供应链库存管理理论
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供应商基础数据库供货品种供应或生产能力供货计划等制造商基础数据库生产能力生产计划等销售商基础数据库库存状况销售计划等转运中心基础数据库货物种类货物存量运输车辆状况运输计划等配送中心基础数据库生产计划销售计划和运输计划等企业基础数据库的内容2021315战略伙伴间信息共享的层次供应链企业可利用intranetinternet建立以下三个层次的系统对信息进行管理
保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者 对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变 异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的 结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过 程，而是供需连接的纽带和协调中心。
如下图所示：
工厂
销售商
顾客
销售商
顾客
图1 传统销售模式
工厂
销售商 地区分销中心
销售商
3.有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品 的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起 确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多 影响库存成本），然后用VMI中工具设置好， 以备以后使用。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数 据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口
系统进行处理。DH公司通过VMI系统，根据销售 的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为 每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
1.1联合库存管理的思想
定义
联合库存管理(Joint Managed Inventory，
JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是 为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应 链的同步化程度而提出的。
联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同 制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库 存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题
(6)库存控制策略简单化
• 许多公司对所有的物品采用统一的库存控 制策略，物品的分类没有反映供应与需求 中的不确定性。
• 在传统的库存控制策略中，多数是面向单 一企业的，采用的信息基本上来自企业内 部，其库存控制没有体现供应链管理的思 想。
(7)缺乏合作与协调性
• 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益 群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信 息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍 使库存控制变得更为困难，导致企业不得 不维持较高的安全库存。
研究表明：
供应商采用(s，S)策略补充库存，以及基于 时间的联合运输策略发送顾客订货能取得较 大的收益。
根据(s，S) 策略补充库存，就是当发现库 存降低到订货点s水平时，开始订货，订货后 使最大库存保持常量S不变。
• VMI风险管理策略
VMI是企业实现库存成本和风险转移的一条重 要途径。如图5所示。
(5)忽视不确定性对库存的影响
• 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提 前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程 的时间、运输时间、需求的变化等。
• 很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的 来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间 （提前期），造成有的物品库存增加，而有的物 品库存不足的现象。
• 交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息 传递系统的问题。
(4)低效率的信息传递系统
• 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预 测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重 要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间， 要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传 递。
• 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来， 造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延 迟和不准确。
联盟使Wal-mart的库存周转率增加了两倍， 成本下降，并从宝洁的营业促销中获利。宝洁也 大大提高了产品周转率，能将当天生产的产品直 接上市。更重要的是，宝洁借此促进了天天低价 政策的实施，降低了相同产品在不同时期的价格
1.某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据， 而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加 了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户 需要的现有库存数。
2.有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销 售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件
中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来， 直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的 系统中去。
定义
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， VMI)是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它 以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供 应链系统能够同步优化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织 的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经 达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。
顾客 顾客
图2 有地区分销中心的销售模式
原材料 联合库存
产销 联合库存
供应商库存
制造商库存 图3 联合库存管理模型
分销商库存
• 联合库存管理（JMI）的优点
❖ 为实现供应链的同步化提供了条件和保证
❖ 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多 不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性。
❖ 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带， 可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链 管理水平提供了依据。
通过契约的形式，企业将本来应该由自己承担 的成本和风险转移给供应商，形成一个利益共 享、风险共担的合作联盟。
固定价格
供应商承担100%风险
激励机制
创新机制
企业提供100%机遇
零库存
图5 风险转移模型
[案例2]：Wal-mart和宝洁公司的合作联盟 Wal-mart的每日库存维持量、库存情况和销
售情况通过EDI方式直接通知宝洁公司的地区流 通中心，双方共同建立了自动发货和产品类别组 合改善系统。
• 实施VMI的要求
❖ 企业内部紧密合作
供应商内部、制造商内部的不同部门要紧密合 作，保证按时供货。
❖ 企业之间紧密合作
供应商、制造商、分销商和顾客之间建立起战 略合作伙伴关系，减少产品的阶段性库存。尤 其是他们之间要进行最有效的信息交换，保证 传递真实信息，这是供应链节点企业合作的关 键。
• VMI协议
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客 户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货 日期、运输计划、销售历史数据以及其他方面 的数据被统一输进了计算机系统。经过一段时 间的运行，根据DH公司信息系统部副总裁的 统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加 了
23%，取得了较大的成效。
接着，DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据 新增客户的特点又采取了多种措施，在原本 VMI管理软件上增加了许多新的功能。
✓ 生产制造商与零售商的紧密合作大大地改善了 整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和
固定资产，共同着眼于最终消费者的需求，制 造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，
从而降低了整个供应链的库存。
[案例1]达可海德（DH）服装公司的VMI系统
美国达可海德（DH）服装公司把供应商管理的 库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、 减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战 略性措施。在实施VMI过程中，DH公司发现有 些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧 密的双方互惠、信任和信息共享的关系。
评析：
✓ 供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共 享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就 可以达到最小的库存，大大降低了缺货的概率， 更好地改善客户满意度和销售状况。
✓ 供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政
的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理
思想。
✓ 作为供应链上第一个环节的生产商，可以利用 EDI和电子商务技术，从他们的零售商那里实 时获得销售端点的数据，并调取零售商的库存 文档，及时补充存货，按市场需求安排生产和 财务需求。
• 要进行有效的合作与协调，组织之间需要 一种有效的激励机制。
(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影 响
• 现代产品设计与先进制造技术使产品的生 产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。
• 但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视 了，结果所有节省下来的成本都被供应链 上的分销与库存成本给抵消了。
1 联合库存管理
供应链库存管理理论
❖传统库存控制的局限 ❖联合库存管理 ❖供应商管理库存（VMI）模式 ❖协同式供应链库存管理 ❖供应链管理库存优化的方法
传统库存控制的特点
• 单个企业的库存管理 • 单级库存管理 • 以单纯降低库存成本为主要目标 • 由使用者管理库存
传统库存控制的局限
• (1)没有供应链的整体观念 • (2)对用户服务的理解与定义不恰当 • (3)不准确的交货状态数据 • (4)低效率的信息传递系统 • (5)忽视不确定性对库存的影响 • (6)库存控制策略简单化 • (7)缺乏合作与协调性 • (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
(2)对用户服务的理解与定义不恰当
• 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价， 或者用对用户的反应能力来评价。但是， 对用户的服务的理解与定义各不相同，导 致对用户服务水平的差异。
(3)不准确的交货状态数据
• 顾客在等待交货过程中，可能• 许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起 交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户 的不满和再订货率的下降。
定价
目标
顾客购买 总量 频率 利润
商店信誉
图4 供应商与分销商的协调管理机制
具体实施方法：
建立共同合作目标
在充分考虑市场目标的共同之处和冲突点基 础上，通过协商形成共同的远景目标
建立联合库存的协调控制方法
如如何在多个供应商之间调节与分配库存、 库存的最大量和最低库存水平、安全库存量的 确定和需求预测等。
VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。 根据协议，在VMI模式下供应商确定何时补充 库存以及补库的数量，而不是被动地等待零售 商发出的订单。
VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统 的EDI订货数量由零售商确定。
❖ VMI协议对供应商和零售商益处 零售商： ✓ 能减轻订货及监视采购的负担。 供应商： ✓ 减少需求预测的次数及需求预测的不确定性； ✓ 减少物流成本 ✓ 缩短交货时间 ✓ 改善服务水平 ✓ 降低运输成本
建立一种信息沟通的渠道
增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透 明性。为此，要将条码技术、扫描技术、POS 系统和EDI集成起来，并利用Internet的优势， 在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁 和联系纽带。
建立利益分配机制和激励、监督机制
2 供应商管理库存（VMI）的模式
2.1 VMI的概念
为对其客户实施VMI，DH选择了STS公司的 MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管 理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做 服务器，
带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员 工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用 规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务 管理编制了特定的程序。
在下图所示的协调管理机制中，可进一步分析联合 库存管理的实施方法。
制造商
产品战略
产品定位
价格 数量 品种 便利性 服务
目标
销售量 销售利润 品牌信誉
服务
共同问题
产品范围 定价 促销 服务
供需协调管理活动 （联合库存管理）
收入的相互增长 盈利能力
客户满意度
分销商
市场战略
市场定位
产品分类 交易方式 目标细分 顾客特征
一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统 获得，但是DH公司没有ERP。为了满足需要， 同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DH公司 选用了最好的预测软件，并建立了另外的VMI 系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和 运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。 结果表明，DH公司和其客户都取得了预期的 效益。
(1)没有供应链的整体观念
源
供应商的供应商
零件供应商 供应商
制造商
分销 用户
汇
零售
用户的用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
(1)没有供应链的整体观念
• 供应链各节点都有各自独立的目标与使命， 有些目标和供应链的整体目标是不相干的， 更有可能是冲突的，会导致供应链的整体 效率的低下。
❖ 为零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造 了条件。
❖ 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担 的原则。
1.2 联合库存管理的实施方法
联合库存管理作为一种合作创新的管理模式， 更多地体现在供需协调管理的机制上。
因此，建立供应商与分销商的协调管理机制， 将成为有效实施联合库存管理策略的前提。
为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测 工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实 际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做 的工作是：计算可供销售的数量和安全库存、 安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要 复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的
业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配 送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提 前通知各个客户。
保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者 对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变 异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的 结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过 程，而是供需连接的纽带和协调中心。
如下图所示：
工厂
销售商
顾客
销售商
顾客
图1 传统销售模式
工厂
销售商 地区分销中心
销售商
3.有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品 的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起 确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多 影响库存成本），然后用VMI中工具设置好， 以备以后使用。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数 据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口
系统进行处理。DH公司通过VMI系统，根据销售 的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为 每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
1.1联合库存管理的思想
定义
联合库存管理(Joint Managed Inventory，
JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是 为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应 链的同步化程度而提出的。
联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同 制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库 存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题
(6)库存控制策略简单化
• 许多公司对所有的物品采用统一的库存控 制策略，物品的分类没有反映供应与需求 中的不确定性。
• 在传统的库存控制策略中，多数是面向单 一企业的，采用的信息基本上来自企业内 部，其库存控制没有体现供应链管理的思 想。
(7)缺乏合作与协调性
• 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益 群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信 息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍 使库存控制变得更为困难，导致企业不得 不维持较高的安全库存。
研究表明：
供应商采用(s，S)策略补充库存，以及基于 时间的联合运输策略发送顾客订货能取得较 大的收益。
根据(s，S) 策略补充库存，就是当发现库 存降低到订货点s水平时，开始订货，订货后 使最大库存保持常量S不变。
• VMI风险管理策略
VMI是企业实现库存成本和风险转移的一条重 要途径。如图5所示。
(5)忽视不确定性对库存的影响
• 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提 前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程 的时间、运输时间、需求的变化等。
• 很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的 来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间 （提前期），造成有的物品库存增加，而有的物 品库存不足的现象。
• 交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息 传递系统的问题。
(4)低效率的信息传递系统
• 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预 测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重 要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间， 要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传 递。
• 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来， 造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延 迟和不准确。
联盟使Wal-mart的库存周转率增加了两倍， 成本下降，并从宝洁的营业促销中获利。宝洁也 大大提高了产品周转率，能将当天生产的产品直 接上市。更重要的是，宝洁借此促进了天天低价 政策的实施，降低了相同产品在不同时期的价格
1.某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据， 而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加 了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户 需要的现有库存数。
2.有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销 售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件
中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来， 直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的 系统中去。
定义
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， VMI)是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它 以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供 应链系统能够同步优化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织 的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经 达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。
顾客 顾客
图2 有地区分销中心的销售模式
原材料 联合库存
产销 联合库存
供应商库存
制造商库存 图3 联合库存管理模型
分销商库存
• 联合库存管理（JMI）的优点
❖ 为实现供应链的同步化提供了条件和保证
❖ 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多 不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性。
❖ 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带， 可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链 管理水平提供了依据。
通过契约的形式，企业将本来应该由自己承担 的成本和风险转移给供应商，形成一个利益共 享、风险共担的合作联盟。
固定价格
供应商承担100%风险
激励机制
创新机制
企业提供100%机遇
零库存
图5 风险转移模型
[案例2]：Wal-mart和宝洁公司的合作联盟 Wal-mart的每日库存维持量、库存情况和销
售情况通过EDI方式直接通知宝洁公司的地区流 通中心，双方共同建立了自动发货和产品类别组 合改善系统。
• 实施VMI的要求
❖ 企业内部紧密合作
供应商内部、制造商内部的不同部门要紧密合 作，保证按时供货。
❖ 企业之间紧密合作
供应商、制造商、分销商和顾客之间建立起战 略合作伙伴关系，减少产品的阶段性库存。尤 其是他们之间要进行最有效的信息交换，保证 传递真实信息，这是供应链节点企业合作的关 键。
• VMI协议
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客 户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货 日期、运输计划、销售历史数据以及其他方面 的数据被统一输进了计算机系统。经过一段时 间的运行，根据DH公司信息系统部副总裁的 统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加 了
23%，取得了较大的成效。
接着，DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据 新增客户的特点又采取了多种措施，在原本 VMI管理软件上增加了许多新的功能。
✓ 生产制造商与零售商的紧密合作大大地改善了 整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和
固定资产，共同着眼于最终消费者的需求，制 造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，
从而降低了整个供应链的库存。
[案例1]达可海德（DH）服装公司的VMI系统
美国达可海德（DH）服装公司把供应商管理的 库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、 减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战 略性措施。在实施VMI过程中，DH公司发现有 些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧 密的双方互惠、信任和信息共享的关系。
评析：
✓ 供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共 享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就 可以达到最小的库存，大大降低了缺货的概率， 更好地改善客户满意度和销售状况。
✓ 供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政
的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理
思想。
✓ 作为供应链上第一个环节的生产商，可以利用 EDI和电子商务技术，从他们的零售商那里实 时获得销售端点的数据，并调取零售商的库存 文档，及时补充存货，按市场需求安排生产和 财务需求。
• 要进行有效的合作与协调，组织之间需要 一种有效的激励机制。
(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影 响
• 现代产品设计与先进制造技术使产品的生 产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。
• 但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视 了，结果所有节省下来的成本都被供应链 上的分销与库存成本给抵消了。
1 联合库存管理
供应链库存管理理论
❖传统库存控制的局限 ❖联合库存管理 ❖供应商管理库存（VMI）模式 ❖协同式供应链库存管理 ❖供应链管理库存优化的方法
传统库存控制的特点
• 单个企业的库存管理 • 单级库存管理 • 以单纯降低库存成本为主要目标 • 由使用者管理库存
传统库存控制的局限
• (1)没有供应链的整体观念 • (2)对用户服务的理解与定义不恰当 • (3)不准确的交货状态数据 • (4)低效率的信息传递系统 • (5)忽视不确定性对库存的影响 • (6)库存控制策略简单化 • (7)缺乏合作与协调性 • (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
(2)对用户服务的理解与定义不恰当
• 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价， 或者用对用户的反应能力来评价。但是， 对用户的服务的理解与定义各不相同，导 致对用户服务水平的差异。
(3)不准确的交货状态数据
• 顾客在等待交货过程中，可能• 许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起 交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户 的不满和再订货率的下降。
定价
目标
顾客购买 总量 频率 利润
商店信誉
图4 供应商与分销商的协调管理机制
具体实施方法：
建立共同合作目标
在充分考虑市场目标的共同之处和冲突点基 础上，通过协商形成共同的远景目标
建立联合库存的协调控制方法
如如何在多个供应商之间调节与分配库存、 库存的最大量和最低库存水平、安全库存量的 确定和需求预测等。
VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。 根据协议，在VMI模式下供应商确定何时补充 库存以及补库的数量，而不是被动地等待零售 商发出的订单。
VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统 的EDI订货数量由零售商确定。
❖ VMI协议对供应商和零售商益处 零售商： ✓ 能减轻订货及监视采购的负担。 供应商： ✓ 减少需求预测的次数及需求预测的不确定性； ✓ 减少物流成本 ✓ 缩短交货时间 ✓ 改善服务水平 ✓ 降低运输成本
建立一种信息沟通的渠道
增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透 明性。为此，要将条码技术、扫描技术、POS 系统和EDI集成起来，并利用Internet的优势， 在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁 和联系纽带。
建立利益分配机制和激励、监督机制
2 供应商管理库存（VMI）的模式
2.1 VMI的概念
为对其客户实施VMI，DH选择了STS公司的 MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管 理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做 服务器，
带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员 工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用 规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务 管理编制了特定的程序。
在下图所示的协调管理机制中，可进一步分析联合 库存管理的实施方法。
制造商
产品战略
产品定位
价格 数量 品种 便利性 服务
目标
销售量 销售利润 品牌信誉
服务
共同问题
产品范围 定价 促销 服务
供需协调管理活动 （联合库存管理）
收入的相互增长 盈利能力
客户满意度
分销商
市场战略
市场定位
产品分类 交易方式 目标细分 顾客特征
一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统 获得，但是DH公司没有ERP。为了满足需要， 同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DH公司 选用了最好的预测软件，并建立了另外的VMI 系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和 运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。 结果表明，DH公司和其客户都取得了预期的 效益。
(1)没有供应链的整体观念
源
供应商的供应商
零件供应商 供应商
制造商
分销 用户
汇
零售
用户的用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
(1)没有供应链的整体观念
• 供应链各节点都有各自独立的目标与使命， 有些目标和供应链的整体目标是不相干的， 更有可能是冲突的，会导致供应链的整体 效率的低下。
❖ 为零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造 了条件。
❖ 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担 的原则。
1.2 联合库存管理的实施方法
联合库存管理作为一种合作创新的管理模式， 更多地体现在供需协调管理的机制上。
因此，建立供应商与分销商的协调管理机制， 将成为有效实施联合库存管理策略的前提。
为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测 工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实 际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做 的工作是：计算可供销售的数量和安全库存、 安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要 复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的
业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配 送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提 前通知各个客户。