企业国际经营

企业国际经营
一、企业国际经营的模式
(一)企业国际经营的一般模式
1.出口进入模式
企业在刚刚进入国际市场时，不仅对国际市场环境陌生，且无国际经营经验。

而对错综复杂，竞争激烈，瞬息万变的国际市场，最担忧的就是自己企业在国际竞争中的竞争能力。

作为新手的涉外企业最关注的是如何减少国际市场上的政治风险和经营风险。

因此，出口对它们来说，应是最佳的进入模式。

出口可分为间接出口和直接出口两种。

间接出口的基本特征是通过中间商将国内生产商品出口到国际市场，企业没有直接与外商建立联系。

间接出口的优点是，开业费用小，风险小，而且不会影响目前的销售创利。

而且，企业可以借助在国际市场上销售的成功逐步增加出口，并进入新的目标市场，可见，商品出口是获得国际经验的有效途径，顺着这条途径，企业将开始考察直接出口模式，并逐步向直接出口转化。

直接出口要求企业直接处理自己的出口业务，而间接出口则厂商不可能有自己的进入国际市场战略。

因此，直接出口的优点在于企业对国外营销规划有一定的控制权（如经销渠道的选择、定价、促销战略的制订实施），能直接从目标市场获得更多的信息反馈，可以更好地对本企业的商标、专利、信誉等无产形产权实行保护。

但是，与间接出口相比较，其开办费用高，投资和风险较大。

采用直接出口进入模式的企业，仍没有在国外建立永久性的机构，企业只是派遣“巡回大使”实地了解市场，企业内部设置了专门机构或进出口部门处理外贸业务。

下面是两个进入国际市场的案例：
（1）日本小汽车进入美国市场，这一进入实例很典型。

日本的小型和超小型汽车进入美国市场绝非偶然。

这种车的设计实际上是针对美国市场的需求的，它的突出策略是价格特别便宜，这就使他们能赖以赢得市场地位。

在业务的做法上，日本为美国创立密集而有效的销售网络，投入了大量资金，就是使所有经营进口日本车的企业都获得厚利，在取得一定的成效后，转而
在广告和各种宣传推广方面投资，取得了突出的销售实绩。

（2）日本索尼公司接受品牌进入美国市场。

索尼彩色电视机靠的也是低价，再加上接受ZENITH公司品牌。

ZENITH为美国名牌，索尼开始时忍受非常苛刻的交易条件，在产品进入市场赢得信誉和市场地位后，在后续业务上，逐渐扩大了SONY牌的销量，终于达到占领市场的目的。

2.许可合同进入模式：
许可合同贸易也是国际经营的一种简单模式。

广义而言，国际许可合同包括本国企业（许可方）为取得使用费或其他形式的付款允许外国企业（被许可方）获得其各种无形财产的使用权（如专利、商标、公司名称、商业秘密等）的契约的安排。

企业出于不同的原因与外国企业签订许可合同，一是从本国已收回成本的技术中获得附加的收入；二是用于摄取外国企业的成果，即“交叉许可”；三是为便利目标国家的外汇管制红利支付时能汇回收入，而与本企业控制的海外子公司签订形式上的许可合同；四是为保护专利和商标的在国外免遭不使用的损失或可能的侵权，等等。

一般情况下，企业与独立的外国企业签订许可合同是作为一种进入模式，以能渗入外国市场。

运用这种方式进入国际市场风险很少，但对海外市场不能进行有效控制，未来扩展的弹性也较小。

国际间技术协议或许可合同主要包括三方面的内容:
（1）序言或“有鉴于”部分。

确定协议当事人以及所申请或授予的权利等。

（2）主题条款部分。

确定名词定义，所授予的权利范围，以及当事双方的主要义务。

（3）有关权利金部分。

规定权利金计算方法，明确支付权利金的条件和基础。

（4）其他必要条款。

包括协议年限和解除，有关不可抗力、适用何国法律、仲裁等事项的规定，以及协议公证并向有关国家当局登记等。

许可合同作为进入模式的明显长处是绕过了进口壁垒。

由于壁垒会增加向目标市场出口的成本（如关税）和限制了对目标市场出口数量（如配额进口），采用许可合同进入模式，企业只是转移不受进口限制的无形产品和服
务，而不直接出口商品。

这样，许可合同这种模式进入目标市场较为便利，在目标国家突然实施关税或配额等壁垒使出口受阻，或因竞争过于激烈和高运输费用使出口商无利可图，或目标国家货币持续贬值等情况下，涉外企业都可考虑由出口商品转向许可合同。

许可合同的另一个长处是其政治风险比直接投资小。

因为许多国家偏向于许可合同作为获取技术途径，而不是外国投资，另一方面，东道国采用没收措施与许可合同无妨，因为许可方在目标国家没有实物财产，至多损失许可收入。

许可合同模式进入的缺陷：①企业必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。

②许可方失去对目标市场的营销规划和方案的控制。

即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可合同。

③许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。

提成费率一般受多种因素的限制，如许可合同的惯例、行业习惯、竞争状况及东道国政府的影响等。

当今的提成费很少超过5%，而且受期限的限制，许可协议的期限一般为5至10年。

不过许可合同的绝对收入量并
不是在所有情况下都小，必须将它与许可合同的低风险相衡量。

斯拜尔丁公司正积极尝试将公司名称的使用权卖给美国和外国制造厂商。

20世纪70年代初期该公司的出口由于进口限制被迫停顿，公司转而与日本10 家许可方签订了协议，现在这10家被许可方每年获得2.45亿美元的收入，给斯拜尔丁公司一年带来100多万美元的收入，这些企业大多制造期拜尔丁公司在美国生产的运动器材系列产品。

在日本获得经验促使该公司在美国签订许可合同。

并随着被许可方的增多，斯拜尔丁公司准备着手一项广告运动，借以在世界市场进一步扩大斯拜尔丁这个名字的知名度。

3.其他契约进入模式
其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。

企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。

这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。

联合国跨国公司中心在一份研究报告中指出，合同安排的性质基本上是“直接投资的代替物”。

下面是主要的几种合同安排:
（1）契约制造业务。

契约制造业务是许可合同进入模式和投资进入模式的交叉。

涉外企业在外国目标市场寻找独立制造厂商的产品，然后在该国目标市场或别的国家销售该产品，即利用外国当地厂商现有设施，生产所规定的产品。

涉外企业一般向其厂商转让技术及技术协助，并保留产品营销的责任。

契约制造业务主要的优点在于它要求财政和管理资源投入量小，使企业能迅速进入目标市场，避免了当地所有权问题，并且与标准的许可业务不同，涉外企业仍然控制营销和售后服务。

其不足之处是在当地找到合适的制造厂商十分困难，并有可能面临创造未来竞争者的风险。

（2）交钥匙合同。

交钥匙承包合同指国际化企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地管理。

承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等，称为“交钥匙另加”。

由于每个项目都有其独特性，实际上不可能让交钥匙合同标准化。

双方
的洽商往往十分复杂，需花费很多洽商费用及洽商时间，并需法律协助。

承建企业应当确保在合同中清楚地规定项目工厂和设备、双方的权利和义务，不可抗力以及违约的定义及其法律后果、解决竞争的程序。

许多交钥匙合同是与东道国政府签订的，这使得它们很容易遭受政治风险，例如撤约、强制性再洽商和任意要求银行担保。

因此，涉外企业在考虑采用这种方式时，要估计总的政局稳定等风险。

（3）管理合同。

管理合同是指某国一个企业以合同形式给予另一国家某涉外企业的日常经营的权利。

一般而言，这类合同不授权该涉外企业作出新的资本投资、决策红利分配方针等基础管理或政策，或更改所有权安排，管理只局限于日常经营活动。

以前国际间管理才能的转移要靠对外投资来达到，但由于许多国家对于外国人拥有企业所有权多有疑虑，而加以各种干预，因此，这种合同弥补了这点不足。

管理合同提供低风险进入外国目标市场的途径，但从市场进入战略方面看，这种方式不可取，因为它不能为企业产品建立长期市场地位。

其他不足
之处包括洽商时间长，占用短期的管理精英。

但若与其他方式相结合，管理合同有时能够创造双方都希望的“一揽子”许可业务。

另外还有国际分包合同、劳务输出合同等等方式。

4.合资经营进入模式
国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。

发展中国家的政府禁止和阻止独资经营进入是合资经营进入模式产生的最主要原因。

一般而言，合资经营是由东道国政府指定的进入模式，而不是商业政策的产物。

不过，合资经营进入模式有利于分散各种与政治、经营、市场有关的风险，并使企业的组织结构和竞争行为发生有意义的变化。

在一个高度竞争和不确定的环境中，这种进入模式无疑是具有吸引力的。

例如，西方发达国家由于考虑到政治制度不同，在害怕中国政策多变的心理下，往往倾向于对中国采用合资经营进入模式。

另外，对一些中小企业来说，面对飞速变化的技术和所需的大量投资，合资经营也是增强竞争地位的最有效的方式之一。

合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。

更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应变能力。

一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。

合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸引力，其原因也在此。

合资经营进入模式的缺陷：①合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理方式等方面发生问题。

例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。

一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要求立即分红。

合伙双方对合同含义理解不同。

一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。

”
②国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。

因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使
外国投资商的战略规划落空。

为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。

因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业的目标与观点一致的合伙人。

5.直接投资进入模式
对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。

跨国公司是对外直接投资的典型。

一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：①是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。

例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。

②市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。

这种投资短期收益甚微，主要期望长远利益。

③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。

直接投资有两种
基本方式：即收购原有企业和创建新企业。

收购是国际化企业购买东道
国的现有企业的股权从而接管该企业。

创建是建立新的工厂，或对其实际资产进行投资。

收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，有较大的不确定性。

企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。

但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。

他们的目的是通过在目标国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。

投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资源价格便宜。

②创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。

③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。

与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。

这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。

总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。

索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。

索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。

早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决定在美国建厂。

但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没能成功，而且工厂也倒闭了。

60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。

索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。

日本产品大量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。

而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。

盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。

(二)企业国际经营的最新模式
1.战略联盟：竞争的合作
当苹果公司总裁约翰·斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克·库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。

恰恰就是这些不大可能的事发生了。

苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争
对手，但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。

苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。

日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略联盟”关系正在稳定向前发展。

尤其是，在国际竞争最为激烈的汽车、半导体、信息电子、药品等尖端技术领域，这种联盟的趋势表现得似乎越来越强烈。

直到目前为止，关于战略联盟，国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。

从广义上说，通常包括从以兼并和收购为主的牢固联合方式，到以联合开发、生产、技术及市场合作，合资办厂等形式为主的松散联合方式以及企业之间或特定事业、职能部门之间的协同与合作。

跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则：
（1）合作就是竞争。

明智的公司进入联盟时既要有清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标；
（2）任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向互利的联盟的最
好契机；
（3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。

所以要仔细监督对方的行为；
（4）向对方学习是十分重要的。

最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。

2.全球化与当地化
我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。

在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。

其实，这是一个需要指出的不足。

世界或全球不等于国际，全球化与国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。

“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。

然而，“全球化”则不同，它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的重要概念。

国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。

与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。

日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。

30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后出口。

而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。

例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。

计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，甚至设计也是通过联网实现的。

1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7.7亿美元。

不过，该公司本土出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70%的产品是当地制造的。

在亚洲许多发展中国家，大约25% 的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍及亚洲各地，包括在中国大陆的3家
合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。

“亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。

”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。

三菱的做法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。

日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。

再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。

在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。

全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。

所以，如果要进入和占领市场，就必须有全球的市场战略。

例如不放弃低份额的市场，因为从长远
看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市场；把在成本最低的地点生产的产品投向需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。

为了实现全球化和当地化，跨国公司还特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。

它们认为：
（1）“环境眼光”比良好的公众关系都强。

环境问题是全球性问题，进入全球市场需要建立生产、营销与环境的协调机制。

在这方面，C.Itoh公司比较成功。

C.Itoh公司是日本一家巨型贸易公司，多年来在世界各地活动一直很积极，他们不仅开发东道国市场，而且还注意保护环境。

这听起来冠冕堂皇，实则是公司重要的发展策略。

它们向发展中国家政府建议使用世界银行贷款和其它外援手段来保护环境。

现在不少发展中国家迫切需要引进日本的技术和资金用于环保，但日本先进的反污染技术的高昂价格却并不适用于发展中国家。

针对这种情况，该公司提出了其它降低成本的作法来实现环保的目的。

1990年该公司正式创设了全球环境保护部，环保已成为公司经营哲学的一部分，即实现优美环境与繁荣经济的和谐。

作为这一哲学的行。