成本考核补充规定（成本方面）（推荐）

成本考核补充规定（成本方面）（推荐）
第一篇：成本考核补充规定(成本方面)（推荐）
梧桐庄矿
关于《2013年绩效考核成本管理》补充规定
矿属各部门：
为加强成本考核管理，深入挖掘单位潜力，进一步调动广大员工参入成本管理的积极性，增强全员成本管理意识。

形成全员、全过程、全方位成本管控体系，不断降低产品成本，确保矿年度成本目标完成。

特制订本补充规定。

一、绩效考核权重划分
1、成本权重由原15%，变更为20%。

其中：成本费用指标10%；现场管理5%；日常控制管理5%。

2、党建权重由原20%，变更为15%。

二、成本考核主要内容及依据：
1、主要从成本费用定额指标、现场管理、日常控制管理三个方面进行考核。

2、成本费用定额指标的确定。

依据矿每月下达的生产经营计划，充分考虑各种增减因素，在层层分解落实的基础上，依照各单位作业量计划和工作目标测算核定。

主要包括：基础材料费、配件费、修理费、自制件费、租赁费、电费、其它非生产性支出费用。

每月底矿成本管控中心，要依照单位控费用、线控费用、矿控费用分类下达到各责任单位或部室。

3、现场管理、日常控制指标的确定。

依据矿成本管理办法、材料物资管理办法、设备物资管理办法、绩效考核办法等矿相关规定执行。

4、如遇单位生产条件变化，变更修改作业计划，成本费用定额指标，也要做相应调整。

每月充许调整一次，调整时间要同作业计划同步，为每月20号。

三、考核标准：
1、成本定额指标。

①材料费按每超计划1%扣0.2分考核。

超支在5%以上加倍考核。

②修理费按每超计划1%扣0.1分考核。

超支在5%以上加倍考核。

③自制件按每超计划1000元扣1分，超支在5000元以上，加倍考核。

④租赁费按每超计划1万元扣0.2分，超支在15万元以上，加倍考核。

节支按每降低1万元加0.1分，降低超5万元以上，考核加分加倍。

⑤电费按每超计划1万元扣0.2，超支在5万元以上，加倍考核。

节支按每降低1万元加0.1分，降低超5万元以上，考核加分加倍。

二、现场管理指标
①现场使用材料，随意丢弃，造成材料浪费。

浪费材料价值在500元以内扣0.5分；价值在3000元以上加倍扣分。

②没有严格按矿规定，材料、设备乱堆乱放、没有挂牌一处扣0.5分。

③设备使用维护不当，造成设备损坏，维修费用价值在2000元以内扣0.5分，超过1万元加倍扣分。

④井下发现闲置设备，没有及时升井退租。

每发现1处扣0.5分。

三、日常控制指标
①单位对矿下达的月度计划指标没按要求逐渐分解落实的，一项扣0.2分。

②单位未按要求进行月度材料对标分析的，每次扣1分。

分析质量不高，不能真实反映单位材料使用状况的，每次扣1.5分。

材料弄虚作假，数字不真实每次扣2分。

四、执行日期
本考核补充规定自下发之日起执行。

第二篇：维护成本考核管理办法
维护成本考核管理办法
为了全面落实维护工作各项措施，提高部门服务工作质量，有效控制维护成本，正确指导公司对各维护部门的工作评价，经公司领导会同各部门讨论研究，制订本办法。

一、考核原则
各区域维护部门按照本地完成维护费的一定比例，包干使用各项成本，成本额度以内的节余部分，按一定比例奖励维护部门主要管理
者。

二、考核方法
1、公司在年初与各维护部门经理签订《目标责任书》，明确质量、服务、成本和安全生产等方面的目标责任。

2、每月根据与建设单位签订的维护合同，包括零星工程施工费用，由公司工程维护部审核确认各区域维护部门的成本额度和现场成本。

成本额度为总包维护费的56-65%（各区域具体比例以《维护目标责任书》为准）；现场成本应控制在成本额度的90%以内，待开票确认收入后再追加到全部成本额度。

3、各部门必须在次月5日前向公司财务部提交报账，不按时报帐的，每次考核500-1000元。

公司工程维护部根据确认的成本额度和实际发生成本填报《维护成本核算表》（见附件），交分管领导审核，并以此作为领导审核报帐单的依据。

4、报账额应控制在当月的现场成本以内，超出部分将不予报销，超支较为严重的部门，应停、缓发主要管理人员的部分工资，直到成本发生额控制在额度以内为止，停发的工资予以返还。

5、每季度收入确认时核算一次，成本盈余的60%用于奖励维护部门主要管理者，零星工程施工收入提取1%作为部门管理成本。

在目标责任期内中途调岗、离职的人员不得参与奖金提成。

6、公司每月依据年初制订的目标责任对各维护部门的安全、质量、服务和管理等方面进行全面的考评，成绩突出的部门，将酌情核增成本额度的比例；考评达不到要求的部门，将酌情核减成本额度的比例，季度结算奖金提成时，核减部分不予返还。

第三篇：11月份成本考核报告
关于申请免除11月份开炉消耗及品位降低影响成本升高的部分
考核报告
公司：
炼铁厂11月份根据公司生产组织安排，3#高炉于10月23日节能减排焖炉，8天后于11月3日点火送风恢复生产，4#高炉于10月10日降料面休风停炉，对炉内进行了喷涂造衬，根据公司生产指令于
11月2日5:40分点火开炉恢复生产，2#高炉于10月23日焖炉，26天后于11月18日10:10点火送风恢复生产。

本次3座高炉停产时间长，开炉难度大，通过炼铁厂努力，基本实现了快速达产。

2#高炉由于焖炉时间，开炉难度较3#、4#炉大，费用消耗较高，但也实现了48小时内达产目标。

本次3座高炉开炉费用及消耗焦炭量如下：1、3#高炉多消耗焦炭478吨，4#高炉多消耗焦炭379吨，2#高炉多消耗焦炭712吨，合计1569吨，影响成本升高268.883万元；
2、多消耗电量802750度，影响成本升高40.1357万元；
3、多消耗氮气量792069m³，影响成本升高14.2572万元；
4、多消耗锰矿411吨，影响成本升高33.7229万元；本次3座高炉开炉共计增加预算外费用356.999万元。

11月份高炉全部复产后，烧结矿品位持续下降，实际完成综合入炉品位56.5%，较预算品位57.13%降低了0.8%，影响综合燃耗升高8.1kg/TFe，增加预算外多消耗焦炭931.5吨，影响成本升高159.6363万元。

鉴于炼铁厂本月生产实际情况，特申请公司在本月炼铁厂成本预算考核中剔除上述开炉预算外增加费用及综合入炉品位下降影响消耗升高部分考核。

炼铁厂 2010-11-22
第四篇：说到成本
说到成本,很多人意识还停留在材料的浪费、跑冒滴漏、白日灯、长明灯等表象层面上，对于因内部管理混乱、流程不畅导致的安全、质量、效率等成本的增加没有感觉。

而这些，恰恰是中国制造业和国外先进企业的差距所在。

对于与澄西发展息息相关的众多外包队而言，如何适应工厂管理创新的需要，如何尽快提高成本、效率的全员意识，如何通过精益管理，提高产品质量的同时，提高效率，及时提供优质而足量的产品满足顾客的需求，致力于人、机、物、环境的合理化组合，彻底杜绝生产过程中人、机、物的浪费，在人与人相互尊重的基础上，形成最大限度地发挥人的创造能力的生产体制，和快速提高生
产效率的生产方式。

这些，既是我们自身生存发展的需要，更是我们作为船厂生产各环节的组成部分，协助工厂主动应对危机，化解危机的需要！
1.严格控制内部管理。

严格内部控制管理是企业长效管理的手段，通过对目前阶段对于外包队普遍管理的梳理，我们发现在内部成本自主控制管理方面存在严重的问题，有些队伍在这方面的管理几乎是一片空白，这直接导致了内部管理成本的增加甚至失控，由于相关岗位人员的责任心缺失及业务技能的低效使得管理的效率和成本远未达到的正常预期。

举一反三，我们可以在低潮期彻底梳理管理的各个环节，并且完全可以借助澄西成本管理之力，使得我们可以认识和补救很多不相关联的管理机制，确保外包队严格规范的管理能够持续推进效率的提升及成本的下降。

2.压缩管理费用。

外包队经过前几年的盛世和发展，以带班为主的管理人员队伍在其中起到了很大作用。

同时，管理人员（包括现场带班及后勤财务）以年薪制为主的薪金总额，也占到外包队整个工资成本的25%左右，甚至更多。

因此，外包队应通过严格的预算控制各项管理费用的支出，人的劳动应该是有效的劳动，减少无效的管理和活动，就是减少外包队的管理成本的支出。

应当通过预算体制的建立，充分识别危机并减少危机来临后的不必要的组织活动并通过预算杠杆得到保证。

根据现有人员规模，减少带班及后勤管理人员；带班轮岗参加普通员工的劳动；带班的一岗多能等等，都是我们减少管理成本可以采取的措施。

3.从外包队内部强化有序的管理，减少运营中人为制造的错误和混乱，减少运营成本显得极其重要。

3-1减少安全成本。

做好安全工作永远是船厂及外包队工作中的重中之重，危机之下，对安全的投入我们不能有丝毫的偷工减料。

同时，应该通过相关培训和考核机制，进一步提高全员的安全意识和技能，杜绝违章，最大程度防范各类事故的发生，因为在行业重新进入微利时代后，任何安全方面的闪失，有可能是致命的。

3-2杜绝材料的浪费。

这里面钢材、物料、配件等工厂控制的材料，
我们应当责无旁贷的一起去想方设法提高利用率。

譬如钢板的下料，可以通过精确测量来减小余量甚至无余量装配，我们苏通队已经作了一些尝试，证明这样既可以减少钢板的浪费，又可以减少切割、打磨气体的使用，装配用工和打磨用工也可以大大节省。

另外，像码板、非重件吊耳等，完全可以利用小块余料甚至拆旧料。

我队还在舱室个人照明上推广使用头戴式矿灯，不需使用照明灯线和灯具；打磨片发放时做好记号，回收使用7CM开孔回收箱，提高砂轮片的利用率；其他劳防用品和焊接易耗件、装配工具等，我们采取工时定额及工作量定额结合的考核法，去得了一定的效果。

3-3减少动能及设备的浪费。

我们建议工厂可以借鉴兄弟厂的做法，午休时间，深夜时间除应急外可以全部停止供应动能。

当然，以船期短见长的澄西，是不允许以增加修期作代价的。

这就需要船厂和外包队一起，从经营、生产、供应、配合各条线，一起转变观念，充分利用好白天的高效率时间，减少动能空放，设备空转，减少夜班工资成本甚至员工上夜班睡觉等无谓的成本浪费。

3-4减少质量损失。

策划到位，一次做对！这是质量部张部长到任伊始，给我们启发很深的一句话。

表面上看，重复的修补、整改仅仅是时间上的损失，其背后成倍的人力成本、动能成本、焊材及磨材成本及品牌美誉度的降低却被很多人忽视了。

因此，在现在的低潮期，工厂要和外包队一起利用制度、培训、考核机制，对部分落后的作业流程进行优化，有效提高员工的质量意识，使产品质量稳定提高。

我队在春节后开展了“OEC”管理（即“日清日高”）, OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写,意思是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

我们对员工的要求是，你可以减少工作量，但是，到你下班时，你制作的产品（装、焊、磨）必须是合格的。

通过分层次考核，在提高员工出手质量的同时，整体流程的通畅，环节耗时的减少也提高了工作效率。

3-5减少效率的损失.我们曾经统计过一个数据，一艘VLCC改装成VLOC时，平均一个50M长度的舱室的改装量约1500t，总焊接量约为50000m（其中板缝对接约16000m）,按照5个月的有效工期(实
际上班135天，每位焊工工作1350h计，一名较优秀的CO2焊工的每小时焊接量为对接焊约1.5m,结构焊约4.5m）,需要耗工18221h,也就是说，理论上说这个舱14名焊工就可以完成任务。

而实际上，外包队使用的焊工超过40人（包括补焊，20万吨级天径轮改装时，单个舱室焊工45—80人），工资成本成倍增加的同时，所增加的设备设施成本、动能、耗材成本等等，都是惊人的。

所以，船厂的成本高企，与现场工作效率的低下有着很大关系。

这里面，有队伍管理方法的问题，有作业流程、工艺方法的问题，有工厂配套配合的问题，有员工技能素养和职业道德素养问题，也有船东、船检的问题，等等。

而这些因素，都是我们可以通过分析改进后可以逐步提高的。

3-6减少人员规模过大的损失。

作为船厂是不乐意看到外包队减员的，但是，过大的人员规模，会增加外包队自身的各种固定成本，如保险、食宿、劳防用品等，工作总量不足时，员工出于自身考虑，也容易滋生消极怠工现象。

这些，都是与降本增效相违背的。

我们提倡顺势而为，企业的发展是长效发展，企业的生命力在于其稳健而不在于其一时规模的大小，只有做强了才能做大，无序扩张会导致企业的前功尽弃。

所以在尽量满足船厂生产需求的前提下控制员工规模，员工考核末位淘汰，增加弹性作息时间，培养多能复合型员工，都是我们应对危机的良策，也是船厂各部门可以理解的
第五篇：炼钢厂成本考核方案(11月份)
炼钢厂成本考核方案
炼钢厂总的成本考核按公司下发的成本核算标准执行，炼钢厂根据执行标准，制定以下考核方案：
1、月终总成本超过考核标准，炼钢厂厂级领导工资下降10%，所在带
班长工资系数下降0.2%，班组长系数下降0.1，车间经济考核按考核标准10%罚款，在工资总额中扣除。

2、现场原辅料必须节约使用，一经查到有浪费现象，按浪费材料金额的100%考核生产班组，带班长考核20%，大炉长或连铸机长、平板组长考核20%，小炉长或责任班组长考核20%，40%班组承担。

3、合金亏损按亏损额的10%考核，带班长承担2%，大炉长承担2%，所在班组小炉长承担2%，元素配料工承担2%，炉前班组承担2%。

4、电耗亏损按亏损金额的10%考核，带班长承担2%，大炉长承担2%，所在炉前小炉组长承担2%，班组成员承担4%。

5、连铸用材料亏损，按亏损额的10%考核，带班长承担损失的2%，连
铸机长承担2%，责任条线组长承担2%，连铸条线承担4%。

6、平浇用材料发生亏损，按亏损额的10%考核，带班长考核2%，平浇
组长考核2%，造成亏损的条线组长考核2%，平浇条线考核4%。

7、由于生产事故或质量事故引起的成本亏损，具体考核见各考核方案。

炼钢厂2004、11、8。