以核心竞争力为基础的多元化战略分析

以核心竞争力为基础的多元化战略分析
摘要：多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段，如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势。

应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。

关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团
20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。

跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。

但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。

于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。

一、企业多元化经营与企业核心竞争力
自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。

如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。

可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。

事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。

国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。

问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。

著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。

1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。

他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。

4个阶段的公司战略可简述为：第一，数量扩大战略；第二，地区扩展战略；第三，垂直一体化战略；第四，多元化经营战略。

在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称
“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。

它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。

企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。

二、企业实行多元化的诱因
（一）以多元化寻找新的利润增长点
追求企业新的利润增长机会是中国企业热衷“非相关多元化”的主要原因。

中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。

在这些新兴市场，中国也存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。

这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大，为企业提供了“非相关多元化”的机会。

与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。

在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出双开门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。

中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。

激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等彩电行业就处于亏损状态。

追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。

公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。

目前，中国房地产行业的平均利润率可以高达40%，金融与能源行业更高。

以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。

（二）新机会的掌握
企业走向多元化或进入新的经营领域，主要是在现有经营范围外发现了新的成长机会，或是在现有事业领域中发现其一部分有特殊的潜力。

这些新机会，必须以独立的组织和不同的战略，给予特别的关注，否则将无法有效掌握。

所谓“现有经营范围外新的成长机会”，通常是指在目前所经营的事业领域之外发现了获利的机会，这些机会至少表面上看来与现有的产业或业务并无关联。

在这一战略构想下，有时是通过从外界并购现存事业的方式从事多元化。

采
取并购方式的理由，一方面，可以弥补本身人才与行业经验的不足；另一方面，也可以掌握时效，快速地进入新兴领域。

这种纯粹为了追求外在新机会的多元化，通常又称之为“无关多元化”，而无关多元化的风险在于组织自身缺乏掌握机会的能力、条件与人才来经营新的事业。

所谓“现有事业领域中发现某一部分有特殊的潜力”，是指现有的某些业务如果能在战略的权责与战略思考上划分出来，将可使这一部分能享有更多的资源与更完整的行动规划，以期全力掌握这一机会。

例如证券业，从全力服务“散户”到重视法人，从传统下单到网络下单，都表示了原有战略架构的“分化”，许多业者已经通过这些业务与组织的重新划分来掌握新的机会。

如果同时存在着几个平行的战略责任中心，高层就得开始以总体战略的架构来思考。

（三）协同效应的追求
所谓协同效应的第一种说法是指当进入新的事业领域时，由于本企业或集团已有某些资源或经验，可使其在新领域中拥有较为优势的地位。

另一种说法是，当两个不同的事业单位，业务有共同性，因而得以产生若干竞争优势。

因此，协同效应的意义与做法可以从两个方面来谈，一是“能力的转移”，二是“价值活动的共享”。

在一项多元化行动中，这两种协同效应很可能同时出现。

1、能力的转移。

企业的能力可以表现在许多方面，例如：服务、技术、品牌形象、外界关系、财务、管理等等。

这些能力如果可以有效转移到新的事业单位或新的地区，则在新的经营领域里，本企业即可比同业拥有更多的竞争优势。

有些企业先掌握了一些与众不同的核心能力，然后以这些核心能力或特有资源为基础，不断地发展新的相关事业，以充分发挥其原有的优势，这种战略构想也是着重在能力的转移。

2、价值活动共享。

各事业单位经营领域虽然不同，行业与客户也不一样，但仍能凭借共用一些活动或设备而产生协同效应。

例如：各事业单位可以共同采购，获得采购上的规模经济；可以共用经销商，获得更佳的交易条件。

此外，共用研发成果、行政关系、品牌形象等，都可能是协同效应的来源。

共享价值活动，固然可以得到一些竞争上的利益，但这些共同活动中，资源的配置、分担成本，以及各事业单位间享受协同效应的优先顺序等，所带来的潜在矛盾与冲突，也必须慎加管理。

（四）生命周期的交替
产品有生命周期，产业亦有生命周期。

无论周期长短，大部分产业皆不能避免“初生、成长、成熟、饱和”等几个阶段。

如果一家企业专注于少数一两个产业，即使长久以来在行业各种战略作为都十分有效，但终究不能逃过行业日渐饱和的命运。

为了组织的永续生存，总体战略上就必须在原有的事业完全饱和与衰退以前，即设法进入较新兴的产业。

然后以原有事业的资金、技术、人才、管理，或形象、关系等为基础，使本企业在新的领域中能居于更有利的地位。

而且就整个企业来看，“老”、“中”、“青”各代事业分别应有恰当的比率，才能充分发挥相互
支援与资源传承的作用。

这样的战略构想，称为生命周期的交替。

生命周期的交替有时并不限于不同行业之间。

有些企业虽然经营的行业不变，但投资与经营的地区却逐渐向更新兴的地区或国家发展。

其背后的战略构想也是一种生命周期的交替。

三、中国企业多元化发展的新思维
进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。

1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。

市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。

进入21世纪之后，中国企业多元化经营受到许多严厉批评，原因是多元化发展战略实施企业大多成少败多。

对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解、归纳和总结，寻找务实的可执行性的发展战略，总结数十家成功开展多元化企业的经验，可以发现，成功的多元化需要做好以下几个方面的工作：
1、根据国家宏观经济环境和政策进行分析，制定企业的发展战略；
2、围绕企业核心竞争力制定和实施多元化战略；
3、利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；
4、吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养机制；
5、基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；
6、通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。

总之，多元化并不是企业不可逾越的雷池，关键是企业能否清醒地审视自身的能力条件，选择适合的多元化路径。

只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现企业的远大追求。

世上没有最好的战略和最坏的战略，只有适合的战略与不合适的战略，找到适合自己的战略路径就能取得成功。