招聘与配置1课件
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取行动、留下记忆
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9
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10
概论：岗位胜任力（Competency）
• 最早 (50年代初) 由哈 佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在 美国国务院尝试应用
• 麦克里兰博士在1973年 发表的一篇文章标志着 胜任素质运动的开端。
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11
概念
岗位胜任力是指根据岗位的 工作要求，确保该岗位的人员能 够顺利完成该岗位工作的个人特 征结构，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领 域知识、认识或行为技能，且能 显著区分优秀与一般绩效的个体 特征的综合表现。
• 人员选拔是指从应聘者中选出最适合 组织岗位要求的人的过程，包括初步 筛选、笔试、面试、情境模拟、心理 测试、体检、个人资料核实等内容。
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48
心理测验
• 是通过一系列科学的方法测试个体的智力水平和 个性差异的一种科学方法
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49
心理测验种类
• ：根据测量对象来分1）智力测验2）能力倾向测 验3）成绩测验4）人格测验。
• 杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质
量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限 也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情 况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对 集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要 补充、且地区分布较广的情况。
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18
内部招聘的来源（五个）
• 公开招募：面向企业全体人员 • 内部提拔、 • 横向调动、 • 岗位轮换：部分人员 • 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因
企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者 在竞争中被暂时淘汰出去的人
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19
内部招聘的方法（四种）
1、查阅档案资料 2、发布招募广告 3、管理层指定 4、通过非正式系统成为空
3
第一部分 招聘准备
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4
招聘原则
• 效率优先 • 双向选择 • 公平公正 • 确保质量 • 准确原则 • 认同原则
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5
人员配置主要原理
• 要素有用原理 • 能位对应原理 • 互补增值原理 • 动态适应原理 • 弹性冗余原理
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6
员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
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31
组织人力资源配置状况分析
人员需求的原因： 1.员工的自然流失； 2.是内部员工的数量和素质不能满足工
作岗位的需要； 3.组织规模扩张、业务增长需求。
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32
组织人力资源配置状况分析
• (一)人与事总量配置分析 • (二)人与事结构配置分析 • (三)人与事质量配置分析 • (四)人与工作负荷是否合理状况分析 • (五)人员使用效果分析
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29
招聘的目的
• 1. 招聘的直接目的就是获得企业需要的
人，但除了这一目的外，招聘还有以
下潜在目标
• 2. 树立企业形象 • 3. 降低受雇佣者在短期内离开公司的
可能性 • 4. 履行企业的社会义务
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30
招聘需求分析
• 一、招聘环境分析 • 二、组织人力资源配
置状况分析 • 三、招聘需求确定
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与 录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
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27
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助
41
招聘策略
• (二)招聘的人员策略。
• 1．企业主管应积极参与招聘活动
• 2．招聘人员的标准之一是热情
• 3．招聘人员应当是一个公正的人
• 4．招聘人员的其他要求
• 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识 和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、 文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明 而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风 趣和轻松。
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34
招聘需求确定
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于 人力资源的供需变动状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺 盛，人力资源供给不足，人力资源管理 部门用大部分时间进行人员招聘和选拔；
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35
招聘需求确定
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到 稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、 降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组 织处于结构性失衡状态；
缺职位的候选人
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20
外部招聘的来源
• 1、熟人介绍 • 2、自我推荐 • 3、职业介绍机构 • 4、合同机构 • 5、学校
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21
外部招聘的方法
• 1、发布广告：媒体选择与广告设计 • 2、借助中介机构：猎头、职业介绍机构 • 3、上门招聘：学校、参加人才交流会等 • 4、推荐
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25
发布信息媒体的选择
• 广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人
留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费 用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘 广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人 员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传 与人员招聘同时进行的情况。
• 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源 需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等 政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。
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36
招聘主要程序与步骤
•(一)准备阶段 1．招聘需求分析; 2．明确招聘工作特征和要求。; 3．制定招聘计划和招聘策略。
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37
• 根据测验人数来分1）个别测验2）团体测验。 • 根据测验材料来分1）语言或文字测验2）操作性
测验 • 根据测验材料来分1）预测测验和成就测验2）难
度测验和速度测验3）普通测验和诊断测验。
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50
心理测验的技术指标
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12
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
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13
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
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能 力
A
B
时间
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15
招聘渠道的选择
• 一、招聘渠道挑选步骤 • 二、猎头公司的工作程序
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16
招聘渠道挑选步骤
• 1．分析单位的招聘要求。 • 2．分析招聘人员特点。 • 3．确定适合的招聘来源。 • 4．选择适用的招聘方法。 • 5.选择对应的媒体发布信息。 • 6．收集应聘者资料。
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招聘来源分析与选择
• 要进行有效的人员招聘，必须首 先明确人员招聘来源。根据招聘 对象的来源，可将招聘分为： • 内部招聘与外部招聘。
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39
招聘策略
• (一)招聘计划与策略
• 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项 核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才 的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策 略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划 而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙 的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中， 必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点， 给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策 略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间 策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略 的选择等等。
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24
发布信息媒体的选择
• 报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可
以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的 岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质 量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招 聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量 较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。
招聘主要程序与步骤 •(二)实施阶段 •1．招募阶段; •2．选择阶段; •3. 录用阶段。
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招聘主要程序与步骤
• (三)评估阶段 1:对照招聘计划对实际招聘录用的结果 (数量和质量两方面)进行评价总结； 2:对招聘工作的效率进行评估，主要是对 时间效率和经济效率(招聘费用)进行招 聘评估，以便及时发现问题，分析原因， 寻找解决的对策，及时调整有关计划并 为下次招聘总结经验教训。
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招聘策略
• (一)招聘计划与策略
• 招聘计划一般包括：
• (1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和 渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案； (5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间； (7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招 聘广告样稿。
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42
招聘策略
•(三)招聘地点策略 1．选择招聘范围 2．就近选择以节省成本 3．选择地点应该有所固定
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44
• “一个人花60,000美元买了一幢屋。不久，在搬出 该镇以后，他们将其卖了70,000美元。几个月后， 他们又搬回镇里并花80,000美元买了同一幢屋。 后来这个人又开始讨厌这幢房屋，并再次将其出 售，售得90,000美元。”
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市工进入
管 理
评估能力素质
放到合 适的位置
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7
人员招聘和录用
人力需求分析
制定招聘计划 人员招聘
招聘测试与面试
录用人员岗前培训
试用期上岗试用
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8
招聘广告
• 编写原则：真实、合法、简洁、准确 • 设计原则：引起注意、产生兴趣、激发愿望、采
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1
考试与学习的方法
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70%
留住90%
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2
目录
•一.招聘准备 •二.招聘实施 •三.员工调配与晋升 •四.员工入职与离职管理
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22
猎头公司的工作程序
• (一)分析客户需要 • (二)搜寻目标候选人 • (三)对目标候选人进行接触和测评 • (四)提交候选人的评价报告 • (五)跟踪与替换
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23
与猎头公司合作的注意事项
1．选择猎头公司应对其资质进行考察 2．约定双方的责任与义务 3．选择猎头公司中最好的顾问为你服务
• 问题：在这场交易中，这个人赚/陪了多少钱？抑 或是盈亏平衡？
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45
第三部分
招聘实施
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46
招聘实施
• 一、人员选拔的方法与运用 • 二、面试的步骤与方法 • 三、面试常见的错误与改进 • 四、行为描述面试的运用 • 五、人员选择时应注意的问题
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47
人员选拔的方法与运用
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33
招聘需求确定
• 对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败 的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物 质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成 组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产 经营。
• 对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使 用和配置，也会由于组织内外部环境的不断变化 而处于经常性的变化之中。
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
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人员招聘
• 人员招聘是指组织为了发展的需要， 根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴 趣到本组织任职，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
• 网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种
招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动 力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求 职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、 成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限 制，因而被广泛采用。
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招聘如何给公司带来竞争优势
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概论：岗位胜任力（Competency）
• 最早 (50年代初) 由哈 佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在 美国国务院尝试应用
• 麦克里兰博士在1973年 发表的一篇文章标志着 胜任素质运动的开端。
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概念
岗位胜任力是指根据岗位的 工作要求，确保该岗位的人员能 够顺利完成该岗位工作的个人特 征结构，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领 域知识、认识或行为技能，且能 显著区分优秀与一般绩效的个体 特征的综合表现。
• 人员选拔是指从应聘者中选出最适合 组织岗位要求的人的过程，包括初步 筛选、笔试、面试、情境模拟、心理 测试、体检、个人资料核实等内容。
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心理测验
• 是通过一系列科学的方法测试个体的智力水平和 个性差异的一种科学方法
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心理测验种类
• ：根据测量对象来分1）智力测验2）能力倾向测 验3）成绩测验4）人格测验。
• 杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质
量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限 也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情 况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对 集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要 补充、且地区分布较广的情况。
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内部招聘的来源（五个）
• 公开招募：面向企业全体人员 • 内部提拔、 • 横向调动、 • 岗位轮换：部分人员 • 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因
企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者 在竞争中被暂时淘汰出去的人
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内部招聘的方法（四种）
1、查阅档案资料 2、发布招募广告 3、管理层指定 4、通过非正式系统成为空
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第一部分 招聘准备
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4
招聘原则
• 效率优先 • 双向选择 • 公平公正 • 确保质量 • 准确原则 • 认同原则
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人员配置主要原理
• 要素有用原理 • 能位对应原理 • 互补增值原理 • 动态适应原理 • 弹性冗余原理
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员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
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组织人力资源配置状况分析
人员需求的原因： 1.员工的自然流失； 2.是内部员工的数量和素质不能满足工
作岗位的需要； 3.组织规模扩张、业务增长需求。
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组织人力资源配置状况分析
• (一)人与事总量配置分析 • (二)人与事结构配置分析 • (三)人与事质量配置分析 • (四)人与工作负荷是否合理状况分析 • (五)人员使用效果分析
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招聘的目的
• 1. 招聘的直接目的就是获得企业需要的
人，但除了这一目的外，招聘还有以
下潜在目标
• 2. 树立企业形象 • 3. 降低受雇佣者在短期内离开公司的
可能性 • 4. 履行企业的社会义务
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招聘需求分析
• 一、招聘环境分析 • 二、组织人力资源配
置状况分析 • 三、招聘需求确定
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与 录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
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部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助
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招聘策略
• (二)招聘的人员策略。
• 1．企业主管应积极参与招聘活动
• 2．招聘人员的标准之一是热情
• 3．招聘人员应当是一个公正的人
• 4．招聘人员的其他要求
• 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识 和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、 文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明 而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风 趣和轻松。
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招聘需求确定
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于 人力资源的供需变动状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺 盛，人力资源供给不足，人力资源管理 部门用大部分时间进行人员招聘和选拔；
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35
招聘需求确定
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到 稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、 降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组 织处于结构性失衡状态；
缺职位的候选人
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外部招聘的来源
• 1、熟人介绍 • 2、自我推荐 • 3、职业介绍机构 • 4、合同机构 • 5、学校
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外部招聘的方法
• 1、发布广告：媒体选择与广告设计 • 2、借助中介机构：猎头、职业介绍机构 • 3、上门招聘：学校、参加人才交流会等 • 4、推荐
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发布信息媒体的选择
• 广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人
留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费 用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘 广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人 员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传 与人员招聘同时进行的情况。
• 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源 需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等 政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。
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招聘主要程序与步骤
•(一)准备阶段 1．招聘需求分析; 2．明确招聘工作特征和要求。; 3．制定招聘计划和招聘策略。
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• 根据测验人数来分1）个别测验2）团体测验。 • 根据测验材料来分1）语言或文字测验2）操作性
测验 • 根据测验材料来分1）预测测验和成就测验2）难
度测验和速度测验3）普通测验和诊断测验。
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心理测验的技术指标
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技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
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当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
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能 力
A
B
时间
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招聘渠道的选择
• 一、招聘渠道挑选步骤 • 二、猎头公司的工作程序
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招聘渠道挑选步骤
• 1．分析单位的招聘要求。 • 2．分析招聘人员特点。 • 3．确定适合的招聘来源。 • 4．选择适用的招聘方法。 • 5.选择对应的媒体发布信息。 • 6．收集应聘者资料。
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招聘来源分析与选择
• 要进行有效的人员招聘，必须首 先明确人员招聘来源。根据招聘 对象的来源，可将招聘分为： • 内部招聘与外部招聘。
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招聘策略
• (一)招聘计划与策略
• 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项 核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才 的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策 略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划 而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙 的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中， 必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点， 给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策 略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间 策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略 的选择等等。
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发布信息媒体的选择
• 报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可
以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的 岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质 量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招 聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量 较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。
招聘主要程序与步骤 •(二)实施阶段 •1．招募阶段; •2．选择阶段; •3. 录用阶段。
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招聘主要程序与步骤
• (三)评估阶段 1:对照招聘计划对实际招聘录用的结果 (数量和质量两方面)进行评价总结； 2:对招聘工作的效率进行评估，主要是对 时间效率和经济效率(招聘费用)进行招 聘评估，以便及时发现问题，分析原因， 寻找解决的对策，及时调整有关计划并 为下次招聘总结经验教训。
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招聘策略
• (一)招聘计划与策略
• 招聘计划一般包括：
• (1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和 渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案； (5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间； (7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招 聘广告样稿。
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招聘策略
•(三)招聘地点策略 1．选择招聘范围 2．就近选择以节省成本 3．选择地点应该有所固定
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• “一个人花60,000美元买了一幢屋。不久，在搬出 该镇以后，他们将其卖了70,000美元。几个月后， 他们又搬回镇里并花80,000美元买了同一幢屋。 后来这个人又开始讨厌这幢房屋，并再次将其出 售，售得90,000美元。”
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市工进入
管 理
评估能力素质
放到合 适的位置
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人员招聘和录用
人力需求分析
制定招聘计划 人员招聘
招聘测试与面试
录用人员岗前培训
试用期上岗试用
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招聘广告
• 编写原则：真实、合法、简洁、准确 • 设计原则：引起注意、产生兴趣、激发愿望、采
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考试与学习的方法
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70%
留住90%
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目录
•一.招聘准备 •二.招聘实施 •三.员工调配与晋升 •四.员工入职与离职管理
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猎头公司的工作程序
• (一)分析客户需要 • (二)搜寻目标候选人 • (三)对目标候选人进行接触和测评 • (四)提交候选人的评价报告 • (五)跟踪与替换
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与猎头公司合作的注意事项
1．选择猎头公司应对其资质进行考察 2．约定双方的责任与义务 3．选择猎头公司中最好的顾问为你服务
• 问题：在这场交易中，这个人赚/陪了多少钱？抑 或是盈亏平衡？
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第三部分
招聘实施
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招聘实施
• 一、人员选拔的方法与运用 • 二、面试的步骤与方法 • 三、面试常见的错误与改进 • 四、行为描述面试的运用 • 五、人员选择时应注意的问题
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人员选拔的方法与运用
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招聘需求确定
• 对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败 的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物 质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成 组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产 经营。
• 对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使 用和配置，也会由于组织内外部环境的不断变化 而处于经常性的变化之中。
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
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人员招聘
• 人员招聘是指组织为了发展的需要， 根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴 趣到本组织任职，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
• 网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种
招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动 力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求 职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、 成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限 制，因而被广泛采用。
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招聘如何给公司带来竞争优势