供应链管理的课件

不采用外包服务的原因
成本不会减少 物流太重要不能外包 自己有足够的专业人员
减少了控制力度 花费在物流上的时间不会减少
服务水平不理想 客户投诉可能增加
55% 39% 39% 36% 36% 33% 27%
第六节 供应链管理的战略性问题
一、供应链管理战略的主要内容
（一）制定供应链管理实施中的战略
• 在企业内外同时采取有力措施 • 充分发挥信息的作用 • 供应链企业的组成和工作 • 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 • 方法论的指导 • 标准和法规的作用
3. 价值工程能力（即在企业设计的基础上改 善设计、降低成本的能力）和部件设计的 创发能力
• 准时采购/供应策略（JIT采购/供应） 准时采购/供应的目的是使企业能够在适当 的时间、适当的地点、获取适当的物料。
• 扩展企业的核心企业与供应商和客户建 立一种长期、互相信赖的关系，把它们 当作合作伙伴而不是竞争对手。
• 为了实现供应商-客户在商业和技术信 息上的集成，扩展企业采用先进的通信 技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
四、扩展企业的生产计划与控制
产量
积压库存
丧失机会
需求
生产
时间
图6 延时的影响（需求的放大效应）
6. 供应商关系管理(SRM) 7. 产品开发与商业化 8. 回收物流管理
• 管理元素
1. 运作的计划与控制 2. 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）
组织结构
3. 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制 造、配送的整体流程结构）
4. 信息流及其平台结构 5. 权利和领导结构 6. 供应链的风险分担和利益共享 7. 文化与态度
三、供应源战略管理——流入管理
采购部门是连接运作系统与供应商的纽带
供应商
采购部分
内部运作
提供报价单 （规范、价格、 交货条件等）
生产 产品/服务
订单
准备报价 申请书
选择最佳 供应商
准备订购 单
与运作部门 讨论具体细节
与运作部门 保持联系
通知采购部门
图9 采购流程示意
提出产品 和服务的 采购申请
接收 产品/服务
物料管理 供应链管理
后勤供应
图2 供应链管理的元素
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
信息流
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
客户服务管理
需求管理
营销 财务
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
反向物流(回流)
图3 供应链管理的主要内容
用户
消费者/ 最终用户
供应链管理的“三要素”说：
与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应 商联盟 需要综合的供应/供应源战略。并根据战略目标衡 量绩效 在商品战略中增添对环境内容的考虑
修正外源模式
实施战略性采购供应源的策略
• 在客户和供应商之间建立非常稳定的关系， 而这稳定关系的建立是基于互相的信任。
• 缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例 如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪费。
二、业务外包的主要方式
• 临时服务（Temporary Service）和临时工 （Contract Labor）
• 子网（Subsidiary Networks）
• 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）
• 除核心竞争力之外的完全业务外包 （Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage）
• OSU的Lambert教授及其研究小组提出：
1. network structure 2. business processes 3. management components
三个供应链管理的基本要素 • 供应链的网链结构 • 供应链的业务流程
1. 客户关系管理 (CRM) 2. 客户服务管理 3. 需求管理 4. 订单配送管理 5. 制造流程管理
制造商 Internet、EDI
M R P II
计划
订货控制 成本估算 主生产计划
物料管理
J
I
能力需求计划
T
能力调整
任务投放
数据库
产品构思 设计 工艺计划
NC编程
C A D
C A P P
执行
生产控制
NC、CNC、DNC机床和机
O
工况数据收集
器人控制
P
库存控制
T
传送控制
生产数量、时间及成本
装配控制
检查
二、扩展企业的理论模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型
扩展企业
合作设计产 品模式
供应商
CAD CAM
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
用户驱动的 设计
制造
市场营销与 销售
用户
供应链 管理
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单 执行与控制
图4 传统制造模式下的扩展企业模型
（二）基于供应链管理的扩展企业模型
第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制
一、供应链的成长理论
• 起源 • 成长 • 发育 • 成熟 • 衰退 • 解体(灭亡)
二、供应链管理的运行机制
• 合作机制 • 决策机制 • 激励机制 • 自律机制 • 风险机制 • 信任机制
第三节 供应链管理与企业扩展性
一、扩展企业的产生与定义
• 扩展企业可以定义为一个概念性的组织 单元或系统，它包括采购公司和供应商 （一个或多个），他们通过紧密合作来 实现最大化的利润分配。
采购部门的目标
• 符合公司的质量标准 • 在需要的时候能够快速交货 • 准时、足量交货 • 能够改变规格、交货时间或数量（柔性） • 价格合理 绩效目标：质量、速度、可靠性、柔 性和价格
单一渠道和多渠道供货
单一渠道
多渠道
优 更好地质量保证能力，因为更有可能实行 采购方可以通过竞争性
点 SQA（供应商质量保证）
两种不同供应链运作策略
运 作 资 源
反
应 快加合柔
性 速工理性
作 反时配供
业
应间置应 短库商
有
低存 成利 低
效 本用库成
性 率存本
作 高最供
业
小应 化商
不匹配
匹配
匹配
不匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
功能性产品
创新性产品
（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供 应链运作方式。
供应商
制造 商
分销商
零售 商
用户
供应商
制造商 分销商
零售商
用户
图8 两种供应链运作方式
（三）供应链管理信息支持技术的战略 （四）绩效测量与评价
（五）把供应链管理看作企业间资源集 成的桥梁
二、建立供应链管理战略系统的主要内容
• 组织战略 • 改革企业的经营思想 • 共享信息战略 • 利用先进技术的战略 • 绩效度量问题 • 供应库(Supply base)战略
（一）目标
• 缩短物料加工、信息处理、产品开发、 信息基础设施建设的周期。
• 提高对产品上市时间的要求，开展基 于时间的竞争。
• 采用更广泛的产品周期的概念。 • 形成更为有效的组织和系统。
（二）特征
• 核心企业集中体现核心竞争力的商业活 动，对非核心业务通过外包给外部产品 供应商和服务提供商。外包能够提高核 心企业和供应商的竞争能力，增强相互 之间的依赖，实现共同的利益。
招标将价格压低
关系密切、持久
等某供应商出现问题时
较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极 可以随时改换其他供应
性
商
便于沟通 容易在新产品/服务开发过程中进行合作
可以从许多渠道获得知 识和技能
保密性好
缺 一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰 难以激发供应商的忠诚
点 供应商容易受到采购方定货数量波动的影响 难以开发有效的SQA活
• 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维 向纵-横一体的多维空间思维方式转变；
• 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经 营思想，向与供应链中的相关企业建立战略 伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；
• 企业要建立分布的、透明的信息集成系统， 保持信息沟通渠道的畅通和透明性；
• 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认 识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和 并行化经营；
最不适宜 1
进口报关业务流程 流入物流的运输 信息系统 模式选择 流出物流的运输 交通管理 包装/物料处理 承运人选择 原材料库存 仓储 库存管理 产成品库存 采购 客户订单处理
适宜外包的业务调查
2
1.36 1.09 1.09
最适宜 3 2.6 2.36
2.09 1.90 1.83 1.82 1.82 1.82 1.80 1.73 1.73
图1 供应链运作策略
市场需求
四、供应链管理的主要元素
• 供应链管理可以被看成是由两部分组成的：
1. 对供应方运作的管理 2. 对需求方运作的管理
• 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。 它是指对物料和信息在直接供应链中的流程 的管理，包括采购管理、库存管理、运作计 划与控制、分销管理等。
3－最初的 供应商
输入运作系统
供应链管理中采购的战略意义
• 例：某企业
总销售额 物料和服务采购成本 工资 管理费用
10,000,000.00元 7,000,000.00元 2,000,000.00元 500,000.00元
因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方 法有：
➢ 将销售收入增加100% ➢ 将工资减少25% ➢ 将管理费用减少100% ➢ 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。
－ 层 的 最供 初应 的商 供 应 商
/ 3n
3n
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客
最
－
终 客
层户
的
客
户
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理
分销管理
• 企业和供应商应建立长期的合约而不是以固 定的、而且很长的提前期来订貨。
• 供应商会觉得有安全感，而且会从事投资的 活动，及其它长期的决策，以确保制造程序 的最佳化。
• 对供应商实行有效的评价。
1. 合约的履行能力（表现为质量、交货期等 外在要素）
2. 工程设计能力（即及时按照企业的设计图 纸灵活组织作业生产的能力）
成品入库
设备维修 质量保证
供应商 TM
入库或送工作地 到货检验 送货计划
生产计划
出库 销售合同
销售计划 运输
分销商
T M
订货单
售后服务
图5 基于供应链的扩展企业模型
• 生产系统设计思想 • 产品设计与制造过程设计 • 集成的生产计划与控制模式 • 体现企业间的战略伙伴关系
三、扩展企业的目标与特征
如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会 动
抬高价格
在沟通方面需要投入更
多精力
供应商对新工艺进行规 模投资的可能性不大
难以实现规模经济
采购/供应源战略的影响趋势
趋势
全球化
信息技术 关注外部顾客 产品/工艺技术 增加工作复杂性 环境/法律问题 再制造工程
采购/供应源战略
整合采购/顾客战略 与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立 竞争优势 改造供应结构/渠道 全球连接战略 电子连接主要供应商 将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中
• 风险分担与利益共享。
（二）集成化供应链管理实现的步骤
• 阶段1：基础建设 • 阶段2：职能集成管理 • 阶段3：内部集成化供应链管理 • 阶段4：外部集成化供应链管理 • 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应
链管理的发展趋势）
第五节 供应链管理与业务外包
一、业务外包的原因
• 分担风险 • 加速重构优势 • 企业难以管理或失控的辅助业务职能 • 使用企业不拥有的资源 • 降低和控制成本，节约资本资金
第四节 集成化的供应链管理
一、集成化供应链管理理论模型
协调性评价
价值增值性
调整 适应性
业务重组
面向对象过程 控制
集成化供应链管理
创造 性团 队
顾客 化
策略
集成化计划
顾客化需求
信息
同步性评价
满意度评价
共享
图7 集成化供应链管理理论模型
二、集成化供应链管理的实现
（一）实施供应链管理要解决的若干问题
• 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部 的结构优化问题；
第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
• 复杂性 • 动态性 • 面向用户需求 • 交叉性
二、供应链的类型
• 稳定的供应链和动态的供应链 • 平衡的供应链和倾斜的供应链 • 效率性供应链和响应性供应链 • 敏捷性供应链
低 (稳定流程)
需求不确定性
低 (功能型产品)
高(创新型产品)
效率性供应链
响应性供应链
供应不确定性
高ห้องสมุดไป่ตู้(变化流程)
风险规避供应链
敏捷性供应链
三、供应链运作策略
• 每个供应链都有看上去相似但竞争方 式差异很大的产品
1. 功能性产品：长期生产的产品 2. 创新性产品：满足特定需求生产的产品
• 有效性供应链和反应性供应链
1. 效率性供应链：功能性产品 2. 响应性供应链：创新性产品
• 两种不同供应链运作策略