第九章战略评价资料

表示产出最终对实现组织战略目标的影响程度，包括产出的 质量、期望得到的社会效果、公众的满意度等，即“做正确 (Effectiveness) 的事情，并且把它做好”。效益指标一般涉及产出与效果之 间的关系。
在理论和实际中，有人建议增加更多“E”，如“公正”、“卓越”、 “企业家精神”、“专业技术”等，以更加充分地反映公共部门战略评价 20 的复杂性。
公共部门战略管理
第九章 战略评价
（2）确立战略评价的多向维度
由于不同的社会群体对公共部门有着不同的绩效要求，对公共部 门的绩效进行评估也存在多个不同的价值标准取向，因此，对公共部 门的绩效评价应建立在更广泛的维度上。这些维度可以包括：

经济维度 如产品的单位成本、事务的处理时间、预算的变 民主维度 如政治团体和公众舆论、合法性危机等； 法律维度 职业维度 · · · · · ·
化、审计等；
如申诉、控告、行政裁决、议会监察官和法律检 察官的监察、检察等； 如职业人士发表的意见、研究成果、职业协会的 声明、职业标准等。
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第九章 战略评价
（3）实现评价主体的多元化
随着分权化管理、 结果管理、目标导向、团 队精神、组织与管理发展 等新的管理理念和实践的 发展，传统的主要由上级 内部顾客 个人绩效 自 我 下 级 360o个人绩效评价体系
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第九章 战略评价
7. 改进公共部门战略评价的思路
（1）制定多重的价值评价标准
英国审计委员会建立的“3E”评价体系： 经济 (Economy) 效率 (Efficiency) 效益
表示投入成本的最小化程度，即维持特定水平的投入时，尽 可能降低成本，或者说，充分使用已有的资源以获得最大和 最佳的投入。也就是说，“做事情要尽可能节约”。经济性 指示一般涉及成本与投入之间的关系。 表示在既定的投入水平上使产出水平最大化，或者说，在既 定的产出水平下使投入水平最小化，即“把事情做好”。效 率指示一般通过投入投入与产出之间的比例关系来衡量。
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第九章 战略评价
3. 公共部门战略评价的基本标准
伊丹敬之的首要标准：战略适应性
斯坦纳和麦纳的 评价体系：
战略的 风险性
环境的 适应性 目标的 一致性
评价体系
预期的 收益性
目标的 一致性
竞争的 优势性
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第九章 战略评价
佛雷德· 戴维的 评价体系： 适用性
分析组织能否成功地实 施该战略，以及该战略 提出的变化范围是否在 组织的承受范围之内
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例：教育部本科教学水平估计指标体系
本方案共有级指标 8项，二级指标19 项，观测点43项。 二级指标评估等级 分为A、B、C、D 四级。方案中给出 了优秀（A级）与 合格（C级）的评 估标准。
（３）效益成本法
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第九章 战略评价
6. 公共部门战略评价面临的困难
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第九章 战略评价
（３）可行性
战略的实现必须有一系列的战略资源作保证，这些资源包括 人力、物力、财力、技术、设施和能力等。这些资源不仅要具备， 而且要配套。暂时不具备但经过努力能够具备的资源也是可取的。
具体来说，在对战略可行性进行评估时，应特别注意以下问题：


在实施战略的过程中，组织的财力、物力等是否准备充分 是否具备了有效竞争的技术和手段
主体
垄断真理；跨学科、跨组织协调困难；要么视 野狭窄，要么过于自信
缺陷分析
依据
忽视对理论的检讨；忽视有用的实践知识；缺
乏对现实的警惕性的感受力 社会科学实验的不可控性；推理、分析背后隐 藏的机械世界观；忽视非理性和超理性的作用 忽视多元价值
方式 指标的价值
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第九章 战略评价
（3）采取纠偏措施
A．理性设计模式。在这种模式下，整个设计系统的各项要素，
包括信念和价值观等，都以理性为最张的价值取向。
B．社会互动设计模式。社会互动设计模式以各个个体( 组织)
的意见为基础, 经社会协调而达成。所以, 协调后的结果并非各个体 ( 组织) 意见的简单之和, 二者之间存在着极复杂的关系。所谓“好” 的设计必须符合协商所达成的意见。
列出一个新的外 国因素评价表 将新表与原来的外部 因素评价表进行对比
是否有 明显变化 是 否
调整组织战略
准备下一次评价
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第九章 战略评价
（2）考察组织绩效
组织绩效评估设计本身本身是一个系统工程，涉及评估需求的推 测，目标的确定、指标的拟定、方法的选择时间和步骤的安排、过程 的控制、规则的制定、人员的选拔与培养、评估结果的检验与应用等 内容的认识、分析和安排。因此，应做好对评估设计的设计，它包括 设计的理念、理论依据、设计的主体及相互关系、设计的方法、手段 和规则，等等。
（２）环境适应性
即战略与外部环境和内部资源以及与组织内部结构的相协调适应。

战略与内部环境及组织结构相适应，强调公共部门在制定和实 施战略时，要将组织内部不同的位置和相应的路径连接起来，将各 个部门的决策和行动编织成一个统一的、协调的整体。 战略与外部环境相适应，强调外部环境发生变化时，组织必须 对战略进行必要的调整和改进，以使战略适应环境的变化。 通常，公共部门在衡量环境的协调性上需要回答以下三个问题： 战略方案在多大程度上处理了战略分析过程中发现的问题 这项战略在实施过程中是否善用组织的优势和机遇 战略在处理瞬息万变的环境变化方面是否体现了自身的灵活性
（1）制定多重的价值评价标准
英国审计委员会建立的“3E”评价体系： 经济 (Economy) 效率 (Efficiency) 效益
表示投入成本的最小化程度，即维持特定水平的投入时，尽 可能降低成本，或者说，充分使用已有的资源以获得最大和 最佳的投入。也就是说，“做事情要尽可能节约”。经济性 指示一般涉及成本与投入之间的关系。 表示在既定的投入水平上使产出水平最大化，或者说，在既 定的产出水平下使投入水平最小化，即“把事情做好”。效 率指示一般通过投入投入与产出之间的比例关系来衡量。
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第九章 战略评价
5. 公共部门战略评价的基本方法
（１）前后比较法
A. 简单“前-后”比较法
实施前 实施后
A2
A2-A1=实施效果
A1
图1 简单前-后比较法
B. “投射-实施后”比较法
实施前
实施后
A2 A1 Q2 Q1 A2-A1=实施效果
趋向线
图2 “投射-实施后”比较法
14Βιβλιοθήκη 公共部门战略管理
是否有相应的管理能力作为保证
是否达到了所要求的水平 是否取得了所需的相对竞争地位
当环境发生变化时，是否有能力处理危机事件
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第八章 战略评价
（４）可接受性
即战略实施后能否被人们所接受，是否满足了特定社会群体 的需求。它要回答的问题是战略目标是否与共同体或社会的价值 观相协调一致。这显然与人类价值、权利、再分配等问题有关。 与其他标准相比，可接受性带有更多的主观性。 公共部门可借用回应度和公正这两个政治标准来衡 量一项战略的可接受性。
第九章 战略评价
实施后
C. “有-无”比较法
实施前
A2 A为有战略，B为无战略
A1 B1
图3 “有-无”比较法
B2
(A2-A1)-(B2-B1)=实施效果
D. “控制对象-实验对象”比较法
实施前
实施后
A2 A1 B1 B2
A1和B1在执行前是同一的， A2为实验对象的情况 B2为控制对象的情况， A2-B2=实施效果
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上级 外部顾客
部门或本单位操作的自下
而下进行的单向绩效评价 结构已经开始向由不同相 关利益主体从全方位评价 转变。
同 事
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第九章 战略评价
随着各种类型的公共组织获得更加广泛的管理自主权和资源控制权，它们 已不再是单一而机械地执行上级的指令，它们还必须考虑立法部门、利益集团、 政治领导人、专业人士、公众、以及其他相关业务部门对它们提要的要求，并 作出及时的回应。公共部门的责任机制，开始从自上而下的单一链条形式变为 面向多元利益群体的网络形式，这种责任机制的实现，在很大程度上必须依赖 相关利益群体对它们所作出和评价。
理查德·鲁梅特提出了确定组织出现的问题是否由战略不一 致引起的三个原则：
（一）尽管更换了人员，管理问题仍然持续不断，以及如 果这一问题像是因事而生，不是因人而生； （二）如果一个组织部门的成功意味着另外部门的失败；
（三）如果政策问题不断地被上交到最高层领导层来解决。
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第九章 战略评价
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第九章 战略评价
理性设计模式与社会互动设计模式的优劣比较：
分析 模式
本质界定 主体
理性设计模式
科学活动 科学家 科学假说、理论和概念 “理论—实验—理论” 工具理性或经济理性 忽视可行性；忽视政治、文化因素；不能理解
社会互动模式
行政活动或政治活动 行政人员及利益相关者 各方意见的综合协调
表示产出最终对实现组织战略目标的影响程度，包括产出的 质量、期望得到的社会效果、公众的满意度等，即“做正确 (Effectiveness) 的事情，并且把它做好”。效益指标一般涉及产出与效果之 间的关系。
在理论和实际中，有人建议增加更多“E”，如“公正”、“卓越”、 “企业家精神”、“专业技术”等，以更加充分地反映公共部门战略评价 的复杂性。
（５）效率、效益和效能
效率：单位时间内完成的工作量 效益：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 效能：以最小成本实现既定目标
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第九章 战略评价
４. 公共部门战略评价的步骤
（１）检查战略基础是否发生变化
不断审查组 织战略基础
列出一个新的内 部因素评价表 将新表与原来的内部 因素评价表进行对比
评估战略对组织的 适用程度，以及战 略如何保持或改进 组织的竞争地位
可行性
可接受性
即与公众期望 的契合程度
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第九章 战略评价
综合形成的评价体系：
目标 一致性 环境 适应性
评价体系
可行性 可接受性 效能性
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第九章 战略评价
（１）目标一致性
纵向上，长期目标与短期目标的配合与衔接，战略在不 同阶段的目标和任务的衔接与连续。 横向上，各部门之间以及上下级之间是否密切配合与协 调，使战略规划成为一个统一的目标整体和行为整体。
图4 “控制对象-实验对象”比较法
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第九章 战略评价
（2）专家评分法
评 评价指 标
A B C D 总分
价
可 行
II ３５ ３０ １５ １０ ９０
分
方
数
案 得
III ３０ ３０ １０ ５ ７５
分
IV ４０ ３０ １５ １０ ９５
标 准 分值
I ４０ ３０ ２０ １０ １００ ４０ ２５ １５ ５ ８５
公共部门的目标多元且有时相互冲突，不同的价值 标准会指向不是的评判标准。 公共部门的产出难以量化。
评价主体的价值取向会在很大程度上影响评价活动 的有效性和客观性。
₢ 影响评价指标体系的确定 ₢ 影响评价主体对评价结果的分析和处理
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第九章 战略评价
7. 改进公共部门战略评价的思路
公共部门战略管理
第
战 略
九
评
章
价
Strategic Management for Public Sectors
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第九章 战略评价
1. 战略评价的几种不同界定
（1）对战略方案的评价 （2）对战略实施结果的评价 （3）对战略实施全过程的评价
2. 公共部门战略评价的价值追求
公共管理追求的是公共利益，因此，公共部门的战 略评价不仅要看其效率，更要其在多大程度上实现了公 共利益和社会公平。
A. 分析差异 利用绩效衡量的方法发现差异后，就要认真分析差异产生的原 因。差异产生的原因可能有很多，但大致可以归纳为如下几类：
a. 战略实施中的原因
b. 战略规划时的原因 c. 既有实施方面的原因，也有规划方面的原因 B. 采取纠偏措施 a. 采取纠偏措施要对症下药 b. 对出现的偏差的程度必须有准确的认识 c. 纠偏的质量既取决于合理的战略评价指标体系，也取决于健全 的纠偏措施和组织体系。 d. 管理反馈系统的工作状态对纠编的工作质量也有很大影响。
特点分析
依据 方式 指标的价值
分散的意见－社会互动－综合的意见
多种价值组成的综合体 实用主义取向国忽视行政活动自身可 能存在的规律 缺乏全局考虑和系统知识；意见不能 自由表达传播；易受他人影响 不定且模糊；缺乏一致性 不充分的社会互动；可能实现不了最 终结果；成本大，效率低 充满矛盾和冲突
本质界定
和处理非理性与超理性现象国大多不能阐明在 分析中所使用的价值假设，或者价值假设武断