人际沟通的客体与主体分析(ppt 36页)
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2020/10/6
8. 美（适当的形式） 9. 善良（与人为善） 10.独特（有独立见解） 11.幽默（平易近人） 12.真实（现实性） 13.自主（自给自足） 14.人生意义（有价值）
22
ERG 动机模型（奥尔德佛）
挫折－－倒退
满意－－前进
成长的需要（发展的机会）
相互关系和谐的需要 （良好的发展环境）
客体导向沟通的四个基本问题：
•他们是谁？
•他们知道或需要什么？
•他们感受如何？
•如何激励或满足他们？
2020/10/6
4
3.沟通对象的特点分析
• 他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要
受众、次要受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） • 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 • 他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达
• 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立 还是反对
• 上司（直接和间接）对间接下级反映问题 的平时态度：乐于接受还是不乐于接受
2020/10/6
29
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 美，等；
•受众以内心活动为表现的价值取向： –被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值
2020/10/6
8
• 受众类型分析方法
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力 需
要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉 型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干 型 2020/10/6个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情9
高激励
没有激励和 没有不满意
不满意
低
高低
高
保健因素
激励因素
19
X理论
Y 理论
▪ 员工本质上是懒惰的 ▪ 缺少进取心、厌恶责任 ▪ 喜欢被人领导 ▪ 以自我为中心 ▪ 本质上抵制变化 ▪ 容易受骗
▪ 出于经济利益对生产组织 的要素负责
▪ 动机、发展潜力、承担责 任的能力、时刻朝着组织 目标努力，是员工行为的 天性
33
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
• 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总 经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一 个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。
• 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达 18楼之前把你的想法传达给对方。
• 情景分析
• 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策
来解决好与上司的沟通。
2020/10/6
34
案例分析
案例：王安特和令她头痛的上司。 案例：吴经理怎么办
• 要求：
• 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这 两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进 行交流。
• 问题参考两个案例后面的讨论题。
生存的需要 （良好的生活条件）
2020/10/6
23
需要模型比较
需要模型
自我实现
成长
自尊
归属
联系
安全
存在
生理
2020/10/6
激励保健模型
激励 *成就 *成长 *进步
保健 * 工作保障 * 工资 * 工作条件
成就需要模型 成就的需要 权力的需要 归属的需要
24
三种激励的方法
个体差异的方法
独特的需求、价值、 能力和其他个人特征
己“穿小鞋”。
向；不让上司给自
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等
• 主体策略：适当的自我定位
• 渠道策略：合适的沟通渠道
• 信息策略：传递信息的内容
• 环境策略：选择合适的沟通环境
2020/10/6
27
客体（上司）背景分析策略
•充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其了解 直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
•语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。
2020/10/6Biblioteka 31与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
•20其20/10他/6 灵活安排的渠道。
需求
2020/10/6
14
与下属沟通策略
策略3：运用赞扬与批评的技巧
• 赞扬的态度要真诚
• 赞扬的内容要具体
• 注意赞扬的场合
• 适当运用间接赞美的技巧
• 批评要尊重客观事实
• 不要伤害部下的自尊与自信
• 友好地结束批评
• 选择适当的场所
2020/10/6
15
7.客体分析专题：与领导沟通
• 分析题 • 先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的
注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起
过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励
，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是
，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟
是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个
办法。
2020/10/6
26
与上司沟通策略
• 目标确定：取得上司认同，并以事件为导
▪ 管理的基本任务是安排组 织环境和运作方法
2020/10/6
20
马斯洛(1908—1970)的需求层次理论
自我实现
尊重 归属
安全
生理
2020/10/6
21
马斯洛需求层次中自我实现的14元素
(科恩，心理学导论，2004)
1.完整（统一） 2.完美（平衡有序） 3.圆满（有始有终） 4.公正（公平） 5.丰富（复杂性） 6.质朴（本质） 7.活跃（自发性）
到程度等。
2020/10/6
5
4.激发受众兴趣
• 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处
• 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧
；地位影响 • 通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山 法；双向比较法
2020/10/6
6
沟通客体分析——他们是谁（六类受众）
2020/10/6
10
2020/10/6
11
6. 受众专题分析：与下属沟通
• 与下属沟通的障碍 ‧对下行沟通的不重视 ‧上下级之间信息不对称 ‧对具体沟通方式方法的不恰当
2020/10/6
12
与下属沟通策略
• 策略1：根据能力—意愿特征选择策略
2020/10/6
13
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通 • 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 • 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 • 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现
2020/10/6
30
与上司沟通中的信息策略分析
•信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足 于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足；
•信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问 题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提 出相应的建议。
32
与上司沟通中的环境策略分析
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备；
• 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体 活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
2020/10/6
最初对象 守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众” 主要受众：又称直接受众 次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
2020/10/6
7
沟通客体分析——受众需要什么
•了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽；
•间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体 （上司）背景分析策略
2020/10/6
28
客体（上司）背景分析策略
• 上司（直接和间接）的知识背景：学历和 文化层次、专业背景
• 上司（直接和间接）的心理特点:价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度
2020/10/6
35
有时候，人太清醒反而觉得累，觉得不快乐 想要学会装糊涂还真是难。不要等到人生垂 想起俯拾朝花，且行且珍惜。你可能在一个 一文不值，却在另一个人面前是无价之宝。 己的价值所在。路再远，也有尽头;苦再深 结束，只要不放弃，就有希望。只是，在漫 途中跋涉，在深深的痛苦中挣扎，我们常常 所迫，被困难所迷惑，放弃了希望，厌倦了 觉得路越走越窄，苦越来越深。其实，窄的 ，是思想与感情，深的不是苦，是感受与心 边是路，苦中有甜，看得是你自己。许多人 擦肩，就是错过，总是无缘;许多事，不是
一些心理特征，你能够从中总结出领导的 三个最主要的心理特征吗？
2020/10/6
16
上司管理风格类型
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
2020/10/6
17
不同管理风格的上司分类矩阵
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
2020/10/6
18
Herzberg’s 双因素理论
2020/10/6
本章基本要点
2020/10/6
1
人际沟通的客体和主体分析
编码
渠道: 媒介
解码
主体
反馈
2020/10/6
目标：
您被理解了吗？ 问题解决了吗？
客体
反应
2
1. 沟通客体分析引入
2020/10/6
3
2.客体导向沟通的意义
• 管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场 思考问题，根据客体需要和特点组织信息、 传递信息，实现建设性沟通。
工作和组织方法
强调对工作和组织环 境的设计
激励
2020/10/6
管理方法
关注人的行为，特别是对 目标和奖励的使用
25
与领导沟通技能分析例证
• 讨论题
你是市场部的职员，从大学本科毕业已
经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲
，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中
，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于
8. 美（适当的形式） 9. 善良（与人为善） 10.独特（有独立见解） 11.幽默（平易近人） 12.真实（现实性） 13.自主（自给自足） 14.人生意义（有价值）
22
ERG 动机模型（奥尔德佛）
挫折－－倒退
满意－－前进
成长的需要（发展的机会）
相互关系和谐的需要 （良好的发展环境）
客体导向沟通的四个基本问题：
•他们是谁？
•他们知道或需要什么？
•他们感受如何？
•如何激励或满足他们？
2020/10/6
4
3.沟通对象的特点分析
• 他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要
受众、次要受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） • 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 • 他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达
• 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立 还是反对
• 上司（直接和间接）对间接下级反映问题 的平时态度：乐于接受还是不乐于接受
2020/10/6
29
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 美，等；
•受众以内心活动为表现的价值取向： –被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值
2020/10/6
8
• 受众类型分析方法
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力 需
要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉 型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干 型 2020/10/6个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情9
高激励
没有激励和 没有不满意
不满意
低
高低
高
保健因素
激励因素
19
X理论
Y 理论
▪ 员工本质上是懒惰的 ▪ 缺少进取心、厌恶责任 ▪ 喜欢被人领导 ▪ 以自我为中心 ▪ 本质上抵制变化 ▪ 容易受骗
▪ 出于经济利益对生产组织 的要素负责
▪ 动机、发展潜力、承担责 任的能力、时刻朝着组织 目标努力，是员工行为的 天性
33
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
• 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总 经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一 个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。
• 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达 18楼之前把你的想法传达给对方。
• 情景分析
• 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策
来解决好与上司的沟通。
2020/10/6
34
案例分析
案例：王安特和令她头痛的上司。 案例：吴经理怎么办
• 要求：
• 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这 两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进 行交流。
• 问题参考两个案例后面的讨论题。
生存的需要 （良好的生活条件）
2020/10/6
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需要模型比较
需要模型
自我实现
成长
自尊
归属
联系
安全
存在
生理
2020/10/6
激励保健模型
激励 *成就 *成长 *进步
保健 * 工作保障 * 工资 * 工作条件
成就需要模型 成就的需要 权力的需要 归属的需要
24
三种激励的方法
个体差异的方法
独特的需求、价值、 能力和其他个人特征
己“穿小鞋”。
向；不让上司给自
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等
• 主体策略：适当的自我定位
• 渠道策略：合适的沟通渠道
• 信息策略：传递信息的内容
• 环境策略：选择合适的沟通环境
2020/10/6
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客体（上司）背景分析策略
•充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其了解 直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
•语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。
2020/10/6Biblioteka 31与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
•20其20/10他/6 灵活安排的渠道。
需求
2020/10/6
14
与下属沟通策略
策略3：运用赞扬与批评的技巧
• 赞扬的态度要真诚
• 赞扬的内容要具体
• 注意赞扬的场合
• 适当运用间接赞美的技巧
• 批评要尊重客观事实
• 不要伤害部下的自尊与自信
• 友好地结束批评
• 选择适当的场所
2020/10/6
15
7.客体分析专题：与领导沟通
• 分析题 • 先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的
注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起
过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励
，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是
，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟
是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个
办法。
2020/10/6
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与上司沟通策略
• 目标确定：取得上司认同，并以事件为导
▪ 管理的基本任务是安排组 织环境和运作方法
2020/10/6
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马斯洛(1908—1970)的需求层次理论
自我实现
尊重 归属
安全
生理
2020/10/6
21
马斯洛需求层次中自我实现的14元素
(科恩，心理学导论，2004)
1.完整（统一） 2.完美（平衡有序） 3.圆满（有始有终） 4.公正（公平） 5.丰富（复杂性） 6.质朴（本质） 7.活跃（自发性）
到程度等。
2020/10/6
5
4.激发受众兴趣
• 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处
• 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧
；地位影响 • 通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山 法；双向比较法
2020/10/6
6
沟通客体分析——他们是谁（六类受众）
2020/10/6
10
2020/10/6
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6. 受众专题分析：与下属沟通
• 与下属沟通的障碍 ‧对下行沟通的不重视 ‧上下级之间信息不对称 ‧对具体沟通方式方法的不恰当
2020/10/6
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与下属沟通策略
• 策略1：根据能力—意愿特征选择策略
2020/10/6
13
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通 • 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 • 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 • 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现
2020/10/6
30
与上司沟通中的信息策略分析
•信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足 于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足；
•信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问 题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提 出相应的建议。
32
与上司沟通中的环境策略分析
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备；
• 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体 活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
2020/10/6
最初对象 守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众” 主要受众：又称直接受众 次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
2020/10/6
7
沟通客体分析——受众需要什么
•了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽；
•间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体 （上司）背景分析策略
2020/10/6
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客体（上司）背景分析策略
• 上司（直接和间接）的知识背景：学历和 文化层次、专业背景
• 上司（直接和间接）的心理特点:价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度
2020/10/6
35
有时候，人太清醒反而觉得累，觉得不快乐 想要学会装糊涂还真是难。不要等到人生垂 想起俯拾朝花，且行且珍惜。你可能在一个 一文不值，却在另一个人面前是无价之宝。 己的价值所在。路再远，也有尽头;苦再深 结束，只要不放弃，就有希望。只是，在漫 途中跋涉，在深深的痛苦中挣扎，我们常常 所迫，被困难所迷惑，放弃了希望，厌倦了 觉得路越走越窄，苦越来越深。其实，窄的 ，是思想与感情，深的不是苦，是感受与心 边是路，苦中有甜，看得是你自己。许多人 擦肩，就是错过，总是无缘;许多事，不是
一些心理特征，你能够从中总结出领导的 三个最主要的心理特征吗？
2020/10/6
16
上司管理风格类型
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
2020/10/6
17
不同管理风格的上司分类矩阵
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
2020/10/6
18
Herzberg’s 双因素理论
2020/10/6
本章基本要点
2020/10/6
1
人际沟通的客体和主体分析
编码
渠道: 媒介
解码
主体
反馈
2020/10/6
目标：
您被理解了吗？ 问题解决了吗？
客体
反应
2
1. 沟通客体分析引入
2020/10/6
3
2.客体导向沟通的意义
• 管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场 思考问题，根据客体需要和特点组织信息、 传递信息，实现建设性沟通。
工作和组织方法
强调对工作和组织环 境的设计
激励
2020/10/6
管理方法
关注人的行为，特别是对 目标和奖励的使用
25
与领导沟通技能分析例证
• 讨论题
你是市场部的职员，从大学本科毕业已
经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲
，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中
，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于