设计部门okr考核模板范文

设计部门okr考核模板范文
OKR考核差不多是OKR整个体系的最后一步了，仅仅把考核模板展示出来，对于掌握OKR意义不大。

我们从OKR设定的起点开始，逐步将各环节所用的模板展示出来，直到OKR的考核模板。

希望大家在看了这些模板之后，能够对OKR基本的实施路径有个清楚的认知。

企业中每天都发生大量的业务、管理活动，把所有的业务、管理活动都纳入OKR管理，那OKR就会失去重点，成为任务流水账。

OKR反复强调要抓住重点，要精炼，要遵循二八原则，那么如何才能抓住重点呢？
我们知道企业的竞争是以产品/服务为主轴展开的，供应链、营销、公关、金融等都是围绕这个主轴来进行组织、运作。

所以抓重点的第一步是：如何抓住最主要的产品/服务；
当产品/服务的重点抓住后，还要考虑如何改善、强化产品/服务，每一种产品/服务可以改善的点都有许多，但是哪些是客户最关注的，同时企业改善起来性价比很高的却并不多，所以抓重点的第二步是：改善产品/服务的哪些点；
这些重点都梳理清楚后，再设置OKR才是有精准目标的OKR，否则OKR 会日渐失去重点，最后变成日常任务管理。

1.选择你的重点产品/服务
如果企业只有一个产品，就可以略过这一步。

如果企业或SBU拥有多个产品/服务，就会面临一个选择：哪个是需要优先放进OKR中的。

当企业面对这种选择时，可以考虑使用波士顿矩阵模板来帮助做出高质量决策。

波士顿矩阵通过销售增长率与市场占有率两个维度来帮助企业判断产品/服务的重要度，如果企业没有市场占有率数据，可以用该产品/服务在企业总销售额中的占比来替代。

在四个象限中，毫无疑问，企业或SBU应该重点关注“金牛或明星”类的产品/服务。

在资源有限的情况下，应该确保金牛型产品/服务不丢失既有地位在资源充裕的情况下，应该优先将明星型产品/服务发展成为“金牛型”。

这就是应用这一模板的基本规则。

2.在优化产品/服务时，竞争策略更适合作为OKR的起点
虽然OKR理论要求OKR从战略做起，各级OKR应该与战略对齐，但是在OKR实践上，真人才根据多年的实践经验来看，战略并不能作为设定OKR目标的起点，竞争策略才是。

当企业圈定了当期的重点产品/服务后，OKR的原点，是改善、强化、突破产品/服务某一点的用户体验。

达成目标的任务有技术类的，也有市场营销策划、服务升级、供应链再造等各种任务，这取决于需要改善的体验是什么。

如果企业想突破及时送达的用户体验，那么供应链的再造就是主要任务；如果想突破应用体验，那么技术提升可能就是主要任务；如果想突破产品带来的身份、社交体验，则营销策划就可能是主要任务……
而每一个任务会继续细分下去，直到适合一个人或一小组人去承接、实施。

这个过程就是OKR的细分。

不过首先，要先圈定需要突破什么。

圈定突破什么的时候，能依靠战略来判断吗？我们先来看一个典型的战略地图。

这个战略地图是根据平衡计分卡的原则制定的，内容虽然高度浓缩与简化，但是仍然很全面、完整。

虽然如此，这个战略地图却并不适合用于制定OKR，因为它不能帮助我们明确需要突破、提升哪些体验，这是因为战略是以企业为单位制定的，而这太过笼统。

企业面对的对手经常不是同一群企业，企业有多少个产品线，就有多少群对手企业。

“产品线”是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径。

随着企业的发展，产品线会越来越丰富，而每一条产品线，会带给企业一群新的对手。

产品线发展到一定阶段，就会形成SBU，此时企业是以SBU为单位，各自设计各自的竞争策略的。

下表为竞争策略模板示例：
左边的表是差异化的价值组合，是指在设计竞争策略时，哪些价值点是要突出给用户体验到的，哪些是够格就行，哪些是可以忽略的；右边的表是三条手机维修产品线各自不同的竞争策略定位：对于中小品牌手机的保外业务产品线，维修服务的提供者定位为个体的服务提供商；对于大中品牌，则定位专业服务提供商为其提供保外服务；对于定制机，则定位由终端厂商为其提供保外服务。

这三条产品线，明显在服务的专业性上存在递进关系。

好的竞争策略就是这样，针对产品线服务的客户的特点，在价值组合中做出差异化的取舍，从而形成自己产品线特有的用户体验，由此形成不同的竞争策略。

如果这个工作以企业为单位来做，就会过于综合，抓不住重点。

当各产品线明确自己的竞争策略后，再分解为任务的形式由各人员去落地、实现，所以在OKR实施中，战略并不是起点，竞争策略才是OKR的起点。

那么战略在OKR中起到什么作用呢？战略起到的作用主要是定方向，企业通过战略做出不同SBU资源投放的决策，有保有舍，确保企业发展方向。

3.从SBU到岗位，OKR自上而下和自下而上两手来分解、制定
SBU明确了竞争策略后，再进一步明确下一季度内要优先实现的目标，就可以拟定出来本级别的OKR了。

SBU拟定目标和KR后，再将其向部门、团队进行分解。

如果某个SBU的OKR是这么写的：O，优化产品体验，二季度新客户数量增加50%；KR1，加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上；KR2，销售线索增加100%；KR3，新客户签约成功率达到60%以上；KR4，搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。

在这个例子里，优化产品体验是个总目标，二季度新客户数量增加50%是这个总目标的总KR，其潜台词是说，如果优化产品体验做得到位的话，有望增加一半的新客户。

在KR1里，提出了加快反馈搜集与迭代速度的目标，同时给了一个核心体验优化点达到5个以上这个KR来判断做到多少算是够快了。

按照职能，这个任务应该是交给产品部来做的。

在KR2里，提出了一个大幅度增加销售线索的目标，并且给了一个增幅为100%的KR作为判断基准。

这个目标的实现取决于两个子任务的达成情况，一个是优化后的产品体验能吸引更多潜在的客户，一个是能否把优化的体验推送给尽可能多的潜在客户，后者是一个市场营销类的目标，这个任务要交给市场部来做。

在KR3里，新客户签约成功率达到60%以上，是一个大幅度改善销售促成的目标，并且给了一个60%的量化基准KR作为判断依据。

这个签约成功率的提升目标也取决于两个子任务的达成情况，一个是优化的产品体验能更好的促使潜
在客户下决心购买，一个是销售人员能否提升促成的技能，后者是一个销售类的目标，要交给销售部去完成。

KR4提出来一个建立销售团队的目标，并且给出了要招聘5名金牌销售的量化KR基准作为判断依据。

这个目标与产品体验的优化没有关系，纯粹是一个扩充销售终端产能的目标。

这个目标的实现也取决于两个子任务的达成情况，一个是销售部门给出明确全面的金牌销售人员的标准，一个是人力资源部按照这个标准把足够多的候选销售员筛选进来。

现在，把OKR按照SBU-部门-岗位逐级分解下去，典型的结果见下表。

以KR2-大幅度增加销售线索的分解为例。

市场部的员工通过头脑风暴或鱼骨图分解，或者其他方式，找出了三个岗位级的OKR分别为：加大广告投放、拓宽渠道和已有客户深耕。

这三个OKR是市场部基层员工自己提出来的，经过部门经理的审核、改公司的批准，正式成为岗位级的OKR。

与此类似，其他部门岗位级的OKR，也采取员工提出，经理审核、公司批准的方式来做。

这就是OKR所提倡的自主定义OKR，自主实现OKR的过程。

自上而下，是公司/SBU进行分解，以确保执行者不跑偏；自下而上，执行者提出OKR目标，以确保从最贴近一线的角度来找出关键。

这就是OKR模式的关键所在。

4.各岗位OKR的权重模板
由于每个目标对应多个KR，所以有必要设立每个KR对应的权重，以计算当只有部分KR实现的情况下，目标完成的程度。

下表是常见的权重模板。

这个模板上的目标对应的各个KR设置的权重，由上级和本人认为的重要程度作为主要依据给定权重，不需要完全按照某一条KR在全部KR中所占比例设
定权重。

当进行评分时，按照每一项KR的完成分数进行累加，就得到该OKR 的分数。

值得注意的是，上述所举的各个目标对应的KR，彼此之间是互相独立的，每一条的完成与否，对其他条KR没有影响。

如果一个目标下的KR之间存在相互的影响，则不能按照这个方式给予权重，例如下表：
在这个模板中，相对于目标来说，三项KR是彼此影响的，只要有一项KR 的完成程度为0，即使其他两项百分百完成了，企业也无法按期开办。

所以三个KR的权重都是100%，计算总目标的完成程度的时候，按照每一项KR完成程度百分比进行相乘得出结果。