“末位淘汰制”值得推广吗？

“末位淘汰制”值得推广吗？
王艾丁
内容摘要：目前有些企业正在推行“末位淘汰制”，并且得到不少媒体舆论的推崇。

“末位淘汰制”果真是一种科学的淘汰制度吗？长期以来，我国企业在员工淘汰的问题处理上，往往存在主观随意性的倾向。

“末位淘汰制”不仅会对员工的心理易造成负面的压力，而且也容易导致淘汰制度缺乏公正性和公平性。

文章分析了“末位淘汰制”的弊端并提出了如何在企业推行“计分淘汰制”的人性化淘汰制度。

关键词：末位淘汰人性化推广
目前在很多企业单位推行的“末位淘汰制”，不少人认为这种淘汰制度有利于推动员工竞争上岗和激发员工奋发向上的动力，甚至有人认为它可以使企业的管理水平上升到一个新台阶，因此得到不少媒体舆论的推崇。

“末位淘汰制”果真是一种科学的淘汰制度吗？众所周知，最早推行“末位淘汰制”的是在竞争激烈的体育项目管理的单位。

竞技单位选拔人才，由于受名额的限制，只能实行“优胜劣汰”的激烈竞争机制。

现在的问题是，选拔人才机制中采用的“末位淘汰制”是否也适应在企业推行？
一、“末位淘汰制”的弊端
“末位淘汰制”就是在单位内部每隔一段时间（如一年），按不同层次实行不同的淘汰比例（如1%-10%）将员工淘汰，以此来推动员工奋发向上、竞争上岗的一种考评管理制度。

1、末位淘汰比例的确定难免主观随意性
一个单位如果要推行“末位淘汰制”，首先遇到的问题是如何确定淘汰的比例？例如某个企业集团实行“5—8淘汰”，企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，其他人员淘汰比例为8%。

假如此单位的财务部在岗人员是12人，而且年终考评都优秀或难分优劣，但是，按照固定的淘汰比例，每年也必须有1名财务人员被淘汰，这样的淘汰制度公平吗？换句话说，是否末位就一定要淘汰，淘汰比例确定的依据又是什么呢？
竞技单位淘汰比例主要是依据参赛名额、人员编制、经费多少来确定，而企业不是选拔人才，淘汰比例不能通过简单的竞赛手段确定，只能通过领导会议讨论来定末位淘汰的比例。

问题是，如果末位淘汰比例过高，容易导致人心涣散，反之，淘汰比例过低，又很难激发员工竞争的意识从而达到促进企业发展的目的。

假如单凭领导的主观意志来定末位淘汰的比例，未免显得过于简单化和缺乏科学的依据，而且实际执行中又很容易出现偏差。

2、缺少人性化，影响企业的和谐发展
“末位淘汰制”的推行，不分性别、岗位和工作年限，实行固定的淘汰比例，从表面上看，具有公平性和公正性。

其实，这种末位淘汰比例管理制度的最大弊端就是缺乏公平性和人性化。

首先，这种淘汰制度缺乏公平性。

一般来说，老员工要与年轻人在同一起跑线上展开竞争，总是处于不利的地位，被淘汰的几率要远远大于年轻人。

假设某个员工在企业连续10年的考评中都是优秀，而10年以后他年龄大了，在年终考评中处于末位淘汰的比例中，企业是否执行刚性的末位淘汰制度，将服务企业多年的员工推之于门外呢？处在35-50岁年龄段的员工，最担心的就是在“末位淘汰制”中被淘汰，因为他们上有老下有小，退休还早，再就业已老。

如果企业以末位淘汰为理由将曾为企业作过贡献的老员工淘汰，不仅被淘汰的老员工心中难以服气，而且对在岗人员也同样会造成无形的压力，他们不能不想到自己总会有年龄大的一天而终究会在“末位淘汰制”中被企业所遗弃。

其次，“末位淘汰制”不利于企业的和谐发展。

是否被淘汰，关系到员工的“饭碗”和家庭的生计，是企业和社会能否和谐的关键环节。

当然，企业不是福利单位，他们首先考虑的是企业的生存和发展。

无庸置疑，如果没有企业内部的竞争淘汰，企业就可能被市场竞争所淘汰。

问题是，末位淘汰是否有利于员工之间的公平与公正的竞争。

“末位淘汰制”，一方面在无形地促使员工必须努力提高自己的素质和尽力的工作，因为淘汰的压力时时伴随你的左右，如果压力变成积极向上的动力，这种竞争制度就有利于企业的发展。

但是如果这种压力超过员工的承受力，往往会导致过度或恶性竞争；不仅如此，而且也容易导致员工之间、员工与上司之间关系的紧张。

如果某个员工因某事（即使员工做的是对的）得罪了自己的上司，那么在年终的考评中也难免陷入末位淘汰的行列。

进一步说，员
工为了自己的生存，很极易造成员工之间相互猜疑和相互排挤，甚至有时还会使用不正当的竞争手段，尤其对那些主要采用定性考评的管理岗位，员工优劣的评价更是难以作到客观公正。

最后，末位淘汰易使员工缺乏对企业的归属感。

虽然末位淘汰有利于增强员工的忧患意识，但是，事实上不管你如何努力，随着你的体力下降或因你某方面关系没处理好，总有一天你会在末位淘汰制中被淘汰出局。

因此，员工心中也会不时地盘算淘汰后的出路，因此很难将企业当成自己的家并与企业休戚与共，当然也就难以发挥团队精神和形成推动企业发展的向心力。

二、“计分淘汰制”是一种人性化的下岗管理制度
所谓“计分淘汰制”就是以员工的知识、技能、经验、品行和能力确定不同的岗位，按其业绩、贡献大小和工作差错率增减分数，期末根据考评的分数多少来评价员工工作优劣及判断其是否淘汰的一种管理制度。

“淘汰点”的科学定位首先是将“和谐”融入下岗管理制度之中，即淘汰前使员工有“调整期”，淘汰后给予“爱心期”。

也就是说，在淘汰前有警示，让员工有一个心理调整和提升自己的过程，即可以通过自己的努力增加自己的分数而上升一个等级。

假设某员工的考评点数到了“淘汰点”，则将其列入淘汰试用期，也就是给某员工提供争取重新上岗的机会，缓冲员工心理上的压力。

其次，实现了和谐与下岗制度的对接。

“末位淘汰制”不论员工怎样努力工作，最终都有一定比例的员工下岗。

而“计分淘汰制”以员工的所积分数来判断员工的去留，如果某个部门的所有员工都未降到“淘汰点”，则该部门的员工都全部留任。

另外，“计分考核制”注重员工业绩的同时，按员工在企业工作的时间给予一定的加分，而不是像“末位淘汰制”那样不考虑员工的工作年限。

再其次，将公开、公平、公正融洽于“淘汰点”中，所有人员的考评分数每周或每月定期公布，作到人人心中有数，淘汰标准统一，只有这样才能有效防止用感情与偏见代替考评事实并及时查处派系打击报复、恶意中伤的考评行为，促进企业成员的平等竞争与和谐发展。

对比“末位淘汰制”，每年只是一次性的考评，企业员工到了年终考评时人人自危，很容易导致暗箱操作而使考评结果扭曲，
结果是难以通过竞争上岗来推动企业的发展。

最后，员工淘汰后有爱心服务期。

即对淘汰出企业的员工，有一个爱心服务期。

被淘汰的员工毕竟在企业工作过一段时间，为企业做出过一定的贡献，因此企业对他们更应多加关心，而不能“人走茶凉”，应当积极为他们再就业和生活中遇到困难的被淘汰的员工提供必要的关心和帮助，并且鼓励他们通过努力学习来提升自己。

只要他们认真总结过去被淘汰的经验教训和反思过去工作中的不足，支持他们再次应聘原来被淘汰的企业并给予优先录用的机会。

三、结论
“末位淘汰制”虽然在有些单位得到了推行并在短时间内取得了一些成效，但是其他单位不应简单的仿效和推崇。

理由是，其一，“末位淘汰制”只是简单的模仿竞技部门选拔运动员的做法，忽略了企业管理的性质与特点。

实行淘汰管理的目的，一方面是为了形成优胜劣汰的竞争机制以激励员工奋发工作，另一方面是为了增强员工的凝聚力以达到组织的和谐。

而“末位淘汰制”则过分强调前者而轻视了后者。

其二，忽略了员工下岗管理制度的人性化。

有人认为“以人为本与末位淘汰在出发点与终结点上是一致的”，例如通用电气就是将业绩最差的10%的员工淘汰出企业。

但是美国与中国的企业文化有着显著的差异，中国人更看重归属感和稳定。

正如前面所述，假如一个为企业服务了多年的员工，因为年龄大了（假如40-50岁）而被淘汰出局，他们又如何去接受再培训和重新就业呢？或许那是社会或政府管的事情，但对在岗人员的示范效应是鞭策还是忧虑呢？没有淘汰出企业的员工在感到幸运的同时，或许更多的还是忧虑。

因为你也有年龄大的时候，你最终也同样难逃被淘汰的命运。

其三，淘汰管理制度缺乏弹性。

固定的淘汰比例使得员工无论怎样努力，都会有人被淘汰，假如某部门有10名员工（假设淘汰率为10%），而且表现都很优异或很难区分高低，但还是必须忍痛割爱淘汰一名员工，这是表面上的公平竞争掩盖了实际上的不公平。

其四，容易导致过度竞争或人际关系紧张。

如果竞争是公正和客观的，或许末位淘汰能促进员工展开有序的竞争，从而推动员工不断提升自己。

但是，实际执行中难免搀杂人为的因素。

如果由员工之间来考评员工的优劣，那么同事之间难免拉帮结派造
成相互之间的猜疑甚至采取不正当的竞争手段。

如果由上司来考评员工，那么又难免上司对有意见的员工借考评的机会加以打击报复。

其五，透明度差。

假如考评每年进行一次，那么大部分员工对自己是否被淘汰全然不知。

也就是说，员工在淘汰前没有心理准备，因此很多人在面临年终考评时会显得心神不定，甚至人心惶惶。

科学的淘汰制度即要作到既要有利于促进员工的公平竞争又要反映以员工为本的本质要求，而“计分淘汰制”正是在这方面作了有益地尝试。

或许“末位淘汰制”更简单易行，而且也可能在短期内为企业带来新的竞争效应，但是，缺乏人性化的淘汰制终究很难在企业形成长久的凝聚力，而且会对企业长远发展带来负效应甚至埋下深层次的隐患。

企业的和谐是整个社会和谐的基础，或许以人为本的管理还难以为多数企业所接受，或许应该在管理理论上和管理管理观念上来一次新的变革，使淘汰管理制度具有人性化，作到既能激励员工努力的工作，又能够把具有不同特性人的心和力结合起来，产生“和谐”的力量，使企业成员之间好像一家人那样同心协力，最终促进企业与个人的全面发展。

参考资料：
1．张一池：《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

2．梁钧平：《人力资源管理》，经济日报出版社，1997年版。

3．萧明政：《人力资源管理》，中央广播电视大学出版社，2001年版。

4．龙文元：《以人为本》，机械工业出版社，2004年版。