管理沟通：理论与实践

管理沟通：理论、实践与案例分析
李明德讲授
一、概念
1、管理沟通概念：人与人之间信息、思想、感情的交流以及改变双方态度和行为的过程。

2、沟通结构：发讯者——编码——渠道——受讯者——解码——反应
└————————反馈———————————┘
3、沟通分类：
1）正式沟通与非正式沟通：
正式沟通：依据组织的正式指挥系统进行的沟通；
非正式沟通及其作用：
满足成员的心理需要。

暴露员工真实想法。

发现群体问题的线索。

正式沟通渠道不畅的指标。

正式领导间接影响员工的手段。

◎关于小道消息
□小道消息的特点：
（1）不受管理层控制；
（2）大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；
（3）它在很大程度上有利于人们的自身利益。

□小道消息的目标：
（l）建构和缓解焦虑；
（2）使支离破碎的信息能够说得通；
（3）把群体成员包括局外人组织成一个整体；
（4）表明信息发送者的地位和权利。

□减少小道消息消极影响的建议
（l）公布进行重大决策的时间安排
（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策或行为
（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面
（4）公开讨论事情的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低
2）上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通：下情上传
下行沟通：上情下达
平行沟通：平行组织机构之间的协调。

3）单向沟通与双向沟通
4）语言沟通与非语言沟通
5）口头沟通与书面沟通、
4、沟通网络与适宜情境
1）集权式：链形、轮形、Y形、倒Y形
2）分权式：圆形、全频形
二、人际沟通的工具系统
1、人际沟通的语言符号系统
（1）口头语言
（2）书面语言
2、人际沟通的非语言符号系统
（1）视-动符号系统：手势、面部表情、体态变化等都属于这个系统。

如：皱眉、微笑、抚摸或站立、依靠、坐态及眼镜、口红、发型等。

（2）时-空组织系统：约会准时能表示对对方的尊重、礼貌；面对面谈话有助于产生亲密感。

病房中的病友、火车上的旅伴处于特殊的时-空关系中，往往有更多的自我表露。

（3）目光接触系统：即指人际互动中的视线交叉。

目光接触可以帮助谈话双方言语同步，造成双向谈话。

（4）辅助语言系统：音质、音幅、声调及言语中的停顿、速度快慢、附加的干咳、哭或笑等，都能强化信息的语意分量，具有强调、迷惑、引诱的功能。

三、沟通障碍
沟通障碍：指影响和制约沟通效果的因素。

1、交流人的权威地位：权力权威、专业权威、品格权威
2、方法是否适合交流者
3、编码方式正确与否
4、渠道采用不适合交流者
5、使用语言是否恰当
6、地位差异
7、信息多层传递导致信息丢失变形
8、受讯者分心
9、原有经验态度、极端的情绪
10、消极的人格自我
四、说服沟通的原则
1、利用权威信息
2、针对受讯者个性采用相应的方法
3、针对受讯者特点采用不同渠道和媒介、方法
4、对同一信息的传播采用多种传播渠道
5、利用恰当的第三者传递信息间接影响下级
6、让受讯者当众公开对沟通作出承诺
7、实事求是地晓以利害
8、将晓之以理与动之以情结合起来，将事实沟通与情感沟通结合起来，避免消极情感情绪
介入说服沟通。

9、正确进行编码
l0、使用成人自我与人沟通
附学习资料：相互作用分析理论原理
相互作用分析（ＴＡ）由伯恩（E.Berne,1964）提出。

开始主要用于分析心理异常者的人格结构，启发其自我发现并加强人格积极方面，指导其建立和形成适应现实的信心和能力。

后被用于管理实践。

目前已成为西方国家训练员工和领导人，改变其行为方式的有效的组织发展技术。

相互作用分析理论认为，每个人的人格包含三种从生活中习得的自我，即专断的“父辈自我”、无理性的“儿童自我”和理智的“成人自我”。

三种自我总是通过人的外部态度和行为表现出来。

“父辈自我”的心态以权威和优越感为特征，权势作风突出，喜欢统治、支配、训斥他人。

行为表现独断专横、滥用权威、凭主观印象办事。

“儿童自我”的心态以儿童样冲动、幼稚为特征。

表现为服从和任性交替或跟着感觉走。

行为表现无主见、遇事依赖、退缩、感情用事、情绪不稳定、易激怒。

“成人自我”的心态以理智和平等待人为特征。

能客观、冷静、按现实原则作决定。

行为表现有理性、待人处事平和、慎思明辨、尊重他人。

伯恩认为，三种自我构成人格，潜藏在人的下意识中，在一定的人际交往情境中会自然地表现出来或相互之间发生转换。

“父辈自我”和“儿童自我”由于不是从理性出发，常常导致消极的人际关系或交往困难。

“成人自我”以理性方式行事，能导致稳定的人际关系和建设性的交往。

因此，理想的人际相互作用是“成人”与“成人”的相互作用，即人与人之间应当以“成人”的方式刺激他人，并以“成人”的方式对他人的刺激作出反应。

由于每个人生活经历不同，经验基础不同，人格构成中占优势和自我也不相同。

并非每个人都能达到“成人自我”占优势的人格水准。

因此，每个人都有自己与他人相互作用的行为方式，伯恩称此为人际相互作用的格局。

所谓相互作用分析就是要分析这种格局。

格局可分为互补（平行）式的和冲突（交叉）式的两大类。

如图16—1所示。

任一格局均包含甲以某种自我方式对待乙，并期望乙以某种自我方式回应自己和乙以某种自我对甲实际作出的回应两个方面。

当两者相符合时，是互补式的相互作用，有利于人际沟通。

当两者不相一致时，是冲突式的相互作用，妨碍人际沟通和交往，常见的格局有八种。

现分别举例说明如下：
①甲：我何时能得到你的报告？
乙：明天三点整。

②甲：你必须为我明天做完这件事情。

乙：是！是！我一定
③甲：妈的！班长真讨厌。

乙：老子也烦死他。

④甲：我在车间甭想出头了，咋办？
乙：别怕，我给你撑腰。

⑤甲：我急需你的合作、帮帮忙吧！
乙：你都没法，我还有办法吗？
⑥甲：你这活干得大不认真，马上给我改过来！
乙：我讨厌指手划脚，你算老几？
⑦甲：你的工资最好能合理安排使用。

乙：谁要你管闲事！管好你自己吧！
⑧甲：你太不象话，我要开除你。

乙：请你指出来，我哪点不象话。

显然，互补式的相互作用可以使人际沟通进行下去，而冲突式的相互作用妨碍人际沟通。

但互补式的相互作用并不都能建立理想的、平等的、积极的人际关系。

例如③、④格局的情况。

同时，冲突式的相互作用在一定条件下也可能转化为积极的相互作用。

例如第⑧种格局，在乙的“成人”态度回应下，甲很难不用建设性的“成人”态度作出相应的回应，这样沟通又能进行下去。

相互作用分析用于组织发展，就是要在工作组织中提倡发展“成人”与“成人”的相互作用人际格局，避免消极的互补格局和冲突格局，使冲突格局向积极的沟通格局转化。

其具体作法是首先组织群体成员通过影视手段或听讲座学习相互作用分析原理、格局的种类、区别和导致的结果。

然后训练成员学习、分折认识自己的人格自我、习惯化的“自我”行为方式和与人交往的格局。

必要时也可辅之以格局测验法以确定员工倾向。

最后，应用于人际交往实际，在交往中发挥自己人格自我的积极方面、避免消极方面，努力把情感、思想、举止行为控制在适当范围内，自觉地用“成人自我”待人处事，提高自己适应人际交往环境的能力。

当组织成员都按“成人自我”与人相处时，整个组织也随之得到发展。

目前，世界上采用相互作用分析技术训练员工和领导人的企业组织日益增多，大多数反映效果良好。

例如，美国航空公司八千名接触顾客的职工接受这种训练后，86%的人对工作更积极而有信心，更能用“成人”心态处理业务工作。

典型的案例如：一位女售票员正在接待前面的几位男顾客，位于后面的某女顾客出言不逊道：“见了男人就没完没了！”女售票员答道：“很抱歉，让您久等了，你需要什么？”女顾客内疚地：“我……我买一张圣路易斯的机票。

”女顾客的“儿童”心态与“父母”表现遭到女售票员“成人”姿态的回应，格局发生扭转，使沟通进行下去。

新近还有资料显示组织变革发展的阻力的存在和消除也与人际相互作用格局关系很大。

领导者“父母自我”式地命令。

训斥下级在变革中必须这样，必须那样，往往导致下级的焦虑、自疚甚至愤怒而造成阻力；但若领导者“成人自我”式地向下级提供详细的变革和发展的信息资料，引发下级对解决问题的“成人自我”状态，往往能达到鼓励参与变革的推动作用。

相互作用分析技术在组织变革和发展中正受到越来越多的重视。

五、沟通技能
l、跟踪信息与调节信息流
2、利用反馈、移情和自我泄露
3、增强沟通技巧，提升有效倾听
（l）使用目光接触；
（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情；
（3）仔细、完整地接受和倾听信息；
（4）避免分心的举动或手势；
（5）使用提问和复述；
（6）避免中间打断说话者；
（7）不要多说，使沟通信息尽量简洁；
（8）尽量采用“我…”的表述，而避免“我们…”的表述；
（9）在沟通信息中订立阶段性的目标。

如：“这次主要解决…的问题”；
（l0）使听者与说者的角色顺利转换；
（ll）适当利用小道消息沟通渠道，以便利用非正式沟通渠道加强沟通的灵活性和速度；
（l2）在沟通中针对情景或人员作出不同的信息处理，并强调时机性；
（l3）避免边际式倾听和评价式倾听，多用投射式倾听
六、沟通效果评估
1、二人沟通评估
评价指标：双方的情感反应；围绕主题的问与答。

2、会议沟通评估
评估指标：
（l）会议一般气氛：冲突次数、合作次数、开明程度、成员满意程度、议论重点的集中度。

（2）会议特征：组织化程度、参与程度、任务功能执行、维持功能执行
七、行政沟通及其特点和原制
1、定义：指行政组织内部、管理层次之间、行政人员之间、以及组织与员工之间，为共同的组织目标，使用规范的程序与方法，采用语言、文字、图片、行为等方式交换思想、观念、意见和咨询等的信息交流过程。

2、特点：
（1）沟通规范、结构对行政沟通的有效性有很大关系；
（2）行政沟通与其他社会沟通的区别：多为正式沟通，其沟通方法、时间、内容、范围、对象等都更多与管理体制和流程相衔接；
（3）行政沟通的方式：文件、材料、会议、调研、走访、电子邮件与行政互联网络。

3、行政沟通有效性的原则：全员知晓沟通渠道；正式渠道通达到人；沟通渠道简短直接；沟通程序与渠道匹配；沟通主管人员胜任；沟通渠道畅通无阻；沟通信息确实可靠。

八、沟通的新课题
l、种族沟通
2、男性与女性的沟通障碍
3、跨文化沟通：
（l）语义的障碍；
（2）词汇内在的含义造成的障碍；
（3）语调差异造成的障碍；
（4）认知差异造成的障碍。

4、电子沟通：
BP机、传真机、录象会议、电子邮件、移动电话、语音信箱、互联网和局网
5、外向性组织沟通：
（1）公共关系沟通；
（2）市场广告沟通；
（3）民意调查沟通
九、群体决策沟通
l、形式：
领导班子决策、专家群体决策（会议讨论和匿名通讯）、民主集中制、多数法则决策、全员决策。

2、程序：
分析问题、明确解决问题目标—→分析资源条件和限制性条件及原则—→制定决策方案（多个）—→分析各方案执行可能遇到的问题和解决办法—→分析权衡评估各方案利弊—→方案选择—→优化所选方案→方案扩散→合法化→执行方案—→评估反馈调整—→例行化。

3、制约群体决策沟通的因素与解决思路
l）决策群体的规模
利：异质对决策带来更多的主意、方案、建议、集思广益
弊：讨论沟通不充分、充分发言机会减少、会议可能被少数人控制、使多数人不满、更多的矛盾冲突致使决策难以进行
控制原则：拥有决策相关知识、信息的原则；保证决策执行的原则；先行分组议程的原则2）外部高压、群体凝聚力（团结）导致群体思考。

群体思考：群体面临高压外部环境下或在群体凝聚力的作用下所形成的妨碍决策正确性的刻板的一致性的思维模式。

其结果是形成极端性转移：保守；冒险。

解决办法：
（1）鼓励异议
（2）引进外部专家意见
（3）把问题带到外部咨询
（4）有意安排唱反调者，激起充分讨论
（5）分组议程
3）地位差异
（l）影响：
a）高低地位者之间沟通交流困难，影响对决策的充分讨论；
b）高低地位者的意见受重视程度不等；低地位者的意见即便正确也难获认可重视；
c）高地位者的意见（即使错误）也不易受到批评性评估；
d）高地位者预先对决策的倾向性意见容易导致附和或一边倒。

（2）解决办法
a）高地位者主动与低地位者交流沟通。

b）高地位者应当在组织内倡导重视低地位者的意见的风气。

c）高地位者应当鼓励与会成员大胆评估自己的意见。

d）高地位者应当避免对决策问题预先表达倾向性意见。

4）环境影响
环境—→心态—→效果
（l）座次安排：不提倡座次上的主次格局，要平等格局
（2）干扰：如电话干扰、人员的进进出出、温度、空气浑浊等对与会成员心态带来影响从而影响决策质量。

5）成员特征
（l）知识、经验、信息的是否拥有对决策质量产生影响。

（2）价值观、主导优势需要影响决策的达成。

（符合——有利于决策、不符合——妨碍决策）（3）个性特征：偏执个性：恶化会议气氛；亲合：有助于良好的会议气氛
6）反对者：视为对决策思维的启发源，可拓展决策思路；其意见让我们重新审视决策，并发现决策存在的问题。

4、提高群体决策沟通的有效性
在群体决策中，管理者可以从任务取向、维持团体功能、掌握决策会议程序和运用激励技巧四个方面着手提高群体决策沟通的有效性。

（1）任务取向：任务取向就是把成员的注意力引向决策会议要解决的问题上，促进意见交流，对问题作系统的分析、评估、解答并制定决策。

任务取向行为包括五类：建立会议体制，促进沟通、澄清问讯、进行总结、检查意见是否一致。

（2）维持团体功能：维持团体功能指在决策会议上维护群体人际关系以保证群体决策功能的正常发挥。

常采用的行为有：对与会成员资格把关、剔除个性不成熟者；增进和谐、抑制相互攻击，倡导以建设性方式调和彼此歧异；对成员表示友善和支持，重视其需要和感受，赞赏其贡献；确定标准，对参会行为和语言规范作出明确规定；分析过程，进行决策过程控制，对沟通满意度、相互信任程度、合作程度、征询意见并及时修正。

（3）掌握会议程序：掌握会议程序指运用标准化程序以控制会议决策的进程，增进群体决策的有效性。

常用的程序包括①准备议程表；②说明问题；③诊断问题：④提出解决办法。

（4）运用激励技巧：运用激励技巧指在会议决策过程中采用特定方法激励成员的创造性思维以增进群体决策效果。

常用的激励方法有四种。

①振脑法：领导明确说明决策问题后鼓励成员围绕决策问题畅所欲言大胆提出各种解决方案，规定不许评论这些想法；逐一记录这些方案，最后让众人分析讨论这些方案以激发大家的创造性思维，产生新的思想火花，提高决策质量。

②名义群体法：在小组讨论中先进行新设想的个人考虑，然后每人依次提供一条意见，反复进行，逐一记录下来，再对每一意见逐一提问，讨论、澄清，表明每人支持或反对的态度。

最后相互保密，各人按自己的支持程度将所有意见依次排队，再把受大家支持程度最高的意见作为最后决策方案。

③德尔斐法：类似前述匿名通讯。

其做法是：在问题明确后要求每个决策者匿名并独立填写精心设计的决策问卷，提出可能解决问题的方案；回收问卷并整理结果、制作新问卷，分发新问卷给每个决策者；要求每个决策者审视整理结果并再次提出解决问题的方案。

结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善；如果有必要，重复后面两个步骤，直到找到大家意见一致的解决办法为止。

④电子会议法：是将名义群体法与计算机技术结合产生的一种新型群体决策法。

在决策会议上为每位与会者配备一台计算机终端；用大屏幕呈现决策问题，要求与会者把自己的意见和投票输入计算机终端；个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。

这种方法的主要优点是：匿名、可靠、迅速、互不妨碍、干扰。

其缺点是：表达意见观点需要会用计算机；责任、贡献不清；缺乏感情交流、不如面对面沟通所能得到的信息丰富。

十、用沟通解决冲突
1、冲突：指互不相容和互相排斥的目标在个体心理上或人际间引起的矛盾斗争状态。

冲突可能发生的层面包括个人心理冲突、群体内部成员之间的冲突、群体与群体之间的冲突。

2、管理中常见的冲突
l）个人心理冲突：指个人内心产生两种以上、难以统一的行为动机时的心理冲突。

个人心理冲突主要有双趋冲突、双避冲突、趋避冲突、双重趋避冲突。

（1）双趋冲突：指产生于两个诱人的目标同时存在，但又相互排斥不可兼得之时的个人
内心的冲突。

（2）双避冲突：指产生于必须对两个欲避目标选择其一之时的个人内心的一种冲突。

（3）趋避冲突：指产生于同一目标利弊并存既想接近又想回避之时的个人内心冲突。

（4）双重趋避冲突：指产生于同时并存的两个目标的每一个都包含同价正面后果和负面后果，引起个人选择困难时的内心冲突。

2）人事冲突
人事冲突指组织中正式群体中的人员在工作关系上体验到的心理冲突。

人事冲突有四种形式。

（1）人员与工作的冲突：指个人的需求、能力、价值观同他已接手的工作发生的冲突。

（2）工作与工作的冲突：指同一个员工接到两项以上目标不一致的工作而无法兼顾体验到的内心冲突。

（3）工作分派者之间的冲突：指集体领导班子内部和职能部门的不同的管理者向下属发布不同的指令竞先要求员工执行时员工心理上产生的冲突。

（4）工作分派者自身的冲突：指同一工作分派者先后不配套、不相容甚至相互矛盾的指令造成的员工心理上的冲突。

3）群体内部和外部的冲突
（l）群体内部的冲突：群体内部的冲突主要指群体内部成员之间发生的冲突。

在正式群体内，当群体动力的负面因素增加时就会出现群体成员之间的冲突。

群体内部的冲突表现在如下几个方面。

a）领导者与被领导者的冲突。

这种冲突可以由领导者不适当的管理方式，被领导者消极对抗的情绪性行为，领导者和被领导者的角色和地位差别等因素引发。

b）群体中新老成员的冲突。

这种冲突起因于群体中新老成员不能正确认识和对待新老更替问题。

c）同级成员间的冲突。

对本位工作的优先考虑，对同一问题有不同的信息来源，不同认识和不同的意见都能导致这种冲突。

（2）群体与群体之间的冲突。

群体与群体之间的冲突既可发生在组织的同一层次上，也可发生在组织的不同层次上。

竞争性群体之间的冲突是群体间冲突的常见形式。

a）同一层次上群体间的冲突。

这种冲突主要发生在同层次群体之间人、财、物、权分配不均，部门协调不好，群体间人际关系不良的情况下。

b）不同层次的群体间的冲突。

这种冲突起因于不同层次上群体间的权责（地位）差异、缺乏了解和沟通、待遇不同等。

c）竞争性群体间的冲突。

竞争性群体间的冲突指群体间为竞争某一目标而发生的冲突。

这种冲突能对冲突双方群体内部和群体与群体间的关系产生一系列影响。

a.对群体内部的影响：加强群体内聚力；促使群体由关系型转变为任务型；领导方式由民主转向集中；群体组织纪律性加强；群体要求成员更加服从效忠。

b.对群体间关系的影响：群体双方相互对立；相互偏见、不能正确认识双方的优缺点；相互敌意增强，沟通交往减少；相互削弱对方。

3、冲突的解决办法
l）传统解决法
（1）协商解决法：由冲突双方派代表协商妥协方案以解决冲突。

（2）协调解决法：由与冲突双方无涉的第三者或高阶层领导出面协调解决冲突。

通常可以①设法使冲突双方客观冷静地对待对方的观点；②提供可消除双方歧异的更高目标，激励双方联合追求新目标；③教育帮助，晓以利害、分析冲突恶果，以共同的困难和危机促使其联合，④采用吸收策略，使二者共组联合体以化解冲突。

（3）权威解决法：在不得已情况下动用组织权威力量按“下级服从上级”的原则强迫双方服从裁决以解决冲突。

这种方法的缺点是不能消除冲突起因，裁决不一定公平合理，矛盾得不到根本解决。

管理中应尽量避免使用此法。

2）当代方法一一用沟通解决冲突
（l）群际冲突解决法：是一种组织发展技术，其关注的焦点是群体间功能失调的冲突，它致力于用沟通改变群体间的态度、成见和观念以改善群际关系。

群际冲突解决法最强调的是沟通。

①让每一群体独立列出相互看法的清单：其中包括对自己的认识，对其他群体的认识，以及其他群体又是如何看待自己的。

②群体间共享信息：讨论他们之间的相似之处和不同之处。

尤其要明确指出不同之处并寻找导致分歧的原因。

群体间的目标不一致吗？有一些认识受到歪曲了吗？成见是在什么基础上形成的呢？是否有一些意图因为被误解而导致了某些差异？每个群体所界定的概念和术语是否不同？对这些问题的回答可以使我们认识到冲突的真实本质。

③冲突群体进入整合阶段，寻找解决方法并改善群体间的关系。

为了进一步深入诊断以找出各种可行性活动方案并改善群体间关系，还可以建立亚群体，它由来自于每个冲突群体的成员组成。

（2）人事冲突的解决方法一一角色沟通技术
a）角色分析：（每个成员）明确讲出个人对自己行为角色的理解；明确讲出自己对他人角色的所有期望。

b）角色共识的形成反复讨论——共识——角色行为总结固化
c）角色总结与固化
d）遵守角色规定
附学习资料：
（1）卡恩的“重叠角色组”模型
卡恩（Ｒ.Ｌ.kahn）用社会心理学中的“角色组”概念来解释组织。

在正式组织中，每个人都占有一定的职位，组织中其他人对这一职位上的人的行为都有某种期望，这种行为期望称为“角色期望”。

卡恩认为，任何人在执行组织角色的任务时，都必须同他人，例如上级、下级、同事或组织外的其他人联系并协同工作。

这样，就以此人为“中心人物”组成了一个“角色组”。

所谓组织，就是由许多这样的“角色组”重叠相连形成的集合体，其中有些角色组可能超出组织的边界。

图示为“重叠角色组”模型示意图。

市营部经理是角色组的中心人物。

卡恩从三个方面研究了角色组成员的行为可能出现的问题：
1.角色冲突。

角色组内不同成员对中心人物有不同的期望，这将导致角色冲突。

角色组织中包括的组织内外的人越多，其角色冲突越大。

2.角色不明。

角色组成员可能未将其对中心人物的期望以及完成角色任务所必需的信息传达给中心人物，使得中心人物无所适从，不知应采取何种行为。

这种现象是新任管理人员经常体会到的。

主管营销副总
市营部理。