零售百货商场工作计划范文3篇

零售百货商场⼯作计划范⽂3篇
县商务部门创业富民规划
培育守业主体，为认真贯彻落实县委、政府⽂件精神。

营造浓厚的全民守业氛围，实现我县商贸流通业⼜好⼜快发展，现我局结合⼯作实际，就年守业富民⼯作，提出以下⼯作计划：
⼀、指导思想
致⼒富民惠民，以科学发展观为指导。

改善⼈民⽣活，政府引导和社会参与下，搞好编制规划，培育守业主体，搭建劳动者守业的公共服务平台，推动我县商贸流通业的⼜好⼜快发展。

⼆、主要⼯作
1搞好商贸流通业发展规划。

依照县城建设总体规划
完成编制《组团商业⽹点布局规划》发展规划，和乡村化进程。

对全县现代商贸流通业的发展进⾏科学合理布局，并以此为蓝本，组织相关项⽬建设，搭建现代商贸平台，为全县守业富民提供先决条件。

2指导批发零售业、服务业等城乡商业发展。

不时改造提升保守、⽼旧商业街区、现有商品批发、零售市场。

并集中⼒量在服装、物流、建材等⽅⾯建设发展⼀批档次⾼、集聚⼒强、辐射县城和周边乡镇的⼤型专业市场，⽀持多种新型业态发展。

政府要为初创企业的提供嵌⼊式服务，场地租⾦和税费⽅⾯给予政策⽀持。

3以市场建设为载体。

补贴资⾦县财政按800元/平⽅⽶的造价安排专项资⾦与市财政11配套，同时培育守业主体，做好家电下乡销售⽹点信息登记审核，培训⼯作，切实协助百姓从这两项惠民⼯程中得实惠。

4构建现代商品流通⽹络。

今年继续以万村千乡建设为契机。

通过农村商业⽹点建设，形成以县城连锁店为⾻⼲，乡镇村级店为基础的农村现代商品流通⽹络，进⼀步挖掘消费潜⼒，开拓守业领域，带动农村富余劳动⼒积极就业。

5加⼤招商引资⼒度。

积极引进国内外知名⼤型连锁超市、⼤型综合百货商场、零售企业和物流企业⼊驻。

借助外⼒提升我市商贸流通整体⽔平。

6加强外经外贸⼯作。

⿎励企业参与国际展会，努⼒开拓国际市场。

7搞好外派劳务⼯作。

以全省外派劳务基地县为着⼒点。

为进⼀步拓展系统的劳务培训和输出渠道，通过与知名外派劳务公司联系，加强沟通与合作，带动我县剩余劳动⼒外出致富，更好地推动我县外派劳务事业。

8做好加快产业转移发展加⼯贸易⼯作。

发展加⼯贸易，向上争取资⾦扶持，⿎励企业发展状⼤。

零售商之“通路费” 探索
[摘要]在市场经济逐步发展，商业竞争激烈的今天，“商家”的地位太特殊化了，对于消费者⽽⾔，商家代表着供应商；对供应商⽽⾔，商家⼜代表着消费者。

这种特殊的地位使得某些短视的零售商有可能凌驾于供应商和消费者之上。

这样的结局已经完全背离了“商家”诞⽣的初衷――通过组合顾客和组合产品来实现消费，并从中获取合理的流通利润――⽽⾛向了垄断销售通路。

[关键词]零售商供应商通路费
⼀、问题的提出
进⼊本世纪以来，随着我国⼤型零售商市场地位的不断增强，零售商与供应商之间由进场费引起的摩擦和冲突不断激化。

从媒体披露的某超市对供应商收取的费⽤看，除了进场费、新品上架费、新店开业赞助费、店庆赞助费、媒体⼴告费、落地陈列⼴告费、快讯赞助费、各类节庆费、⽆条件返利、新店开业折扣、损耗补偿等费⽤外，还有五花⼋门巧⽴名⽬的持续性的收费。

更为严重的是零售商不仅拖⽋货款，还会擅⾃在应付货款中扣除各种事前并未约定的费⽤。

例如，⼀些商品在活动期间经零售商折扣、低价甩卖后，其损失不但要求供应商⾃⼰承担，零售商还会从⽀付给供应商的货款中扣除其利润差额。

所以，有些供货商不但取不到货款，反⽽⽋零售商的钱。

西⽅发达国家的零售业已进⼊供应链管理时代，零售商与供应商之间的合作关系⽇益⾛向成熟。

然⽽，在我国零售商与供应商之间的关系仍处于传统的对⽴与竞争的关系阶段，零售商和供应商之间的冲突不断。

2002年初，福州发⽣了“某某事件”，供应商强⾏进⼊驻超市，联合掌握因拖⽋供应商货款⽽导致某某超市集团破产； 2004年2⽉，长春某某超市“因故停业”，百余辆购物车被⼈抢⾛；2004年12⽉辽宁某某百货超市⼀夜间神秘关闭，300多名供货商数万元货款流失；2004年10⽉⼴州某超市停业盘点，并最终关门，牵涉到1000多家供应商，零售商与供应商之间的冲突影响了双⽅合作关系，是双⽅⾛向供应链⼀体化的屏障。

众所周知，在全球市场环境中，企业与企业之间的竞争越来越转化为供应链与供应链的竞争。

零售商和供应商作为供应链上的
主要成员，其合作关系⽇益影响着供应链的整合与绩效。

在竞争激烈的市场环境中，供应商与零售商之间的合作关系是保证双⽅受益的最好途径。

⼀⽅⾯，供应商越来越需要与零售商进⾏门密切的合作，了解市场的需求，在快速变化的市场环境中及时调整⽣产和营销；另⼀⽅⾯，零售商也越来越需要与供应商紧密联系，从⽽获得更低的采购成本和更快的订单响应，以便及时满⾜各种顾客的需要。

沃尔玛与宝洁合作的案例就成为零售商与供应商合作的典范。

然⽽，⽬前在我国商业环境中频繁发⽣的⼯商冲突，成为⼆者保持良好的合作关系的屏障。

因此，⽆论对于供应商还是零售商⽽⾔，要想改善⼆者之间的合作关系，提⾼彼此的运营质量和效率，促使供应链⼀体化发展，就必须对两者间的冲突有⼀个客观、全⾯和深刻的认识。

⼆、国内的现状
对北京某某批发市场的六种⼲果的价格进⾏了调查，显⽰每100克杏仁4.8元，腰果7元，开⼝松⼦7.2元，⽣核桃仁6.6元，葡萄⼲1.2元，开⼼果6.6元。

⽽北京的⼀家⼤卖场的同类商品的价格已经发⽣了翻天覆地的变化，每100克杏仁变成了15.9元，腰果变成了25.8元，⽣核桃变成了19元，葡萄⼲变成了3.29元，开⼼果变成了17元。

六种产品平均下来，超市价格是批发市场价格的2.85。

中国商业联合会零供调节平台副主任姚⽂华说，通过⾏业测评，⼀些超市的费⽤达到了40%到45%的收费。

也就是说某种产品的进价，超市要加价40%，加到给消费者的商品⾥头。

在调查中我们还发现，相⽐较超市，百货商场的进场费还要⾼。

百货业通常返点在30%到40%来作为引⼚进店⽣产商向零售商所提供的⼀种费⽤，这是百货业⼀个主要的利润来源。

1.供应商――沉默羔⽺
今年⼭西太原的某某超市单⽅⾯提出对商收得综合费率要涨⼗个点。

超时收取的综合⽑利要达到产品零售价的35%~50%，要是前台它的商品⽑利不变的话，后台⽑利增长⼗⼏个点。

后台⽑利加起来将近30个点。

30个点以外就是像新店开业费，是不计⼊费率，最近开点开的⽐较多，所以这个费⽤也⽐较⾼。

这⼤⼤挤压了零售商的⽣存空间，商们对此是⼀肚⼦苦⽔。

某某超市是太原本⼟的⼀家连锁超市，有⼗三家⼤型综合超市，还有不少⼩的社区店，遍布太原市的重要地段和社区。

⽽其他国际国内的⼤型综合超市，在太原市的连锁规模却不如某某超市。

所以某某超市占每⼀个供应商整体总销售的50%以上。

虽然⼗个点的费⽤涨幅对多数商来说直接意味着亏损。

即使这样，⼤多数太原市的商们却根本不敢贸然选择退出某某超市。

超市的综合费率上调10%，并不是⼀道简单的数学题。

在经过⼚商、经销商和超市三道利益关⼝之后，最终的结果是商品售价上涨了30%这个结果⽆论是对消费者还是对供应商⽽⾔都是⼀个难以承受的结果。

某某超市在当地占有渠道的优势，和供应商谈不拢的结果就是清场。

甚⾄曾经对媒体抱怨过某某费⽤涨得太⾼的商已经遭到清场。

⽽且即便打算要退出某某的商们，也仍有对⼤量的存货和货款压在某某⼿中。

这让供应商们感⾔不敢怒。

供应商的产品想摆上商场的货架，在零售商认可品牌与产品之后，还要交新品种进场费、⼴告费、节假⽇赞助费等⼀系列费⽤，费⽤的额度是很⼤的。

零售商凭借着⼿中“市场通路”这种短缺资源⾃抬⾝价，肆⽆忌惮地赚取“通路利润”。

零售商对供应商名⽬繁多的收费，没有规则、没有理由、没有商议，完全是有零售商⼀⽅决定。

供应商在收费⾯前没有讨价还价的余地。

2.零售商“贪婪”
⼀些跨国零售巨头在我国迅速扩张的同时，却把商业风险巧妙地转移了出去。

他们只需向供货⽅收取各种商品进场费，就能稳赚⼀笔不菲的利润⽽不必靠购销差价来赚钱。

（1）商场进场费⼀：①新品上架费 2000元/品种/店，②新店赞助费 15000元/店。

（2）商场节庆费⼆：①周年庆 10000元，②元旦 5000元，③春节 5000元，④劳动节 5000，⑤中秋节 5000元，⑥国庆节5000元，⑦⽉佣 1.80%，⑧年佣 2%，⑨仓佣 1%。

（3）商场商品宣传推⼴费三：①快讯 40000元/年 2次，②陈列 40000元/年 2次，③海报 12000元。

上⾯的种种数据说明，⼀家供应商如果想给⼀家⼤卖场供货，要承担数万元的各种进场费⽤。

⼀家⼤卖场的供应商成百上千，这些进场费累积起来，绝对是⼀笔不⼩的费⽤。

据业内⼈⼠介绍，虽然各家⼤卖场收取进场费的标准、种类不⼀，但收费却是通⽤的经营⼿段。

⼴东省联协会⼀位负责⼈说，当地原来没有向供应商收费这个风⽓，外资连锁企业进⼊后，开这股风⽓之先河。

如今收取进场费，已成为商场百货超市等卖场界公开的秘密和⼀⼤突出问题。

三、国外的商品为什么⽐国内便宜呢
我国有这么多的质优价廉的商品，这些商品为什么在国内不能流通？我国的零售业为什么得不到⽐国外得天独厚的优势呢？
在供应商与零售商的博弈中，供应商总是相对弱势，为了换取销售渠道不得不忍⽓吞声。

但让步总是有限度的，否则要么涨价、要么清场。

⽬前超市只要出租货架就可以收取进场费赚钱，于是企业对⾃⼰的商品周转率并不关⼼，周转速度慢了，每批商品要加上⽐较⾼的⽑利才能实现利润。

经营成本在上升，⽽商品周转不起来，这⼀点是国内超市当中的⼀个普遍现象。

商品完全周转不起来后，会造成进⼀步的成本上升。

⽽很多发达国家的现代连锁超市依靠先进的采购技术和强⼤的全球采购体系，从世界各地以最低成本采购各类⾃⼰所卖的商品，主要是采取包购包销的⽅式，不存在收取进场费的问题，他们赚取采购差价获得合理利润。

在国内，国内的商超是不保证供应商的销售额的，是卖掉之后结款的。

这样会占据供应商很⼤⼀部分资⾦量，⽽国外连锁超市由于采取包够包销的采购⽅式，⼀般都会在承诺的期限内准时结款。

在国外，供应商把货送到超市的时候，超市⾦融机构马上会把钱兑给你。

国内没有这个供应链，全部由供应商来承担。

这也是国内外现代连锁零售业最根本的不同之处。

在国外零售商想尽办法加强经营和采购能⼒，依靠采购赚取进销差价盈利。

但是在国内，⽬前越来越多的零售企业开始依赖出租货架、店铺资源，收取进场费⽤，在实质上，已经退化了成收取商业租⾦的“⼆房东”，⽽不是经营商品的零售商。

在国内，⽬前还没有专门的法律来约束进场费问题。

有关部门曾在2006年出台过⼀份⽂件遏⽌进场费，但是收效甚微，令⼈遗憾的是，此后五年始终没有见到更有针对性、更有⼒度的措施出台。

⽽在国外有专门的法律约束它。

例如，⽇本和东南亚国家，⼏乎⼊场费问题都是《反垄断法》当中对它进⾏约束的。

⽽且这个⼏乎都是由公平竞争委员会出⾯来⼲预。

⽇本为打击进场费，措施法规既系统⼜严密，终于彻底改善了本国的商业环境。

四、合作双赢
众所周知，零售商与供应商是⼀对⽭盾的统⼀体，他们之间既有竞争⼜有合作。

⼆者关系的实质是利润分配问题。

由于零售商与供应商是相互独⽴的“经济⼈”，因⽽决定了他们天然是“对头”，必然在利润的争夺中锱铢必较。

双⽅利润争夺的结果取决于双⽅的侃价实⼒对⽐。

侃价实⼒强的⼀⽅获利多，侃价实⼒弱的⼀⽅则获利少。

由于侃价实⼒是由很多因素决定的，其中任何⼀个因素的改变都会引起双⽅实⼒的对⽐发⽣变化。

因此，随着市场供求关系的不断变化，他们之间的利润天平也不时变换着倾斜的⽅向。

例如，某种商品畅销时供应商就底⽓⼗⾜，从⽽要挟零售商以获得较多利润；当消费者的偏好发⽣改变，该商品不再畅销时，零售商则⽜⽓冲天，从⽽勒索供应商以获得较多利润。

双⽅就是在这种⽆休⽌的竞争中消耗了他们⼤量的时间、精⼒和财⼒，⽽且从长远来看并不能保证他们各⾃的长期利润最⼤化。

如何协调零售商与供应商之间冰与⽕的关系，以达到双赢，更好地促进零售业的发展呢？那就是变对抗为合作，利⽤各种信息技术实现双⽅的信息互享，优势互补，共同以消费者为⽬标和纽带。

供应商对零售商⽽⾔，是⼀种上游资源，如何最⼤限度地挖掘？核⼼是善待供应商。

从供应商那⾥，零售商可以获得价格优势、数量折扣、活动赞助、年终返利、⼴告⽀付等⼀系列优惠措施。

如果处理得体，供应商作为上游资源，⼆者完全是互惠互利关系，供应商搞促销，也是在做终端消费者的⼯作，争取消费者的忠诚与偏好，这⼀点供应商与零售商的利益是⼀致的。

也就是说⼆者要树⽴双赢观念，并在实际⼯作中“投之以李，报之以桃”。

零售商有理由也应该在拟定⼯作计划时，留给供应商⼀个空间，给供应商搭起⼀个舞台：其⼀，为供应商创造⼀个廉洁、⾼效、诚信、低费⽤的运营环境；其⼆，加强年度促销计划管理，汲取供应商年度促销计划的合理之处并合理安排，使供应商的能量得以充分解放；其三，加强对供应商的指导，因为供应商在零售营销⽅⾯可能不太专业；其四，与供应商⼀起做好营销效果监测，包括销售效果、传播效果、形象效果等。

其五，零售商应该学习国外传统的赚取进销差价的模式，千⽅百计降低费⽤。

零售商应该建⽴⾃⼰的采购体系，低进低出，从⽽实现与供应商、消费者的多赢。

⽽不是等供应商上门，收取费⽤，既不考虑消费者的承受能⼒，也不考虑供应商的承受能⼒。

实质上，从商品实现这个⾓度来看，⽆论是零售商还是供应商，他们本质上是⼀根藤上的蚂蚱，是利益的同⼀体。

因为⽆论是⼯业利润还是商业利润，其实现必须具备的前提是商品要完成这“惊险的⼀跃”，即商品的价值要得到实现，否则⼀切利润都是空谈，⽽在现代市场经济条件下这惊险的⼀跃需要⼯业与商业的密切配合才能完成。

只有合作才能使零售商和供应商达到双赢。

五、政府的职责
⼤型店做⼤以后必然要⾏使优势地位，同时也滥⽤优势地位。

所以许多发达国家在⼤型店中推出很多法律，像⽇本过去⼤店法，⼤店法虽然废⽌，后来⼜⽤选址法来替代它；美国没有直接⼲预⼤店法这样的法律，但是各州县有⼤量的法律，像城市规划法等来限制⼤型店的发展。

法国的⾮常情况突出，法国家乐福的国际化就是因为伊万利法本⾝来限制家乐福这种⼤型店在法国的发展。

在我国很多⼆三线城市，都存在着⼀些当地的超市品牌市场份额很⾼，甚⾄有些垄断的情况。

这与⼀些地⽅对当地企业施⾏保护的政策是分不开的。

北京开始重视进场费问题，规范了商家恶性打折、返券风的条列《北京市商业零售企业促销⾏为规范（试⾏）》出台后，北京市商务局会同北京市⼯商⾏政管理局下发了《北京市商业零售企业进货交易⾏为规范（试⾏）》，叫停商场超市“进场费”。

这⼀规范，20011年2⽉1⽇就开始施⾏。

江苏省政府了《江苏省商品条码管理办法》，20011年的10⽉1⽇开始施⾏。

该办法在商品条码⽴规的同时，还对商场、超市提出了要求：不得以此为名向供货商收取“进店费”。

六、结束语
“进场费”的禁令并不是刚刚提出的，但是多年来禁⽽不绝。

要想真正对此现象进⾏有效治理，必须得从国家及法律层⾯上加⼤⼒度。

⽬前《反不正当竞争法》已修订完毕并送往国务院审核。

草案中，商场、超市等乱收“进场费”的⾏为即被定性为商业贿赂。

执法⼈员认为，有了这样⼀个“定性”，在“进场费”的查处和处罚⼒度上就可以有更⼤的着⼒点。

商务部应尽快出台新的规范，既为供货商、⽣产⼚家减负，为消费者减轻物价压⼒，也能让中国的零售业早⽇⾛上健康的发展轨道。

参考⽂献：
[1]郭⼽平.创造持久竞争优势.商场现代化，2003:第2期
[2]矫桂兰等.营造理性的供应商与零售商关系探析.江苏商论，2005:第4期
[3]吴⼩丁.⼤型零售店进场费与优势地位滥⽤规制.商贸经济，2005:第3期
[4]王胜洲.零售商与供应商之间的问题及对策分析.商业经济，2004:第1期
[5]赵茂磊等.供应商和零售商合作模式研究.商业经济与管理,2004:第10期
被“设计”的体验
⽇本零售业的极致服务享誉全球，在其精致、愉悦的购物体验背后，却掩藏着精⼼设计的流程智慧，⽽这种智慧的源泉⼜出⾃何处呢？
⽬前，体验营销在国内零售业⽇益盛⾏，电商的冲击更是让商家把重视消费体验提⾼到前所未有的⾼度。

虽然也涌现出许多企业的体验典范，但国内的体验营销总体处于⼀个粗放的状态，体现在明处但却没有出现在细微处。

例如，商家会开漂亮外⽴⾯和豪华的体验店，却不会在商品摆放上下更多功夫；商家规定员⼯迎宾唱宾，却没有在顾客购买习惯上进⾏统计分析，得出精致的服务流程。

同时，国内企业的体验营销，更依赖于员⼯对企业⾼度认同后的⾃发意愿。

⽐如胖东来，就是个典型的靠员⼯积极⼼态来带给顾客温暖的例⼦，这也导致国内零售业的服务标准良莠不齐，完全看员⼯⼼态。

在实体零售业整体不景⽓的背景下，零售商们最经济的升级之路就是持续不断地提升服务⽔平，增强消费者体验，提⾼顾客满意度。

⽽⽇本零售业的卓越服务被全世界所称道。

与国内企业的服务靠员⼯⾃发⾏为不同，⽇本零售业带给消费者的良好体验主要是被设计出来的，从商品的摆放、产品的包装到服务的流程完全是复制的。

⽇本零售业精细的设计理念
在⽇本流传着这样⼀个观点：20%的精英⼈⼠设计80%的⼈的⽣活，⼤部分⼈只需要按照流程遵守执⾏就可以。

可见设计在⽇本⼈⽣活中的重要性，其中就包括对于服务的设计。

设计中的“点”
⽇本零售业的服务中处处充满了闪光点。

消费者⾛进任何⼀家⽇本商店，都会有员⼯对其鞠躬微笑，出门也会鞠躬道谢，⽆论是否买东西。

⽽为了使员⼯能够达到符合客户满意的标准微笑，企业还特地采取了⼀些措施，他们相信微笑也是可以被设计出来的。

⽐如某零售企业会要求员⼯每天早晨接受“微笑扫描”，很多百货门店的员⼯每天上班时都带着⼀张⾃⼰当天的标准笑脸图，⼯作时的微笑表情都要以此为准。

善于设计的⽇本⼈有效地通过⼤量的样本量分析，做出了科学的测试软件，借助软件的⼒量设计出令客户满意的笑容。

⽽⽇本精致、⼯艺精良的包装设计则展⽰了“复杂的简单”之极致，在复杂的包装过程中处处体现了细节，⽽整体的包装给⼈的感觉却是简约⼜不失惊喜。

例如，笔者在⽇本⼀个商场买了⼀盒⼩⼩的乌冬⾯，服务员先是⽤包装纸将乌冬⾯包装好放⼊⾮常精美的盒⼦中，然后⼜⽤⾮常漂亮的包装纸将盒⼦包起来并打上简单别致的蝴蝶结，整个包装好的商品就好像⼀个⼩⼩的艺术品，令⼈爱不释⼿。

设计中的“线”
⽇本⼈善于在⼏个事物之间进⾏巧妙的设计与规划，以期将事物以艺术的形式联系起来，并能够通过有效的⽅法与⼿段为顾客提供充满惊喜的服务。

在东京的百货公司，消费者在结账付款时，收银员会意外地将购买的⾐物纸袋外⾯套上专门的防⾬塑料袋，以防⽌⾛在街上纸袋被⾬淋湿。

为什么在室内的服务员会第⼀时间发现外⾯下⾬呢？
原来秘密就藏匿于背景⾳乐⾥。

每当室外开始下⾬的时候，百货公司会将背景⾳乐切换为特殊的⾳乐，这是只有服务⼈员才明⽩的⼀种“暗号”。

服务⼈员会马上知道，要为顾客提供防⾬塑料袋。

⾬停之后，百货店也会更换⾳乐，以提⽰服务员“⾬停啦”。

⽤⼼的⽇本⼈将⾳乐与天⽓联系起来，及时为顾客提供⼈性化的服务。

⾬天的商场服务，让顾客体会到了什么是“润物细⽆声”，细细品味才发现这背后的⽤⼼。

设计中的“⾯”
⽇本⼈在服务上追求完美，不仅注重细节，更注重整体感觉，为顾客提供最优质的“服务⾯”，⽽店⾯的设计就是⼀个很好的例⼦。

⽇本的店⾯设计让顾客赏⼼悦⽬，在街头经常能看到⼩⽽精致的店⾯，精⼼设计的橱窗，也如同⼀场视觉盛宴，使顾客在商场中彻底放松⼼情，这也是⽇本零售业成交率与客单价较⾼的原因之⼀。

⾹氛的运⽤也是⽇本商场的⼀⼤特⾊。

在⽇本某百货商场⼥装区域，⾹氛的⽓味带有花⾹般的甜味；⽽在男装区域，⽓味富含淡淡的烟草⽓息；在童装区域，奶⾹与糖果⽓味则充满了购物区。

研究也表明，⾹味营销有助于增加顾客对品牌的认知及忠诚度，⾹味最⼤的⽤途是尽量将顾客留在店内。

⽇本店⾯布置通过陈列、灯光、⾹氛等，激发着顾客的消费欲望。

在美好的环境与优质的服务中，顾客⼼⽢情愿地消费，这也是⽇本服务的精明之处。

体验如何设计？
⼀般⽽⾔，设计标准在零售企业应该是很正常的固化⼯作。

从这种标准化的流程设计中，消费者可以感觉到始终如⼀的精致、温暖和美好。

国内零售企业虽然也进⾏服务流程的设计，但是不够精细，没有抓住顾客细致的情感源泉以及情感逐渐被激活的步骤，只是简单地触碰到了⼀些需要规范化服务的内容。

那么，零售企业是如何设计消费体验的呢？
创意理念
设计⾸先最重要的是要拥有创意的服务理念，理念既要独⼀⽆⼆，⼜要能够顺应顾客的需求，还要去努⼒创造顾客的需求。

正如优⾐库创始⼈柳井正所说：“经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求。

”
⽬前零售业的激烈竞争往往逼着零售商提升⾃⾝服务。

以国内便利店为例，竞争局⾯异常激烈，为扩⼤客户群，满⾜消费者的需求，各家便利店不断推出新创意理念，为消费者提供新产品和新服务，⽐如提供低糖、低卡路⾥盒饭等。

创意理念的产⽣还需要国内零售企业学会“化劣势为优势” ，去不断创造顾客的需求。

为了吸引消费者在⾬天也能来店购物，⽇本北九州市的⼀家百货商店推出了特殊的促销活动，顾客在预报下⾬的⽇⼦去该店购物的话，就能享受商品打折或是加量不加价的优惠，为原本看到⼤⾬预报后很容易放弃出⾏的顾客建⽴“正是因为下⾬，购物才划算”的想法。

⾬天，顾客基本上没有消费需求与欲望，⽽⼼细的经营者则努⼒通过各种⼿段去创造需求，刺激顾客去消费。

国内零售业要善于迎合与发现顾客的内⼼需求。

对于顾客已经存在或者主动提出的需求，需要不断通过复制与优化升级服务来顺应顾客的各类需求；聪明与细⼼的零售经营者还会通过服务的推陈出新，去创造出顾客的新需求，让顾客有“⼤吃⼀惊”的感觉。

流程设计
好的服务理念的传承是需要通过标准和流程来固化的，在服务流程的设计与执⾏上，需要严格且精准的标准。

这些标准是长时间根据定位⼈群的购买习惯，进⾏有效的样本量分析后，精练总结⽽成。

通常的做法是先筛选出服务⽔准最好、业务能⼒最强的服务员，然后提炼出这些优秀员⼯的技能、素质以及最佳的服务关键业务标准流程，将这套服务标准流程借助岗位实操再进⾏不断优化与细化，最后让整体服务⽔平达到卓越。

通过全⾯梳理流程的这条线，并依靠服务中的细节与亮点实现单点突破，从⽽让顾客享受到完美的服务体验。

标准的服务流程，让顾客在同⼀个商场感受到的是完全⼀样的令⼈满意的服务⽅式，顾客的满意度直接决定了顾客的购买频次，⽤标准来保障满意度远⽐⽤⼈的感性来保障会更可靠些。

零售企业需要通过⼤量的样本分析研究出来，完成⼀个顾客的消费需要多少步骤，前⼏个步骤是完成客户⼀般满意的，⽽后⼏个步骤，每做好⼀步就能提⾼不同百分⽐的满意度。

数据与技术⽀撑
在⼤数据来临的时代，信息化、数据化变得⽇益重要，服务的理念与流程⽇后依托各类技术⼿段才能准确实现。

为了能够更好地为消费者设计出良好体验，零售企业对于消费者数据的获取、挖掘、处理、分析到运⽤，需要使出浑⾝解数。

⽽且由于规律的追寻需要⼀定时间内的数据积累才能⽐较准确地对⽐分析出来，所以在进⾏商品数据分析时需要有⾜够的耐⼼。

为了更准确地掌控数据，有些家电卖场除了先进的后台系统之外，每个导购⼈员也都配备了移动终端设备PDA以及对讲机等。

当顾客询问某款产品的性能及价格时，导购员通过移动终端设备扫描该产品的条码，该产品的所有信息都会⼀览⽆余，包括品牌、价格、性能参数、折扣幅度以及库存量等。

⽽⼀旦消费者购买了此款产品，那么他的所有信息也将被录⼊到该系统中。

同时，卖场的会员服务也做得⾮常彻底，卖场通过分析后台的数据库，不但可以为会员提供个性化服务，同时掌握了消费者的信息，为其下⼀步的销售规划提供有⼒的数据⽀持。

随着⼈们的⽣活⽇趋丰富，越来越多的商品逐渐充斥着卖场，商家只有不断升级⾃⼰的数据管理能⼒，加强数据搜集和检索能⼒，才能准确地分析出消费者最喜爱的货品，不断优化商品结构。

标准化的流程是精致体验的保证，是依靠深度解读顾客后的标准化复制。

细致、严谨的⽇本⼈通过创意理念、流程设计、数据与技术⽀撑等完成了服务设计，这很值得国内零售企业学习。

⽇本零售业的精细设计
⽇本零售业的服务细致⼊微，常常让顾客感到惊喜。

可以说，⽇本⼈通过精⼼设计服务中的点、线、⾯，从⽽构成了⼀个⽴体、温馨的购物体验磁场。

看似简单的服务背后，都蕴含着设计者的⽤⼼观察、揣摩与执⾏者对于流程及标准的严格把控。

7-11的标准化极致管理
零售⾏业标准化管理最佳代表⾸推7-11。

7-11的员⼯管理⾮常规范，⽽且形成了制度化、书⾯化的流程。

对于所有店员的活动，7-11除了制定每天的⼯作计划表来规范员⼯的⾏为外，还对每项任务做出了更为细化的要求。

以清扫为例，7-11规定，各。