常在国民经济和社会发展中占有重要战略地位，政府作为维护和实现社会公共利益的部门，应对大型工程项目给予充分的支持和配合。

当大型工程项目需要某些特定资源时，政府应当尽己所能地为工程项目服务，以保证项目能够正常实施。

官僚作风的政府部门，将严重影响项目团队的工作效率。

2.科学民主的项目决策项目的决策过程是一个非常重要的环节，是项目成败的关键。

决策过程需要通过科学的探索和周密的调查来充分论证项目的可行性和必要性。

现实中，很多项目的决策程序很混乱，有些工程还没做出最终的决策就已经开工了，具体的实施过程中就会造成许多不必要的浪费。

因此，项目决策过程是一个科学严谨的过程，是项目成败的关键，绝非形式主义。

一个大型工程项目要想成功，务必要充分进行科学民主决策。

三、项目活动分解项目活动分解就是将整体工程项目划分成一定数量的组成部分，以实现对整体项目的控制。

大型工程项目规模庞大，中间包含了非常复杂的子部分。

因此十分有必要对控制总体进行分解，通过控制具体的对象进而达到控制总体对象的目的。

伯恩•崔西提出了以下两条定律：1任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。

2简化工
作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。

根据这崔西定律，可知活动分解应当适量有度，并非越细越好，大型工程项目尤其要注意这方面，因此项目经理必须考虑到，细化活动在使得活动本身变得更容易控制的同时，却在增加着整体项目的复杂性与风险性。

四、对项目团队的激励1.对项目经理的激励项目经理是施工企业法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响项目工程的质量、工期、成本，在工程项目中具有重要地位。

在现实的大型工程项目中，由于对项目经理缺乏有效的激励，时常导致项目经理以追求个人效益最大化为首要目标，使得项目工程的发展偏离了原先的计划，严重影响了工程项目的进度。

因此，为保证大型工程项目按期高质量完工，对项目经理的激励就显得格外重要。

现实中我们可以从物质和精神两方面对项目经理进行激励。

物质激励。

现代心理研究表明，激励是激发人动机的一个心理过程。

需要产生动机，动机导向行为。

这是客观规律。

利用物质激励项目管理人员，使项目管理人员的经济利益和其绩效紧密结合起来，最大限度地激励项目经理实现效益最大化。

精神激励。

根据马斯洛需求层次理论，和物质激励相比，精神激励能在较高层次上调动人的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。

例如，公司设立“优秀项目经理”等荣誉称号，并制定相应评比办法，每年组织一次评选，对评出的优秀项目经理进行宣传表彰，使项目经理感受到自身价值，从而鞭策自己。

通过这一途径，较好地满足了项目经理自我发展和施展才能的愿望。

2.对项目下属成员的激励对项目团队的激励还应当对项目中下属人
员进行激励。

作为工程项目具体实施者，项目团队下属人员对工程项目的进度，起着至关重要的基础作用。

在项目具体实施过程中，下属人员工作态度不端正，工作积极性不高，工作消极、“磨洋工”等等，都会延缓项目的进度。

如果下属人员自身素质不高，为了自身利益窃取项目资源，同样会对整体项目造成严重影响。

雅典奥运会的场馆建设过程中，希腊人慵懒的工作习惯就给整个工程项目进度造成了严重的影响。

因此，项目经理对下属的激励同样必不可少。

对项目下属成员可以通过，项目管理绩效评价进行激励。

项目经理通过项目计划制定的里程碑图，定期检查项目的实际进展情况，从实际的工程质量、工期等各方面对项目整体情况进行评价，进而对项目成员进行评价，最终根据实际绩效对成员进行奖励。

同时，注重对每个交竣工程的绩效评价，并将评价结果记录，项目经理形成各个工作小组的绩效档案，作为年终评价的重要依据。

通过这种方式，激起项目成员的成就感，并使之和工程项目目标、利益趋于一致。

此外，还可以通过情感激励提升下属员工的工作积极性。

人们情绪具有一种动机激发功能，情感激励就是加强项目管理人员与下属员工的感情沟通，尊重下属人员，使之始终保持良好地情绪和高昂的工作热情。

范文二：长春市供水管网改造工程项目时间管理的实证分析摘要：本文通过项目时间管理方法在长春市二次供水管网改造工程项目中的实际应用，对时间管理的影响因素进行分析，结合长春市供水管网改造工程展开实践管理的实证分析，并提出具体的保障措施。

关键词：改造工程;时间管理;实证分析中图分类号：TU71 文献标识码：A doi：
10.3969/j.issn.1672-3309x.2012.06.35 文章编号：1672-330920项目时间管理是指为确保项目按期完成所有必须完成的工作而进行的管理。

项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理是项目管理的中心环节，也是控制项目目标的主要内容。

一、时间管理的影响要素分析为有效地实现项目时间管理的既定目标，必须分析影响项目工作进度的相关要素，预先采取预防措施，掌握好计划进度，使其进程与实际进度的偏差尽量缩小，有效实现对项目的时间控制。

影响项目工作进度的要素多种多样，包括技术因素、资金因素、供应商因素、环境因素、人为因素等。

其中，人的因素是最为频发的不可控因素。

一预计不足主观上的估计不足包括对于预期困难的估计不足，对自己在技术上的实现能力过于乐观，对于在设计和施工过程中可能出现的问题缺乏解决预案，科研和实验条件不足。

这种估计不足会影响到资金的使用，直接导致整个项目的工作进度受到影响，延长了项目完成时间。

二项目管理中的缺位项目管理过程中的部分管理人员管理缺位，对于相关部门的时间管理缺乏有效控制。

在设计者的设计进度滞后时，没能及时出台措施加以控制，在项目分包和转包的过程中，对相关单位审核不严，导致部分资质的建设单位参与工程施工，使工程进度和工期直接受到影响。

三自然灾害等人力不可抗拒事件的发生近几年来极端天气频发，恶劣天气等自然灾害事故时有发生。

因为不可抗力事件本身的不可预见性、不可预防性、不可控制性，一旦发生这类事件将直接影响到项目预期进度，在事件较为严重时，可能会直接使项目合同落空。

因此，对于项目经理来说，不仅要在项目资源上做
好准备，还必须在心理上对这些干扰因素做好思想准备。

二、长春市供水管网改造工程项目时间管理的实证分析一项目工作分解合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

它的主要工作包括：定义项目活动、任务、活动排序，估算每项活动的合理工期，制定项目完整的进度计划、资源共享分配，监控项目进度等。

在对长春市二次供水管网改造工程项目分解的过程中，在工程项目工作分解结构的基础上，运用结构化分析理论，采取了以控制施工主体为研究对象的结构化OBS组织分解结构模型体系。

项目建设过程管理团队的组织机构体系组建必须严格建立在对工作任务一定程度上的掌握和理解的基础上，然后对建设项目的大系统进行OBS模式体系的分解和整合。

从这个基本原理出发，项目建设过程中的工作分解结构体系已经从实质上解决了项目组织机构体系的详细过程中的分工和职能建设。

在明确组织结构的基础上，对整个工程项目工作进行分解，见图1。

二工作排序工作排序是指确定各工作之间的逻辑关系，并形成成果文档。

工作之间的逻辑关系先后顺序关系主要包括工艺关系和组织关系，具体可表现为平行工作、顺序工作和搭接工作3种形式。

在项目工作分解任务明确之后，还必须明确工程活动的顺序以及相互之间的关系，以此来判断各工序间的逻辑顺序。

项目经理等项目管理人员要和团队成员共同确定各项目活动之间的逻辑关系，明确各项活动的先后顺序，综合考虑关键性环节。

以里程碑事件为关键要素，综合权衡整个项目的工作流程，提前做好工程的技术准备等工作。

确定里程碑事件是这个
工程项目的工作重点和核心，本文采用前导图法来对项目各项活动进行排序。

本文只分析关键和主要工作活动的排序，如图2。

从关键路径P1-> S1-> S3-> S5-> S6-> S7-> S8-> S9-> O1可以得出，该项目至少需要664天。

三项目工期估算项目活动工期估算是指预测、判断和估计完成各项工作所需时间。

这类估计的准确性主要依赖于对项目工作了解程度和可参考的历史经验，所以一般由对项目工作最熟悉、经验最丰富的个人和集体承担。

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。

估算的工期应该现实、有效并能保证质量。

所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。

在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。

项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

从图2的活动排序也可以看出，关键路径上的活动主要是受泵站新建及改造的一系列工作决定的，各个环节的工期都是经过项目经理的审批或认可。

总地来说，尽管项目工作活动较多，但可以通过对主要环节和关键活动的把握来估计整个工程的工期。

四安排进度表项目进度计划的确定是根据项目网络图中的关键性路径的确定，来制定本项目进度的开始日期和结束日期，这一个过程需要反复确认。

资源需求和资源共享等供应链条中的相关情况直接影响项目的进度计划表。

项目经理等管理人员根据所估算的活动工期来把握项目时间进度，制定风险管理计划，从而把握整个项目的时间进程。

通过对项目活动的合理排序来把握工程进度，从而实现时间上的并行
工程，通过项目排序来限制具体工程活动的施工工期和施工进度。

通过起始日期和结束日期的限制，来控制整个活动的进度。

其中里程碑事件作为影响整个工程进度最关键的决定性因素，其计划直接关系到工程的时间进程。

五进度控制进度控制是指在项目执行过程中通过检查和比对实际进度与计划进度，找出并分析偏差，及时采取纠偏措施。

项目执行受众多动态因素影响和干扰，经常会造成实际进度偏离计划，必须实施有效的进度控制，方可确保项目整体进度目标的实现。

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

三、长春市二次供水改造工程项目时间管理的保障措施一完善工程时间控制方案和管理
制度第一，建章立制，规范管理。

制订了《长春市二次供水改造工程项目时间管理方案》等，规范项目时间管理工作职责、实施过程的方法、步骤、流程及其采取的措施;另一方面，狠抓各项规章制度的执行，强化检查和考核力度，为提高施工项目变更索赔管理水平打下了坚实的基础。

第二，采用拉动化、准时化施工管理。

传统的施工方式采用“推进式”控制系统，而本项目采用“拉动式”控制系统，以做到“适时、适量”的施工，有效地减少不必要的浪费。

其宗旨是在必要的时间生产必要数量的产品，超过所需最小数量的任何东西都被看成浪费。

准时化施工是本项目采用的一种新型、全方位的系统管理模式，是拉动式控制系统的核心内容，也体现了本项目精益建造方式的核心思想之一。

它要求以施工现场计划需求为依据，准时组织每个施
工环节，在需要时完成所需要的工作量，尽量使各项子工程的转换时间趋向于零。

在前一道工序结束后，马上转入下一工序;在工程管理实际中，任何一项子工程结束，就立即进行子工程的转换和连接，最终目标是实现零间隔时间的理想状态，从而达到无任何时间浪费的目标要求。

第三，把握关键路径，制作本项目的关键路线图。

施工项目时间管理工作是全方位的系统工程，涉及到技术、质检、现场施工、测量、安全、物资、机电等方面，明确了各部门的职责范围、工作程序和要求，项目管理人员根据本项目的关键路线图负责作好工作日志记录，保证施工项目能够按照工作进度预期顺利开展。

二强化进度控制在初始进行计划的执行过程中，应该将实际发生过程经过的时间和预算的支出费用相互累计计入总额，并且需要定期地将实际发生时间、成本控制和计划预算相对比，对发生偏差的部分进行及时的修正。

强化第一时间观念。

做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。

“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务;二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间;三是有效地利用时间，提高工作效率。

项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。

在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队
竞争力。

建立时间日志。

这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。

项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。

对于这个问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。

在通常情况下，可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。

这样就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。

记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应;二是不要在一个时间周期如一天结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性;三是记录“时间日志”贵在坚持。

三加强信息化管理目前在工程项目时间管理中，越来越多的项目管理人员运用项目管理软件来进行项目时间进度控制，信息化管理手段的应用使项目时间管理效果更为明显。

在本项目的时间管理实际，引用了项目管理软件，通过在管理软件中输入各项工程的事件进度要素，运用项目管理软件来进行分析，把握工程的资源分配、控制工程成本、管理过程的时间进度，通过软件系统自动生成时间进度表。

还可以运用项目管理软件来定制项目执行记录等软件功能，对项目计划实行跟踪管理。

应如实记录项目的实际运行情况，项目经理和项目管理人员可以通过输入相关信息来进行项目的实际
和潜在影响分析。

xx项目是一个庞大的系统。

项目时间管理是大型全厂性工程项目管理的重要组成部分,它的顺利实施对项目的建成具有极其重要的意义。

文一：关于改进大型工程项目时间管理的一些观
点摘要随着经济的发展，我国涌现出一大批有重要战略地位的大型工程项目。

然而，很多大型工程并不能按计划竣工。

因此，如何科学地对大型工程项目进行时间管理，保证工程按期、高质完工就成为一个值得关注的问题。

关键词大型工程项目时间管理团队激励一、改进大型工程项目时间管理的必要性大型工程项目的一般是指完整的、相对独立的，具有特定功能的工程建设项目，不仅具有较大的工程规模，更具有社会性和公益性。

大型工程项目通常具有投资规模大，实施周期长，经济、技术风险性大，实施难度大，不逆转性等特点。

这些大型工程项目在国民经济和社会发展中占有重要战略地位，它们成功与否，会给人民的现实生活、国家的发展产生很大影响。

管理大师彼得.杜拉克说过：“不会管理时间，就不会管理一切。

”可见时间管理的重要性。

在大型工程项目管理中，项目时间管理水平的高低对项目整体水平就有很大影响。

所以，改进大型项目的时间管理，保证大型项目按期、保质保量地完工具有重大现实意义。

因此，相较于西方国家，在项目管理理论研究方面较为落后的我们，更有必要努力改进大型工程项目的时间管理，提升我国大型工程的质量，缩短与西方国家间的距离。

二、项目前期准备与决策1.社会和政府的支持大型工程项目进行过程中往往涉及大量人力、物力、财力的调配和使用，还会涉及到复杂的社会关系，而这些仅仅依靠项目团队自身是不够的。

项目团队应协调好与当地人民群众的关系，尊重他们的利益，最大限度地减少项目实施过程中与他们的利益冲突。

必要时，项目团队还可以求助于拥有得天独厚的当地资源的人民群众，发挥群众的力
量，保证项目的顺利实施。

生活中一些大型的拆迁项目，时常被迫停工，就是因为项目团队与当地群众缺乏有效沟通，损害百姓切身利益。

大型工程项目通常在国民经济和社会发展中占有重要战略地位，政府作为维护和实现社会公共利益的部门，应对大型工程项目给予充分的支持和配合。

当大型工程项目需要某些特定资源时，政府应当尽己所能地为工程项目服务，以保证项目能够正常实施。

官僚作风的政府部门，将严重影响项目团队的工作效率。

2.科学民主的项目决策项目的决策过程是一个非常重要的环节，是项目成败的关键。

决策过程需要通过科学的探索和周密的调查来充分论证项目的可行性和必要性。

现实中，很多项目的决策程序很混乱，有些工程还没做出最终的决策就已经开工了，具体的实施过程中就会造成许多不必要的浪费。

因此，项目决策过程是一个科学严谨的过程，是项目成败的关键，绝非形式主义。

一个大型工程项目要想成功，务必要充分进行科学民主决策。

三、项目活动分解项目活动分解就是将整体工程项目划分成一定数量的组成部分，以实现对整体项目的控制。

大型工程项目规模庞大，中间包含了非常复杂的子部分。

因此十分有必要对控制总体进行分解，通过控制具体的对象进而达到控制总体对象的目的。

伯恩•崔西提出了以下两条定律：1任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。

2简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。

根据这崔西定律，可知活动分解应当适量有度，并非越细越好，大型工程项目尤其要注意这方面，因此项目经理必须考虑到，细化活动在使得活动本身变得更容易控制的同时，却在增加着整体项目的复。