新丰化纤岗位评价指导书

XX新丰化纤公司岗位评价指导书
（征求意见稿）
二○○三年十二月
目录
第一章岗位评价的意义1
第二章岗位评价的原则2
第三章岗位评价的方法与操作流程3 第四章运用岗位评价需要注意的问题7 第五章岗位评价结果的运用8
附表一：岗位评价因素定义与分级表8
第一章岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。

值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。

由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。

从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。

从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。

一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。

可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。

工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。

自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。

外部公平是通过对市场薪酬调查实现的。

企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品成本的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。

内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。

综合以上所述，岗位评价的作用主要体现在以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。

使岗位之间的联系公平有序
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。

（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分
第二章岗位评价的原则
因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；
原则一：对事原则。

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

原则二：一致性原则。

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

原则三：因素无重叠原则。

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价X围，这些X围彼此间是没有重叠的。

（见附表：岗位评价因素定义与分级表）
原则四：针对性原则。

评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。

原则五：共识原则。

岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和
专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。

原则六：独立原则。

参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。

原则七：反馈原则。

对于各个职位打分的结果，应该与时地进行反馈，让专家小组的成员能够与时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以与其他成员的观点，与时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

原则八：并行原则。

要能够与时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。

原则九：XX原则。

由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序与评价结果在一定的时间内应该是处于XX状态。

当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位在公司中的位置。

第三章岗位评价的方法与操作流程
岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。

目前普遍采用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和因素比较法。

前两个方法又被称为“非分析法”，后两个方法又被称为”分析法”。

二者的主要区别在于非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。

岗位评价方法的区别具体见表一。

表一岗位评价方法的主要区别
（一）排序法
排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对公司贡献的价值大小顺序排列。

排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。

排序法适合于岗位评价中岗位数量不是很多的情况，以与组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。

排序法的操作比较简单，整个岗位评价成本比较低。

排序法在操作过程中缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比较困难，因为有许多岗位之间的差别很小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的具体大小。

（二）分类法
分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。

然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。

在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。

然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。

分类法操作比较简单，岗位评价的成本较低，适合于小型的、结构简单的企业；但是分类法只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。

（三）因素比较法
因素比较法是指评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。

该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。

精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力
技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧
体能要求是工作要求的坐、站、行、举等
责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任
工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响
因素比较法做岗位评价的优点是可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理，比如某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也可以通过这种方法比较出来。

但是因素比较法在开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500还是400元每天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。

（四）评分法
评分法也称点数法。

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数
评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规X的操作流程，容易被人理解和接受。

不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。

一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。

利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务主要包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段，选定的专家按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果与时处理并反馈。

总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见图一。

关键步骤介绍：
第一步：修改评价因素指标与权重
评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学
性是毋庸质疑的，但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。

因此，针对新丰化纤的实际情况与价值导向，实际运用时可以对部分因素与其权重进行修改。

第二步：组建专家小组
专家组成员的素质以与成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。

这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定，一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。

要处理好这个问题，首先在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，同时要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。

其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。

再次，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

最后，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。

第三步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。

培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题与解决方法，以与岗位评价的结果与薪资结构的关系。

在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。

这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。

这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性，培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

第四步：正式打分
专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分，同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作，根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。

第五步：重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。

每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估，直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。

综上所述，我们认为由于新丰化纤的岗位数量与类别比较多、特殊岗位相对较少，而且前期也采用了评分法进行了岗位评价，员工的接受程度比较高，所以建议采用评分法进行岗位评价。

图一评分法工作流程
第五章 岗位评价结果的运用
岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。

工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。

在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。

附表一：岗位评价因素定义与分级表
岗位价值 岗位工资数 1 2 3 4 5 工资结构线举例
工资等级划分图
岗位评价因素汇总表。