薪酬管理方案培训计划与内容

徐州开达精细化工
薪酬打点方案培训方案与内容
目录一、培训的布景
一、培训的布景
打点咨询建议方案〔薪酬体系局部〕为开达公司提供了实现公司愿景和战略目标的理论体系与变化打点的方法，但更重要的工作是薪酬方案的实施，只有通过有效的实施，才能从底子上鞭策企业的变化，实现公司的战略目标。

二、培训的目的与意义
通过本次的集中培训，使大师了解和掌握薪酬打点先进的打点理论和方法，转变不雅念，提高打点技能，提升企业绩效，使本次培训受益最大化，为徐州开达精细化工〔以下简称“公司〞〕高效运行现代化薪酬打点体系打下坚实根底。

本次培训活动的安排，对于公司提升薪酬打点程度，转变不雅念、企业核心能力的培养和实现公司战略目标具有重要的意义。

三、培训对象
培训对象主要分以下几个层次：
四、培训方式
（一）以打点咨询公司培训师集中讲授为主，学员个人自学为辅。

（二）在培训过程中，按照实际情况运用研讨、角色互换、做作业
等培训方式。

五、培训的时间
2003年10月14日——10月一五日〔为期两天〕。

六、培训课程设计原那么
本次培训课程设计按照学员收益最大化的原那么，突出操作技能方面的培训，强调受训者的参与和操练，通过培训和训练使受训者的打点不雅念转变、打点技能得到提升，解决实际问题的能力有明显提高。

按照相应培训课程，重点采用：讲授与案例阐发相结合、小组讨
论训练；
七、培训的内容及时间安排
本次培训的主要内容为：薪酬体系打点与实施方法。

按照不同层次的人员情况，培训的内容各有侧重，表达个性化培训的原那么。

八、培训效果评估
在培训期间和培训结束后，采纳测试与问卷相结合的方式，来评估本次培训的效果
九、公司需要做的工作
（一）公司提前做好宣传与发开工作，要求受训人员思想上与步履上高度重视，充实认识到本次培训的重要意义；
（二）公司对本次培训在时间安排及培训需求上要与咨询公司积极沟通协调，共同努力包管培训质量和表达本次培训的价值。

（三）委托专门人员记考勤，加强培训的劳动纪律打点，作为培训查核的参考指标；
（四）负责培训现场的打点工作；
十、对学员的要求
1、全身心投入，勤于思考，与专家积极交流；
2、遵守课堂纪律；
3、互帮互助，互助促进；
4、养成记笔记的习惯；
5、遵守培训测验纪律。

附一：薪酬打点的培训大纲
1、薪酬底子常识介绍；
2、薪酬设计的底子原那么；
3、薪酬设计与企业战略；
4、薪酬设计步调简介；
5、薪酬布局的说明；
6、公司薪酬打点制度；
附二：薪酬打点的培训内容
一、布景介绍
徐州开达精细化工〔以下简称“开达公司〞〕是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后，由打点层和职工共同投资组建的。

公司将致力于复原染料的出产经营。

公司现有员工600余人，劳动力资源主要来自原四菱集团公司的固定职工和一局部外用工。

公司目前的薪酬底子上是沿用方案经济下的薪酬制度，存在着与战略脱节、公平性、鼓励性与竞争力差、脑体倒挂严重等短处。

企业改制后，公司的高级打点层认识到他们需要引进和从头设计一套表达公平性与竞争性，符合企业实际的薪酬体系，以便吸引和鼓励公司的目标员工和潜在侯选员工，使之可以承担必然的职业风险并参加改制后的步队中来。

为了应对此刻和未来的挑战，公司委托财智纵横打点系统公司〔简称“我们〞〕为其设计一套新的薪酬布局体系，目的是向整个组织机构保举一套合理的薪酬布局以帮忙公司吸引和保留高质量的员工，并以此鼓励员工协助公司达到其战略目标。

我们的薪酬设计包罗以下内容：
◆底子工资布局——为了提供决定公司底子工资程度的理性根底，我们为公司设计了一套具有必然竞争力和表达内部公平性的底子工资支付布局，此底子工资布局可以使公司依据员工的工作职责，个
人技能向其员工付酬，以达到吸引和保留人才的目的。

◆年终鼓励〔利润分享〕方案——我们保举一套对员工的年终鼓励方案，将业绩与报答结合起来。

二、关于薪酬的介绍
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济酬劳或回报。

狭义上是指员工直接获得的经济性报答，如底子工资、绩效工资、成就工资〔红利、利润分享、股票期权〕、津贴等。

广义上还包罗非经济性报答，如〔个人成就感、价值实现等〕〔具体见以下列图1-1、1-2〕。

薪酬是企业总成本的重要组成局部，一般企业的工成本钱占企业总成本的30%摆布。

薪酬是能够为企业带来预期收益的成本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段，薪酬作为企业出产成本，是成本的投入，企业期望获得必然的成本回报。

因此如何设计和打点薪酬的整个分配和运作过程——评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、鼓励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为打点者重要的职责。

对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。

据权威机构近20年的研究资料显示：在所有的报答分类中，员工一直都将工资收益视为最重要的因素指标。

所以，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。

薪酬在任何企业都长短常根底并且非常重要的，一个企业需要有
必然竞争力的薪酬吸引人才，还需要有必然保障力的薪酬留住人才，如果程度太低或与外界的差别过大，企业的优秀人才必然会呈现“跳槽〞现象。

经济性报答会在中短期时间内鼓励员工并调发开工的积极性，但经济性报答不是万能的，非经济性报答对员工的鼓励是中持久的，才是底子的。

企业应把经济性报答和非经济性报答结合起来鼓励员工，让员工感受本身的价值并看到本身的开展前景，从而为企业努力工作。

〔图1-1〕
薪 酬
经济性报答
非经济性报答
直接的
间接的 其 他 工 作
企 业 其 他 底子工资 加班工资 奖金 津贴
公共福利
保险方案 退休方案 培训 住房 餐饮等
代薪休假 休息日 病事假等
有兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感等
社会地位 个人成长 个人价值 的实现等
友谊 关心
舒适的工作 环境
便当的条件
〔图1-2〕
在市场经济条件下，员工通过在企业的出产和劳动行为，换取报答，以满足个人和家庭的生活需求。

合理的薪酬制度和工资程度，可以使员工有一种安然感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之不合理的薪酬制度和工资程度，那么会使员工发生不公安然平静不信任的感觉，影响员工积极性的阐扬。

三、薪酬设计的底子原那么 ◎公平原那么
公平是薪酬的根底，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，
员工总的薪酬
底子工资
绩效工资 加班工资 福 利 岗位工资
年功工资
涨幅工资
津贴补助 社会 保险 企业福利 员工福利
薪酬设计的底子原那么
公平原那
竞争原那
鼓励原那么
经济原那
合法原那
外部公平
内部公平 个人公平 成果公平
薪资布局多元 薪资程度领先 薪酬价值取向 个人能力鼓励 团队责任鼓励 企业业绩鼓励 薪酬总额控制 利润合理堆集 劳动价值平衡
法律制度 企业制度
才可能发生薪酬的鼓励作用。

公平原那么是一个心理原那么，也是一个感受原那么。

员工对公平的感受一般包罗五个方面的内容：
1、与外部同类企业〔或类似岗位〕比拟较发生的感受；
2、对企业薪酬分配机制和人才价值取向的感受；
3、将个人薪酬与企业其他类似岗位〔或类似工作量〕的薪酬比较发生的感受；
4、对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所发生的感受；
5、对个人最终获得薪酬多少的感受。

◎竞争原那么
企业要获得具有真正竞争力的优秀人才，必需要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

如果制定的薪酬程度太低，必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势。

◎鼓励原那么
一般来说，员工的能力是有差此外，因而奉献也是不同的，因此在薪酬设计时，就要按照员工的能力和奉献大小适当拉开收入差距，让奉献高者获得较高的报答，以鼓励和调发开工的积极性。

◎经济原那么
在进行薪酬设计时要进行人力成本核算〔工资总额控制〕，把企业的人力成本控制在一个合理的范围内。

◎合法原那么
薪酬设计要遵守国家和处所当局有关劳开工资的法律、法规和政策。

四、薪酬设计与企业战略
我们在设计和制定薪酬方案时，应以公司总体开展战略为依据，按照公司所处的市场地位和开展阶段选择不同的薪酬策略，以达到有力地撑持公司战略的目的。

〔表1-3〕企业薪酬方案策略与战略的关系
此外，薪酬系统中，战略也常常集中于组织的生命周期，组织的生命周期一般分为草创、成长、成熟、衰退四个阶段，在各个战略阶段，也须考虑相应的薪酬方案与之相适应。

以下列图是薪酬系统与组织生命周期的关系。

〔图1-4〕
收益或
市场
份额
时间组织生草创成长成熟不变衰退再创新
命周期
薪
酬
组
合
当公司刚刚创立时，有限的产物正处于开拓市场的阶段，收入较低；现金流动常常困扰公司。

这时，人力资源打点的目标是为了吸引和聘用人才并有效鼓励员工，因而较高的奖金比重是理所当然的。

这时的薪酬系统组合具有较低的底子工资〔保留公司的现金以求开展〕，强调奖金〔注重单元或个人的绩效以及分享成功的收益〕，还有较低的福利程度，以控制人工成本；公司处于成熟期，由于产物的多样化，现金流入比较不变，人力资源打点的重点是组织内部各种经营方案和战略目标的一致性，以及控制成本与鼓励的有效运作相适应。

这时的薪酬组合强调有竞争力的底子工资、短期奖金以及福利待遇。

考虑到开达公司虽属于刚改制的企业，但从企业开展阶段看，是处在成长——成熟的阶段，因而我们选择的薪酬策略是：有必然竞争力的工资、绩效奖金和较低的福利组合布局。

五、薪酬设计的步调
企业薪酬方案设计的目的，就是在尽可能降低成本的情况下，博得人才，博得利润，充实表达薪酬给付促进公平、鼓励并留住人才的作用。

因此，薪酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到“步步为赢〞的目的。

薪酬方案的设计是一个系统工程，它是以工作阐发与评价、定员定额和查核为设计前提，主要包罗工资制度类型、工资等级、工资尺度等设计内容。

以下是我们在设计公司薪酬方案时的具体工作流程见〔图1-5〕。

工作阐发是薪酬设计的根底，同时也是设定绩效绩效查核尺度的重要因素。

通过工作阐发将获得企业中所有岗位的职位说明书〔包罗任职资格等〕，这些文件和材料是下一步进行岗位评价的依据。

按照前阶段我们与公司的反复研讨和沟通，拔取了具有代表性的75个尺度岗位〔包罗打点岗位44个、辅助出产和效劳岗位11个，尺度化车间岗位10个，试点车间岗位11个〕，通过查询拜访问卷法、
访谈法、实地查询拜访法，以求工作阐发的真实性和科学性。

在工作阐发的根底上我们编写了以上75个尺度岗位的职务说明书, 详见职务说明书。

对岗位的底子情况、岗位职责、任职条件进行了尺度的描述与说明，并与企业各层次人员进行屡次研讨与沟通。

2、岗位评价及成果阐发
岗位评价主要是找出企业内各种岗位的共同付酬因素，并按照必然的评价方法，按每个岗位对企业的奉献的大小，确定其具体的价值。

这个环节是薪酬体系设计中最为关键的一步。

颠末岗位评价后，将得到各种岗位的评价分数，这些分数反映了该岗位对企业的相对价值和重要性。

也是确定各岗位、职务薪酬范围的数值依据。

岗位评价的底子目的在于，消除由于不合理的薪资布局造成的企业内部不公平现象。

为了当真做好岗位评价工作，由咨询公司专家和公司各专业人员共19人组成了“专家评审工作组〞，并于2003年8月一八日至23日，在公司对以上75个尺度岗位进行了科学、尺度的测评。

在评价方法是，我们按照企业实际情况采用了两种方法。

即以“因素评分法〞为主，“配比照拟法〔012法〕〞为辅，最后综合两种方法的评价成果并对一些异常因素进行了技术处置，最后确定了各岗位在公司的价值，为整个公司的薪酬体系设计提供了依据。

岗位评价因素及权重表见附件。

3、归类划级
按照岗位评价成果，即各尺度岗位的最终分数，划分出几个区间，将同一区间的岗位〔职务〕划为一个工资等级。

岗位因素评价法成果〔图1-6〕
下表为岗位归级与工资布局、工资尺度建议方案〔表1-7〕：
■在确定公司的底子薪酬布局时，我们出格注意了以下几点：——尺度岗位应充实考虑到公司不同类型员工的代表性；
——以同行业6家〔常州亚邦、金隆、浙江龙盛、浙江闰土化工、天津理工、常熟二厂〕染料出产企业的中位薪酬为目标市场数据来确定高管层以下员工的底子薪酬；
——考虑公司的规模和未来的开展对该职位是否需要出格的吸引和保留来最终确定每个职位的竞争性薪酬。

■在底子薪酬给付打点中要考虑许多因素，这些因素包罗：企业规模、企业文化、报答鼓励点、业务开展阶段以及吸引和保留的需要。

■财智纵横提供目前市场上大局部制造企业常用的“职级〔岗位〕工资架构〞。

——这种架构是将每一个岗位都按照相应的价值放在一个职级上，并对任职者在该职级的工资范围内付薪。

具体的工资将通盘考虑以下一个或多个因素：业绩，技能，常识，工作年限和市场供求的变化。

——这种架构是由很窄的职级序列所组成，每一个职级都有一个与市场变化紧密相连的付薪范围。

下面是采用这种薪酬架构企业的特点：
§从中小企业向大企业开展，需要平稳的薪酬打点流程；
§需要知道如何与市场比较；同时为员工晋升留出必然的通道；
§由于大大都职位对技能要求不高，没有市场抢手的职位要求；
§可能有特定的工作，不包罗在薪酬查询拜访范围内；
§不需要付薪的灵活性；
§强调按职级的提升；
§经理和员工都比较熟悉这种工资架构，易于操作；
§打点者暂不具备打点更加灵活的薪酬体系的技能〔如宽幅布局〕。

■具有大量相对窄的职级薪酬体系对传统化工出产企业是一个适合的布局，因为它为组织中具有高本质技术、打点人员和普通操作工人的晋升都提供了一种非常有效的保留东西。

以下的图表是我们为每个职级设计的有付薪范围的薪酬布局〔以下数据为年薪〕。

实施此薪酬布局的年付薪总成本约为RMB 6，972，960到7，860，240元〔与2002年公司工资总额850万比拟，没有冲破〕。

六、薪酬布局说明
■职类划分
对公司现有岗位按照工作性质进行归类，共划分为打点、技术、出产、辅助出产与出产效劳共五个职类。

每一职类内的岗位按照评价得分，对应各职等、职级别离赋予不同的薪资尺度。

■薪资等级设计
◎按照岗位评价成果，并结合企业纵、横向等因素综合考虑，公司整体薪资布局共设计为9个职等，此中每一职等内再分为3个职级，共27个职级。

◎不同职等之间级差不同，相邻职等之间的职位工资尺度没有重叠。

◎同一职等内级差最高职级〔总经理〕与最低职级〔保洁工〕平均薪资差为6，5倍。

◎各职类归级区间确定如下：
（1）打点岗位：三等8 级~九等25级〔800—3600元〕
〔2〕技术岗位：五等一三级~七等19级〔1100—一八00元〕〔3〕出产岗位：二等4 级~六等12级640—1400元〕
〔3〕辅助岗位：二等4 级~五等一五级〔640—一三00元〕
〔4〕效劳岗位：一等1 级~五等一三级〔550—1100〕
■工资布局
总体薪酬布局分为四局部：
1、岗位工资：按照员工地址的岗位、担任的职务及实际具备的技能而确立的工资单元。

其特点是：以岗定薪，一岗多级，薪随岗动，变岗变薪。

2、绩效工资：为浮开工资。

它是员工收入中与查核指标完成情况及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩查核的局部。

3、年功工资：它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动奉献的堆集所赐与的成认和抵偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。

4、学历〔职称〕工资：是按照员工所具有的国家正规学历水安然平静获取国家评审的专业技术职称来确定，其目的是为了鼓励员工提高教育和技术程度，促进公司尊重常识和钻研技术的良好风气。

5、各种津贴：它是按照员工的特殊情况而设置的，主要包罗加班津贴、接毒津贴及其他福利性津贴。

不同人员的岗位工资与绩效工资浮动比例及学历〔职称〕工资尺度详见薪酬打点制度。

员工实得工资=岗位工资＋绩效工资＋年功工资＋各种津贴
七、年终鼓励方案〔具体见薪酬打点制度〕
八、薪酬打点制度
1、总那么
第一条：本规那么所指的薪酬，是指按期发放的工资、福利及每年年终奖金。

第二条：薪酬分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续开展的底子原那么。

第三条：制定薪酬制度的目的在于使员工能够与公司一同分享公司开展所带来的收益，把短期收益、中期收益与持久收益有效结合起来。

第四条、薪酬分配的依据是：奉献、能力、态度和责任。

第五条：公司实行岗位技能工资制。

员工工资分工龄工资、学历〔职称〕工资与岗位工资三局部。

此中岗位工资依据岗位和技能确定，考虑员工地址岗位的价值；工龄工资按照员工参加工作时间的长短和在公司工作时间和长短来确定，考虑员工对公司的持久奉献；学历工资按照员工的正式学历程度来确定，鼓励员工提高教育程度。

职称工资以员工获取国家评审的专业技术职称来确定。

此中岗位工资按照不同职位类别特点，进行适当浮动，按照查核成果和业绩程度来确定最终岗位工资收入。

第六条：公司按照当期经济效益及可持续开展状况决定工资分配程度，即工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度、职工平均工资增长幅度低于劳动出产率增长幅度。

第七条：适用对象：本制度适用于公司所有的正式员工。

2、工资体系
第八条：工资体系采纳五种不同类别：与公司整体经营业绩相关的打点人员工资制；与营销业绩相关的营销人员工资制；与技术本能机能相关的技术人员工资制；与出产相关的出产人员工资制；与各项具体事务〔辅助、效劳〕相关的事务人员工资的员工工资体系。

第九条：实行打点人员工资制的员工，共工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。

这局部员工分成高层打点人员、中层打点人员和一般打点人员。

此中高层打点人员包罗：总经理、副总经理和总经理助理；中层打点人员包罗各部分的部分经理和出产车间主任；一般打点人员包罗各本能机能打点部分的工作人员和车间打点人员。

第十条：实行营销人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效与产物发卖量密切相关。

这局部员工主要是营销部分的表里销业务员。

第十一条：实行技术人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效从成果和过程角度均不易评价，其奉献与其所拥有的技能相关。

这局部员工主要是技术开发部和技术打点部的人员。

第十二条：实行出产人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效可以通过工作量来衡量。

这局部员工主要是出产车间从事出产的人员和辅助出产单元〔锅炉、机修、电仪、泵房、污水处置〕、检测、质检、尝试、化验等人员。

第十三条：实行事务人员工资的员工，其工作特征是他们的工作绩效主要以完陈规定的操作任务来衡量。

这局部员工主要是办公室、
安然保卫部所属的效劳人员，包罗环卫工、司机和门卫等。

第十四条：总经理实行年薪职。

其他人员实行岗位技能工资制。

3、工资布局
第十五条：员工的工资布局为：岗位工资+工龄工资+学历〔职称〕工资+各种津贴。

第十六条：岗位工资按照工作的岗位和岗位所需要的技能来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。

详细的工资等级表见附件。

岗位工资在本工资等级内按照公司效益和查核情况可按期进行调整，为员工晋升提供通道。

不同职位特点人员岗位工资按不同比例分为岗位固定工资和岗位浮开工资。

第十七条：工龄工资按照员工实际参加工作的时间和员工在本公司工作的时间来确定。

员工在其他单元工龄工资为每年2元，在公司的工龄工资为每年3元。

第十八条：学历工资按照员工所具有的学历程度来确定。

博士200元，硕士120元，本科80地，大专50元，中专20元。

第十九条：职称工资以员工获取国家评审的专业技术职称〔含工人技师〕来确定。

初级职称〔员级10元；助理级30元〕，中级职称50元，高级职称，100元。

职称工资与学历工资不克不及兼得。

第二十条：所有人员的岗位工资、工龄工资、学历工资按月发放。

浮开工资按照查核成果计算得出。

对不同的人员，浮开工资的比率和发放的方式不同。

4、高层打点人员工资
第二十一条：董事长、总经理实行年薪制。

年薪总额由董事会确定〔建议为8～10万元每年〕。

董事长、总经理的年薪＝〔岗位工资＋工龄工资＋学历〔职称〕工资〕×１２＋年终浮开工资。

〔总经理如不实行年薪制，其浮开工资为年度利润分成。

分成比例由董事会确定。

成立为0，8％～1，5％〕
第二十二条：董事长、总经理的岗位固定工资＝总经理的岗位工资×60％
第二十三条：董事长、总经理的年终浮开工资＝年薪残剩×查核分数／１００×公司年度利润完成率。

〔非年薪制下为：年度利润×利润分成比例×查核分数／１００〕查核分数由年终查核得分确定。

第二十四条：副总经理的岗位固定工资＝副总经理的岗位工资×70％
第二十五条：副总经理的年终浮开工资＝〔岗位工资＋工龄工资＋学历〔职称〕工资×１２＋年终浮动奖金〕。

5、中层打点人员工资制
第二十六条：中层打点人员实行岗位工资制。

具体的岗位工资列表见岗位定级表。

第二十七条：中层打点人员的岗位固定工资=岗位工资×70%。

第二十八条：中层打点人员的浮开工资分为季度浮开工资：
季度浮开工资=岗位工资×3×个人季度查核系数×30%
此中季度查核系数由对中层打点人员的季度查核来决定，所得到。