制度与流程

制
指挥下属这样、那样，没有考虑到是否与制度相冲突，高管层频频越界，制度执行缺乏原动力，故称为无根。
度
二、制度摆在那里，执行一阵风，类似于搞运动，这类制度称之为“概率制度”。有时候抓得紧、有时候抓得松；
流
对有些人执行严格、对有些人执行不严格，“制度是死的，人是活的” 。
程
三、制度摆在那里，但并不一定按制度办事。称之为“劣质制度”。劣质制度可能三种，一是人们知晓制度的内容，
企业的本质是管理者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作并实现。
制
执
度
行
三分战略、七分执行
流
是
好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠执行——就是企业完成任务的能力
程
从实际情况出发决策，仅是一项工作的开始，更为复杂艰巨的工作是后面的贯彻执行。
关
若执行力削弱，方案再正确，只能成为摆设而达不到预期的效果。
细则：是对个别或一些制度、措施、方法中的详细地方加以规范，强调详细的解释，说明及法律性。例如：《年度绩效考核实施细则》
都涉及法律效力，但只是分基础性，预设性，指导性和阐述性而已。
设计制度遵循的原则：
1、科学性
制 度 2、合理性
3、可行性（可操作性）
流 程 4、规范和量化
5、人性化
6、适时适用
流程的定义
管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环 境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升。
从制度的角度看执行力差的原因
制
外部环境
度
流
制度的制定
制度的监督
制度的考核
制度的更 新和完善
程
先后形成的制度不少，但大多数是在被动的情况下，遇到问题补充制度，制度形成的时 间、起草的部门、形成的背景、套用的格式各不相同，因此制度缺乏体系性。
制度的规定不如经验更有效。二是制度过于理论，执行起来难度过大。三是制度编写目的看似清楚，但到了关
键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等，等于宣布制度的无用。
无论哪种劣质制度情况反映出现，都表明组织管理能力的低下。
制度与执行力
“制度第一，总经理第二”
制 度
流 程
如何制定管理制度？
制度的核心功能：激励和约束
制度的作用
制
营营销销度制制度
度
财财务务度制制度
流
程
人人事事度制制度
行行政政度制制度
企业战略 目标
中国人惯有思维：情、理、法（法律不外人情），所谓动之以情、晓之以理、绳之以法；外国人的思
维刚好倒过来：法、理、情，先讲法律，再讲道理，最后讲感情。不同的文化背景，造成了东西方人性的巨大的差
从制度的角度看执行力差的原因
制
外部环境
度
流
制度的制定
制度的监督
制度的考核
制度的更 新和完善
程
制定的制度没有检查？有没有相应的考核措施？是不是按照考核措 施去考核了？有没有执行考核结果？
从制度的角度看执行力差的原因
制
外部环境
度
流
制度的制定
制度的监督
制度的考核
制度的更 新和完善
程
制度是需要不断维护、更新、完善、修改，现在公司的很多制度依然停留在纸面上，没 有对制度执行效果的评估和判断，也就谈不上有目的的更新、完善制度。
流程管理中常见的问题是什么？
制
流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。
度
流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停
留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。
流
程
流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。
制度与流程
01 Part 制度、流程的定义及作用
制度的定义
广义：
制 度
在一定条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系就是制度（或叫体制），如政治制度、经济制度、
社会主义制度、资本主义制度等等。
流 程
狭义：
指一个系统或单位制定的要求全体成员共同遵守的办事规程或行动准则，如营销制度、财务制度、人事
制度、考勤制度等等。
从制度的角度看执行力差的原因
制 度
制度制 定的度制的定制
流 程
外部环境
制 督制度度的的监监督
制核制度度的的考考核
制度制的度更的更 新和新完和善完善
公司注重制度的制定、忽视制度的推进管理，制度形成文件下发以后，谁 来对制度的执行情况进行检查？各部门有没有对制度进行宣传贯彻？哪个 部门是制度的管理部门？
制
1）目的性 制定流程时应有明确的输出（目标或任务）
广义为：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列
制
的管理/业务活动，产生特定的输出结果。
度
流程是做事的方法，包括做事的顺序和做事的方法；
流
流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说,就是一“本”用图形方式来反映实际业
程
务处理过程的“流水账”。
如何提高执行力？
高效执行力的“十字法则”
1. 目的—“明” 是“我要干”，而不是“要我干”。
制
2. 目标—“刚” 目标的确定要考虑到可行性，但一旦确定就不要更改。
度
3. 规则—“细” 没有精彩的细节，就没有壮观的全局。
流
4. 责任—“清” 没有内耗，只有竞争
程
5. 流程—“精” 市场链机制精细化
6. 培训—“透” 制度、流程一定是被所有人理解的。
核心业务流程
运行的管理流
流 程
程，主要包括： 战略管理、计
• 为客户直接提供产品或服务的流程
客户
划预算管理、
财务管理、绩 效管理等流程
• 为业务流提供资源保障、 服务支持的流程
支持流程
流程管理的三个层次
制
流程再造
度
流 程
流程优化
流程梳理
推倒重来 局部优化 规范化/固化
企业管理发展有三个阶段，其中制度管理是第二阶段，
管理执行力差的危害
管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今
制 度
为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，
加大了公司未来扩张中的管理风险。
流 程 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。
包括企业的分配制度、奖惩制度、晋升制度、职责权限等不明确所致。
结论
制 1、完善的制度是企业规范化管理的前提。有了完善的制度，企业运作才有法可依、有章可循，
度
公开透明，避免操作的随意性和黑箱操作；
流 2、制度上表明了企业鼓励和反对的行为，能有效地引导员工的良好行为和规避员工的不良行 程 为。
制度与执行力
项法律、法规和规章而作出的权威性解释、明细的标准和措施用的法规文书
流
相同之处：
程
四个词语都有规范人的行为的书面条文。
不同之处：
制度：强调共同性甚至全民性，是基础性的约束条文。例如：《宿舍管理制度》
规定：强调预先（即再行为发生之前）和法律效力，用于法律条文中。例如：《关于禁止在宿舍使用电暖气的规定》
办法：也就是处理问题的方法，强调上级对下级的指导性。例如：《行政用车管理办法》
流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存
在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程。
管理流程
业务流程
制 度
确保经营顺利
程
用 强化信息管理
梳理并判断信息的有用性和有效性；界定每个节点的信息输入、处理和输出的责任与管理关系
提高沟通质量
激活制度管理 优化制度体系
流程是动态的，制度是相对静态的。制度管理贯穿流程始终并被激活，通过流程运行可以发现二者不匹配之处，从而在不断完善流程的 同时，建立健全制度体系
固化操作程序 规范事务管理
流程的定 义与要素
流程简 一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连 单定义 续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
流程的
输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间越短越好。
三要素
流程举例
制 度 流 程
制 度
异，西方人讲求理性、法律和规范，凡事讲证据，思想严谨，追求精确，严格按标准和程序做事；中国人重视人的
情感、交情和印象，法律意识淡薄，没有严格的标准，也经常不按程序做事，缺乏理性基础。
流 程
中国的改革开放引进了三样东西：技术、管理经验、法制意识。中国的领导人和企业家开始不断倡导
一个理念：以制度管人、以制度管事、以制度管权。 很多员工离开企业的原因也是因为企业的制度不完善或不合理，
7. 文化—“劲” 创建执行型价值观、不敢承担责任是不能接受的
8. 机制—“公” 保证公平的关键字
9. 作风—Leabharlann 硬” 言必行、行必快、快必果、果必用。
10. 精神—“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高……
制度形同虚设的原因
一、制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。这类制度称之为“无根制度”，高层管理直接
5）术语、名词要规范。
制度、规定、办法、细则有什么差别？
制度 ：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
规定：预先制定规则,以作为行为的标准。
办法：办事或处理问题的方法
制 度
细则 ：有关规章制度、措施、方法等的详细的规则，细则也称实施细则，多是由制定有关法律、法规和规章授权的行政机关,为有效地实施该
流程首先是应该对管理制度在操作层面上的细化，是一个行为导引，指导员工如何办成一件事情，或者遇到问题如何处理，就像高速公路上的指示牌。
清晰界定职责 规范分工协作
流程首先清晰界定了各个协作者在每项工作中要做什么(各司其职)，其次界定了完成每项工作的次序(团队协作)，削弱组织边界
制
流 提高工作效率 程 获得竞争优势
3
文化管理
“无为而治”的管理 仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的
强制作用 制度管理的升华，遵守制度已经成为员工的习
惯行为 制度成为一种意识，一种载体与表达方式 组织所倡讨的文化内置在制度之中，遵守制度
也成为一种基本的企业文化
流程分析——流程特性
不同的企业有着不同的流程，但从流程的属性特点讲，均共同具有以下六大特性：
键
如今不仅仅是策略选择的时代，更是策略执行的时代。
执行难的原因是什么？
• 管理制度朝令夕改 (制度不严谨，员工无所适从)
制
• 管理制度缺少针对性和可行性。
度
• 部门之间协同性差
流
• 执行流程过于繁琐，不合理。
程
• 工作中缺少科学的监督考核机制。
• 管理者对执行没有常抓不懈。
• 企业文化中的办事作风。
即“法治”管理阶段。
制 度
2
制度管理
1
流
经验管理
程
“人治”管理 领导的习惯作为大家遵守的规范 不是完全没有制度，但主要是靠经验与习惯
发挥管理作用
一般出现并适应于创业阶段的企业
"法治”管理 规范管理 系统性的管理 经验的制度化 预见性的管理 经验管理只在“制度空缺”的地方起作用
通过流程优化可以加强程序化管理，避免工作的随意性和粗放管理的风险，利于绩效管理并增强商业运营管理的稳定性
流程管理中常见的问题是什么？

制 度
流 程


流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。 流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留 在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。 流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。 流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存 在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
管理制度应当具备以下几个特征：
制
1）内容要系统全面。
度
2）内容要合法。
3）可操作性要强。规章制度在制定时，固然需要一些原则性、指导性的内容作为基础，但是在执行时，所依
流
程
据的条款规定要具体，要有可操性。
4）要体现人性化管理的内容。规章制度所适用的对象是人，而人是有感情的动物。在设计规章制度时，要处
处体现以人为本的思想。
流程管理强调时间概念，通过优化可以减少每个节点上的工作耗费时间和节点之间的无效等待时间，实现快速响应
度
的 实现关键控制
根据管理实际中的“80/20”法则，流程管理可以很好地帮助我们从复杂的工作环节中找出关键控制点(绩效目标实现的关键价值
流
作 提高服务质量
节点)，把这些关键点把握好，规避风险并保证整个事务顺畅高效地运行