S管理的具体实施实施方案

S管理的具体实施方案
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6S管理的具体实施方案
1、整理
整理是整个6S管理活动的第一步，如不将物品进行整理，就无法区分什么是有用的，什么该处理掉，也无法进行后续的整顿，清理，清扫。

因此，整理所要实施的内容就包括现场检查，必要物与不要物的区分和物品处理。

(一)现场检查
整理的第一步就是进行现场检查，没有检查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。

因此，第一步对现场进行检查。

目前，现场检查方法主要有两类:老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。

老鼠蝗螂检查法:是指像老鼠和蝗螂这类动物，喜欢生存在很不起眼，环境比较昏暗，在墙角边等不引人注目的地方为特征，进行专特地检查。

如大设备的底部，内部等不易清洗的部位，现场物料堆放的角落等。

做6S管理时，这些潮湿、肮脏的死角绝对不能放过。

虽然许多企业表面上看起来很整洁，但检查时需要按老鼠峻螂的足迹进行检查。

这样能把隐藏的问题找出来，使企业的现场提升一个层次。

下班后检查法:即在工人下班后，对生产现场进行检查，这种是最能反映企业的现场状况。

而对于
三班倒的企业，下班后检查法就不起作用，应该用停产时检查
法，对现场进行了解。

这个方法能看出，如现场是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否摆放原处，有没有为第二天的生产做准备等等。

(二)必要和不要物的区分
在检查了解现场情况之后，就需要对这些物品进行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。

分析判断的要点有以下几点:
A.使用频率。

对于物品的重要性，最主要的判断依据是其使用频率，不是根据好坏。

对于闲置时间超过一个月的，应进行相应的处理;对于使用频率在一周内的可以放于生产现场;而介于两者之间的视情况而定。

这个规定不是一层不变的，而是具体视公司的情况而定。

B.客观不需要但主观想要物，属不要物。

在现场管理中往往会有一种保守的态度，就是“万一要用”。

但事实上，可能一年都用不上。

这样舍不得处理的结果就是现场无用物堆积过多，现场渐渐地变成了“杂物馆”。

C.有用但多余，属不要物。

D.有用但不急用，根据频率判定原则，属不要物。

对付杂物馆这
个问题，需要采用抽屉法。

所谓抽屉法，就是先将抽屉里的物品先都倒出来，然后根据需要，从倒出来的地方寻找有用的东西，将这些东西再放到抽屉里去。

在实际应用中需要根据生产要求和生产任务，列出所需要的设备与物品，然后根据清单，将不需要的物品进行处理，如放回仓库。

(三)不要物处理和整理核心工具
区分必要物和不要物之后，就需要对其进行分别处理，这主要是根据使用频率来判断。

一般对必要物的处理相对简单，主要是根据就近方便原则，如每小时都要用，可以放在显眼的工作台或是随身带;每天要用，则放在现场工作台旁;每周要用的，则存放于现场。

对于不要物的处理不是很容易，往往会出现模棱两可的情况。

处理这类情况往往不能凭经验来判断，需要以科学的流程和管理方法来处理。

主要设定两大区:暂存区和再利用区。

暂存区:暂存区可设立于车间内部，只要一发现不要物，就可以立马放入暂存区，不管这个物品是不是有争议的待定物。

放到暂存区的目的是要避免不要物遗留在现场。

对于暂存区的设置要求为:宽敞、不影响日常生产和搬运。

可以用特殊的
颜色将其标识出来，如红色的胶带圈定区域。

但不是说只要把不要物放入暂存区就可以了，而是经过一段时间如一周，两周就要进行处理，
不能长期存放。

再利用区:对需要进行处理的不要物一部分当作废品进行处理，而另一部分则进入再利用区，如仓库内，或单独的再利用区。

这部分全公司都可以领用，都尽量利用起来。

在整理阶段的核心工具:红牌作战红牌:表示强烈的颜色，用红色的卡片做成6S问题通知单，里面包括区域、物品名称、物品数量、物品性质、去向等等。

红牌作战是在现场寻找不要物并用红牌标识的过程。

在一般企业红牌可以分为两种:寻找不要物红牌和发现企业各种问题(安全、浪费、整齐等)的红牌，在红牌内容上包括:责任区域、问题描述、对策、结果、完成日、验收日期等等。

一般问题多或者比较严重，可以选择第二种的红牌。

在整理阶段仅介绍清理不要物的红牌作战。

红牌作战的作用:放大并显出问题，以解决问题。

如果在自己的责任区出现红牌，那是很醒目的，也是很难为情的事，这就增加了现场管理员的改善压力，也增加了检查人员的压力。

对检查人员的压力主要是一般的检查可能是随随便便，但对于挂红牌的区域，必须很认真的检查，判断物品是否属于不要物。

具体实施包括以下六个步骤:
A.制定红牌作战方案(包括检查标准、检查人员、检查时间、注意事项等等);
B.红牌制作和物品准备;
C.现场检查和张贴红牌(采用3人组:一人挂牌，一人拍照，一人记录，如不能确定是否挂牌，则按少数服从多数原则);
D.整改;
E.复查评估;
F.总结(将结果公布)。

红牌作战的注意事项
A.不在整理刚开始阶段进行;
B.检查要严格;
C.红牌要挂在引人注目的地方;
D.小问题不挂红牌。

(四)可能遇到的问题及解决方法
Q1:对必要物还是不要物模棱两可怎么办?
A1:利用抽屉法。

根据现场工作需要确定有用物，其他则为无用物。

Q2:现场人员对不要物的存在麻木怎么办?
A2:进行红牌作战。

在红牌作战中的检查者一般为公司有一定权威的人物，如上司，主管等。

Q3:现场人员对改善问题拖拖拉拉，怎么办?
A3:应用红牌作战。

将暂存区设为红牌区。

使得所有不必要的东西都放到红牌区，打破工人拖拖拉拉的惯性。

2整顿
整顿阶段就是对整理阶段留下来的必要物进行整顿。

整顿就是将留下来的必要物按科学合理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率。

其作用简单来说就是三易:易见、易取、易还。

(一)整顿的四要点
整顿的基础活动可以归纳为四要点:定数量、定位置、定方法、定标识，称之为要点四定。

由四定引出的具体推行方法为:定数量(定置管理)、定位置(定置管理)、定方法(定容放置、立体放置、形迹管理、先进先出)、定标识(形迹管理、先进先出、可视化管理)。

A.定数量
定数量的原则就是在不影响工作的前提下，数量越少越好。

在6S 管理中可以预先设定最小库存、订货库存量、最大库存量。

其中在相应的数量处分别用三种颜色线或者文字进行标识。

如图1所示。

图1 定货标记图示
B.定位置
定位置是根据物品的使用频率来确定合理位置，其实施所需要遵守的要点有以下几方面:
（A）位置百分之百固定。

物品位置经常性一的更换，很容易造成拿取效率低下，增加寻找时间。

甚至会因为一时找不到，又申领，这就造成生产成本的增加。

因此，物品位置的固定有利于提高拿取效率。

(B)按使用频率放置。

在整顿阶段按使用频率主要是决定物品是否放在离人员近的地方，或者放置于工作场所最近的地方，避免走多余的路，提高效率。

（C）按使用顺序放置。

（D）按重低轻高、大地小高的原则摆放。

C.定方法
定方法包括立体放置、定容放置、先进先出、形迹管理等方法。

下面具体介绍这几种方法。

①立体放置
立体放置形式有:放在架子上、悬挂、柜子里、塑料篮中等，其优点是可以充分利用空间，使布局紧凑。

②定容放置
定容即确定容器，这所指的容器不是单单指盒子和箱子，还包括推车、托盘等。

其目的是为了提高存放和搬运效率。

因此，具体的实施应注意以下几点:
a.选择相同的容器，用不同的颜色或其它标识方法将不同的物品进行区分。

b.整数码放，便于查找和计数。

c.分类存放，成套放置。

对于少数或单一物品避免集中放置，应用工具单个分开存放。

d.便捷搬运，将经常要搬运的物品置于推车上，处于待搬运状态，能随时搬运。

③先进先出
先进先出即先入库的先出，这就使每个物品不会一直待在一个库
里，而是在一定周期里被周转使用。

这在货架上就需要有一定的特殊性，或者其他标识。

如带一定斜度的货架，带滚轮的货架，有图形或记号标识的货架等等。

④形迹管理
形迹管理是一种很科学，很有效的管理方法，就是将工具或者零件的图形绘制在放置处或在木板上刻出凹槽，使别人能一眼看出缺什么，或该放什么的方法。

这种方法适用于工具和其他物品，作用是容易将物品放置整齐，物品不宜缺失，提升工作效率。

D.定标识
标识是将不同的物品用特殊的方法区别开来。

在上述的几种实行方法中有相当的体现，如形迹管理、先进先出等。

(二)整顿阶段存在问题及其解决对策
Q1:现场整齐不能保持长久，上午放下午乱怎么办?
A1:其主要原因是没有将方便取放放在首位，没有培养好员工整齐放置的习惯。

要知道，推行整顿的最重要工作是要有好的放置方法;同时随时放置整齐也要成为员工的习惯。

Q2:如何想出好的放置方法?
A2:可以通过小组讨论的形式，让每个员工发表自己的想法，集思广益，
再通过论证，哪种方法比较合理。

也可以实施一种建议机制，激励员工想出不同的放置方法，培养员工有提高的意识，这样大家的提议热情就都上来了。

3清扫
(一)清扫责任制及作业标准
清扫在6S中，是任何企业最熟悉一部分，但又比一般的清扫更深入。

不仅对环境的清扫，还包括对设备的擦拭和源头的治理。

要使清扫能彻底落实到实处，必须制定清扫责任制以及清扫标准。

清扫责任:利用区域责任制的方法，将现场划分成儿个区域，使每个员工都负责一部分的区域。

这样，不仅可以省去专职清扫人员，也可以让每个人都参与到清扫中，有利于养成良好的清扫习惯，也不容易留下清扫死角。

在实行上可以制作责任区可视铭牌，里面可以包括区域名称，区域负责人，清扫周期，清扫工具，照片等等项目。

尽量将责任区域公开，叫员工有责任感。

清扫标准:很多企业有清扫检查标准，却往往没有清扫标准。

在清扫标准中可以先强调清扫难度大的、易被忽略的死角、污染源发生等地方要重视，其次注目什么地方要求用什么方法进行清扫。

标准越详细，员工清扫也就越仔细。

(二)清扫要求
简单概括为三点:一、对环境要不留死角，随时打扫;二、擦拭设备要边清扫边检查设备状况;三、解决或控制污染源。

对第三点如何实施进行介绍。

对污染源概念的理解需要扩大，只要是在现场中怎么都弄不干净或刚扫完，就又很脏了，这些都是污染源。

一般分为两大类:跑冒滴漏和粉尘碎屑。

前者主要来源于管道或其他设备的密封问题所产生的;后者主要是制造本身所生产的，如生产胶粉产生粉尘，加工木材产生木屑，五金加工产生铁屑等，有时这些是无法避免的。

在碰到污染问题时，主要用“5W1H”法进行提问，直至找到问题的根源，从而解决问题的根本。

如对粉尘的控制，需要用科学的方法(防护罩、收集器、废水处理系统、废气收集器等装置)进行收集或控制，防止飞散、蔓延。

(三)清扫用具及检查
清扫用具处理不当，很可能会变成污染源，对此，需要认真管理与清洗。

对小的清扫用具如扫把、拖把、抹布等应在合适的地方集中，按规则摆放，其要点有:扫把和拖把应统一分类悬挂在支架，拖把应拧干后悬挂;抹布应大小合适，拧干后统一逐块挂于钩子上;对打扫用具数量进行控制。

对垃圾桶应进行分成两类，生活垃圾桶和工业垃圾桶。

将这些垃圾桶放置于合适的地方，目的是方便员工使用，并且需要定时处理垃圾。

检查清扫结果的要点是注意细节和死角，尤其是设备底下，经常不接触的部位。

要求是无积水，无脏污，无灰尘，无污垢，物破损等等。

(四)问题及解决方法
Ql:员工清扫不用心，只做表面文章，怎么办?
A1:这个原因主要是由于员工没有意识到清扫对设备和对工作的重要性。

对此，公司领导需要对员工开展相应的培训，让员工能切实认识到清扫为工作，设备带来的好处。

同时，制订严格的检查标准，并将检查结果公之于众，给员工一定的压力，迫使他们认真清扫。

Q2:总留有死角不清理，怎么办?
A2:这些死角往往不是墙角等容易接触到的地方，而是比较高或者比较远的地方，如吊扇叶片、天花板蜘蛛网、设备顶部等难以够到的地方。

处理这些问题，一方面可以加强检查，另一方面可以通过改变清扫工具，改进清扫方法，使清扫工作变得容易。

Q3:有些经常脏的地方，需要员工不停地打扫，员工产生抵触情绪，怎么办?
A3:首先要清楚这是一个污染源的问题。

这时所要做的不仅仅是打
扫，而是解决或者控制污染源。

解决这个不是某个员工的事，而是需要领导参与进来，共同探讨找出合理的解决方案，尽快的解决问题，有效杜绝源头。

Q4:有些员工认为清扫与我无关，这是清洁工的事，碰到这种情况怎么办?
A4:首先需要明确告知，员工的责任包括自己区域的卫生清扫。

不仅要保质保量的按要求生产，同时也要保持好自己领域的环境卫生和设备清洁。

其次，要使员工清楚员工自己动手清扫的好处，叫他们会珍惜环境的清洁。

也能叫他们有较好的个人素质。

4安全
(一)安全及海因里希法则
安全不仅包括不会发生人员死伤危害，也包括担心会发生死伤危害。

6S中的安全是指生产现场的安全，包括现场安全检查、现场安全可视化、现场的安全活动等。

要在企业推行安全活动，首先要消除人员对安全的麻痹心理，对此，介绍海因里希法则。

海因里希法则简单概括为小错不断，大错必犯。

其理论依据为每一件重大伤亡事故的背后有29起轻伤事故发生，而29起轻伤事故背
后有300起有惊无险的事件。

这就是著名的1: 29: 300海因里希法则。

这个法则一方面告诉我们，重大事故不是偶然事件，而是因为平时一直不注意必然所导致的事件;另一方面告诉我们，要预防重大事故的发生，必须预防和减少轻微事故。

那如何预防轻微事故的发生?这就取决于对细节的管理是否到位，也就是对安全隐患的检查是否彻底。

(二)安全检查及可视化
安全的原则在于预防，因此，安全检查的目的就是寻找出安全隐患，防止重大事故的发生。

安全检查是一项细致、专业的工作，不仅对环境进行细致彻底的检查，而且还要对设备的状况进行检查。

检查之后对结果进行整理总结，同时对存在安全隐患的部门要及时发出整改通知。

安全隐患的处理方法主要有两大类:一方面是技术层面的;另一方面是操作规范层面的。

对于技术层面的问题可以通过技术改造、加装防护、安全提醒等方式解决;对于操作规范层面的问题，可以通过规范员工的操作，制订操作说明书。

对安全隐患的处理很大一部分可以用可视化的安全标识提醒员工。

可视化的安全标识包括用颜色、文字、标识等。

这些都可以给员工一种强烈的视觉刺激，起到警示作用。

A.安全色总所周知，颜色有传递有关安全信息的作用，如禁止、警告、提示等。

根据危险程度的不同可以设置不同的颜色，如红色表示禁止、
停止、危险;黄色表示注意、警告;蓝色表示指令、必须遵守;绿色表示通行、安全等。

B.安全标识安全标识由安全色、几何符号和图形符号三部分组成，用以传达特定的信息。

如禁止吸烟、紧急出口、必须戴防护罩等等。

这些安全标识必须置于醒目的地方，能叫人引起注意。

C.安全看板主要起到安全知识宣传、安全状况通告、安全活动展示等作用。

(三)事故分析
对事故原因的分析很重要，不仅对现在有影响，对以后发生类似的事更有提醒和警戒作用。

一起安全事故的发生通常不是偶然的，通过对事故原因的分析就会发现，基本上有直接原因和间接原因的综合作用导致事故发生。

间接作用一般可以追踪于管理措施及决策的缺陷，或者环境因素。

一般分析事故原因，从直接原因入手并逐步深入到间接原因，从而对事故发生的原因有全部的掌握。

公司里对安全事故的分析要以案例的形式，让一些员工也参与进来，通过对事故的原因探讨和分析，与本企业，本部门的情况结合起来，将别人的教训来改善自己。

对事故原因分析之后要进行预防对策研究，这包括技术和操作规范这两方面。

(四)问题及解决方法
Q1:员工不愿意遵守某些安全操作规程怎么办?
A1:对于这个问题主要有两方面来考虑，第一是可能安全操作规程本身的必要性，即使违反了操作也不会有安全问题的;其次是安全规程本身的问题，可能是操作要求比较繁琐，大家不愿意遵守。

对于第一种情况对操作情况要仔细分析，包括动作分析和位置分析，以便能兼顾安全和效率两大目标。

然后将改善后的操作规程进行标准化推广。

对于第二种情况的原因比较简单，但是实施起来有一定的难度，因此可以从防错法和强化安全的角度出发来解决。

防错法意思就是防止错误发生。

防错法主要运用的原理是保险和保护原理。

保险原理就是需要通过两个或两个以上的动作才能执行的。

如冲床用单手操作，改成双手操作。

以免冲头压倒手。

保护原理就是保护某些区域不会造成危险。

如将危险品放于家里小孩够不到并隐密的地方。

在公司里应该尽量减少员工需要记忆的东西，尤其是人在疲劳的时候。

因此，需要通过培训、检查等方式，让员工养成安全操作的习惯。

Q2:员工总是容易走神，造成安全隐患怎么办?
A2:员工走神是很正常的事，因为人不像机器人，是有七情六欲的，总会受环境的影响，而且工作容易叫人枯燥，这时很容易出现操作不
规范。

对于这个问题的解决方法是用防错法和员工间歇性的休息。

Q3:员工的安全意识差怎么办?
A3:从海因里希法则的角度出发，要认识到小饰物必然产生出大事故的。

因此，企业的领导要重视这个问题。

使员工养成遵守安全操作的习惯。

5清洁
(一)制订推进标准及检查标准
6S管理在实行初期如一场运动，每个人员都能很有热情地投入进去，在“整理、整顿、清扫、安全”四方面会有一定的成效，但正如运动的特点，来的快也去的快，一不注意就会回到起初。

生产现场的清洁需要时刻保持。

为此，在6S实行的时候需要将好的，富有成效的方法进行总结，转化成规范制度，将好状态保持下去。

因此，需要“清洁”，将活动转化成活动的常态化，将检查转化成检查的常态化，同时推进标准和检查的标准，使6S活动的实施不断完善。

推进标准是指整理、整顿、清扫、安全这几个方面的标准。

要想这些标准能真正的落实，就必须有完善的检查，并使检查标准化。

在清洁阶段就需要对之前的检查方法进行总结分析，形成标准的检查。

对于这些己建立的制度必
须严格执行，否则就形同虚设。

一旦有人违反、破坏这一制度就需要马上做出回应，以免产生“破窗效应”。

为防止这一现象发生，就需要加强检查。

(二)检查方式
在6S管理中，检查包括自我检查、巡视检查和评比检查这三种。

自我检查是指现场员工不定时、定时的对照检查表进行自我检查和整改。

通过员工自我检查能即时对现场的情况做出反应，也为6S活动的长期开展打好基础。

巡视检查是指现场管理人员不定时、定时的对现场检查，了解现场6S实施状况，发现问题、督促整改和提升现场6S 成果。

需要巡视检查的原因是自我检查还是会有很多的疏忽和不自觉，通过巡视检查有助于现场员工持续按照6S标准进行现场维护和改善。

巡视检查需要注意以下几点:1)企业领导需要重视，并且要参与到巡查中去;2)巡视领导要鼓励员工自己发现问题，并要鼓励他们能自己想出改进办法;3)巡视领导一方面要肯定和表扬好的方面，另一方面要毫不留情地指出不好的地方，对于屡教不改的要责令整改，叫员工有“即刻纠正”的态度。

评比检查是一种激励方式的检查，通过对各个部门的改进情况，用打分的方式进行记录，最后将评比结果与奖惩挂钩，这样有助于推进6S的持续改善。

评比检查主要包括检查表和打分标准。

在
进行评比检查时所要注意的点有:1)检查不得弄虚作假;2)检查人数要适当，两人为宜;3)要用照片记录，增加记录的真实性;4)明确检查的目的是为了改进，不是惩罚;5)检查的重点是容易忽略的角落;6)将结果及早公布;7)每月进行奖惩，以激励员工在接下来的工作中更加认真。

巡视检查和评比检查的区别:巡视检查是根据行走的路线进行检查，而评比检查是根据6S的项目内容来检查的;同时评比检查更为正式，是直接跟员工的工作挂钩，而巡视检查重在督促。

(三)评比方法
评比方法主要有两类，打分法和扣分法。

关于打分法的实行，在上节中以详细叙述。

关于扣分法可以利用配分扣分法。

由于部门的不同，不能按统一的标准进行评比，因此，需要给难度实行的大的项目进行配分，最后转化成百分制进行评比。

配分原则为:根据设备数量、人员数目、场地面积等因素考虑配分，设备大的配分多，人员多的配分少，场地大的配分多。

扣分原则:每发现一个问题，扣一次分。

具体可以根据企业情况进行配分和扣分。

(四)问题及解决方法
Q1:检查时不重改善，而重在惩罚，怎么办?
A1:如果6S检查是为了罚款，那对员工来说这个活动只是会增加。