平衡记分卡(管理会计学)

产品/服务的特性
形象和声誉
顾客关系
＝
＋
商标权和广告
＋
便利 可信 及时
独特性 功能 质量 流程维度 内部经营流程是增加顾客和股东价值的手段，它 是以顾客需求为起点，投入原材料、产出有价值 的产品或服务的全过程。 包含三个主要的经营过程：创新过程、经营过程 和售后服务过程（见图15-5）。 内部经营流程可以分为以下四组：运营管理流程、 顾客管理流程、创新流程和法规与社会流程（见 图15-6）。
图15-6 主要内部流程
15.1 平衡记分卡
（4）学习与成长维度 支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化， 可以分为：人力资本、信息资本和组织资本。 衡量员工能力的指标主要有：员工满意度、员工 保持率和员工生产率。 信息资本是组织中的数据库、信息系统、网络和 技术基础设施。 组织资本是公司文化、领导力、员工与战略目标 协调一致的程度、团队工作和知识管理。
②
③ ④ ⑤
15.2 激励机制
2.激励机制的基本类型


①
②
①
② ③ ④
激励通常通过薪酬来体现，员工的薪酬基本上包括工资、 福利和奖金三个部分。其中，工资和福利一般不存在激 励作用，而奖金则与业绩息息相关。 奖励计划按照不同的标准可以分为： 短期奖励计划和长期奖励计划 货币奖励计划和非货币奖励计划 企业奖励计划的设计应当注意： 简明易懂 公平客观 建立并完善规章制度 员工可参与奖励计划的制定
从根本上说，建立激励机制的目的是为了实现所有者和管 理者利益的一致性。 激励机制的五个属性： 员工必须了解他们的职责和相应的激励机制，并确信这一 机制可以评估他们对组织做出的可控的贡献； 激励机制的设计必须认真考虑如何在衡量员工的投入和产 出之间进行选择； 激励机制所监督和提供报酬的业绩是能反映组织成功的决 定性因素； 激励机制必须设立员工所能接受的明晰的激励标准； 激励机制在对企业的工作团队提供报酬方面也显得至关重 要。
①
② ③ ④ ⑤ ⑥
15.1 平衡记分卡
15.1.2 平衡记分卡的基本框架
1.平衡记分卡的含义及特点 平衡记分卡是通过建立一整套财务与非财务指标 体系，将公司的远景和战略转化为具体的目标、 指标、目标值和行动，对企业的经营业绩和竞争 状况进行综合、全面、系统地评价的一种业绩评 价方法。 平衡记分卡将企业的远景和战略转化为四个不同 的维度：财务维度、顾客维度、内部经营流程维 度和学习与成长维度（见下图）。
15.1 平衡记分卡
创新过程 确定顾 客需求 确定 开发产品 市场 提供服务 经 营过程 生产产 提供产 品/服务 品/服务 售 后服务 过程 为顾客提供服务
满足顾 客需求
图15-5 内部经营流程价值链
15.1 平衡记分卡
运营管理流程 生产和交付产品 或服务的流程 顾客 管理流程 提高顾客价值的 流程 创新 流程 创造新产品或 服务的流程 法规与 社会流程 改善社区和环境的流程
第十五章
平衡记分卡与激励机制
本章学习目标
1. 2.
3.
了解非财务指标的优越性； 初步掌握平衡记分卡的特点和基本框架； 描述激励机制的属性和方式。
15.1 平衡记分卡
① ② ③ ④
15.1.1 非财务指标的优越性
主要的非财务指标有四类： 反映质量的指标； 反映市场和顾客的指标； 反映生产业绩的指标； 反映员工情况的指标。 优越性： 过程适时跟踪评价； 企业整体角度评价； 注重未来预期评价； 直接而非间接评价； 易于分清责任，使控制更为有效； 与企业发展战略密切相关。
15.2 激励机制
15.2.2 短期奖励计划 1.奖金的计算基础 （1）以利润为基础 最常见的奖金计算基础是利润，可以有以下 四种表现方式： 按利润的一个固定百分比计算 奖金计算建立在每股收益达到既定水平后的 一定每股收益率的基础上 按利润增长额计算 按利润在行业中的增长额计算
15.2 激励机制
15.1 平衡记分卡
长期股东价值 财务维度 生产率战略 增长战略
顾客价值主张
顾客维度
产品/服务的特性
形象和声誉
顾客关系
内部经营 流程维度 学习与成 长维度
运营管理流程
顾客管理流程
创新流程 法规和社会流程
人力资本
信息资本
组织资本
15.2 激励机制
1.激励机制的属性
①
15.2.1 激励机制概述
15.1 平衡记分卡


① ②
③
④ ⑤
战略地图通过四个相互关联的维度，把无形资产 与股东价值创造联系起来，从而为组织提供了一 个整体框架（见下图）。 构建战略地图的原则是： 战略使各种力量的矛盾得以平衡； 战略以差异化的顾客价值主张为基础； 价值通过内部经营流程来创造； 战略包含并存的、互补的主题； 战略的协调一致决定无形资产的价值。
15.1 平衡记分卡
财务：要实现财务上的成功， 我们应向股东展示什么？
目标
顾客：为了实现远景，我们 应向顾客展示什么？
指标
目标值
行动
内部经营流程：为了使股东和顾客 满意，经营流程必须在哪些方面表 现卓越？ 目标 指标 目标值 行动
远景和战略
目标
指标
目标值 行动
学习与成长：为了实现远景， 我们如何保持变革和改进的 能力？ 目标 指标 目标值 行动
15.1 平衡记分卡
3.平衡记分卡的最新进展——战略地图

战略的成功执行需要三个要素，一般可以通过如 下公式表述：
突破性成果＝描述战略＋衡量战略＋管理战略

结合平衡记分卡与战略地图，再加上战略中心型 组织中管理战略的方法，则可将上述公式重新表 述为：
突破性成果＝战略地图＋平衡记分卡＋战略中心型组织

顾客价值主张所采取的战略是以持续的差异化的 顾客价值主张为基础，向顾客传达它期望比竞争 对手做得更好或与众不同的信息，包括总成本最 低、产品领先、全面顾客解决方案和系统锁定。
15.1 平衡记分卡
市场份额 核 心 计 量 指 标 顾客获得率 顾客获利率 顾客保持率
顾客满意度
顾 客 价值 价 值 主 张
新产品或服务收入占 销售额的百分比 新顾客收入占销售额 的百分比 目标顾客的占有率 相对于竞争者的 营运资金比率（现 成本 金周转期） 交叉销售 成本降低率 主要资产类别的资 维持阶段 本报酬率 新用途产品收入占销 间接开支占销售 资产利用率 售额的百分比 额的百分比 顾客与生产线利润率 顾客与生产线利润率 单位成本（单位 回收期 成熟阶段 产出、每项交易） 非盈利顾客的比率 生产能力
15.1 平衡记分卡
在生命周期的每一个阶段都可以采用收入 增长和提高生产率这两种战略来推动企业 的发展（见下图）。
长期股东价值
收入增长
提高生产率
增加收入机会
提高顾客价值
成本削减
资产利用
15.1 平衡记分卡
生命周期每一阶段采用不同战略的财务指标见表15-1。
成长阶段 收入增长 目标市场销售增长率 成本削减 人均收入 资产利用 投资额占销售额的 百分比 研发费用占销售额 的百分比
（2）以EVA为基础 具体表现形式： 按EVA的一定比例计算 按EVA的一定比例和增量EVA的一定比例之和计 算 按目标红利和超额EVA增量为基础计算 2.奖金的发放方式 全部现金奖金 移后留用额 递延报酬
15.2 激励机制
15.2.3 长期奖励计划 长期奖励计划将奖金库的总量和公司普通股的价 值变化相联系，通过以下六种形式表现： 1.股票期权 2.业绩股份 3.股票增值权和影子股票 4.参与单位 5.管理层收购 6.延期支付
15.1 平衡记分卡
① ② ③ ④
平衡记分卡的特点： 始终把远景和战略放在其变化和管理过程 中的核心地位； 强调四个维度之间的因果关系； 强调主要指标之间的相互平衡； 实现了财务指标与非财务指标的有机结合。
15.1 平衡记分卡
2.平衡记分卡的四个维度 （1）财务维度 财务维度是平衡记分卡其它三个维度的财务结果，这样， 其它三个维度的目标和指标必须与财务维度相联系，财务 目标便成为所有目标和指标的核心。 财务目标必须由组织的高级管理人员根据组织及各个经营 单位所处的不同生命周期的发展阶段来确定。 生命周期一般可以划分为三个阶段：成长阶段、维持阶段 和成熟阶段。
15.1 平衡记分卡 （2）顾客维度


顾客维度是财务目标的收入来源。企业可以根据 目标顾客和细分市场来调整核心计量指标；也可 以协助企业辨别和衡量其可能带给客户的价值主 张，称之为顾客价值主张。 核心计量指标主要是指：市场份额、顾客保持率、 顾客获得率、顾客满意度和顾客获利率。
构成了一条因果关系链。（见下图）