华制科技改善资料

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现场改善：低成本管理方法
今井正明-日本“持续改进之父”
个 人 简 历
毕业于东京大学
五十年代任职于日本生产力中心 现任剑桥企业管理顾问公司董事长 日本改善顾问协会董事长
被译成14种语言，销量近20万 册，被奉为品质管理的“圣经”
著 作
《改善：日本企业成功的奥秘》 《现场改善：低成本管理方法》
1986年 2019年
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改善的主要观念
1
改善与管理
2
SDCA：标准化→执行 →核查→处置
过程 > 结果
标准化和维持现有流程
3
遵循PDCA/SDCA循环
4
品质第一
PDCA：计划→执行 →核查→处置 用以改进流程水准
5
用数据说话
6
下一流程就是顾客
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什么是现场和现场改善？
现场
制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所
每天发生在现 场的资源管理 活动，主要可 分 为 两 种 ： “ 维 持 ” 和 “ 改 善 ” 。 现场管理人员 便是从事其中 之一的工作， 而质量、成本 和交期 (QCD) 即 是 其 成 果 。
Q品质
C成本
消除浪费
D交期
维 持
改 善
员工激励和员工自主
学习型组织
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基础篇 Basics
现场改善屋的基础

MTP主要是为训练中级管理人员的课程，而 TWI则为训练督导阶层的人员。
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THale Waihona Puke I针对督导人员的3种标准第一为工作教导(Job Instruction, JI)， 教育督导人员如何教导属下作业人员，以 及如何做好训练。

第二为工作方法(Job Method, JM)，着 重于如何激发及实践工作改善的构想。 第三为工作关系(Job Relations, JR)为有 关督导人员与属下作业人员之间的关系， 及领导方面的课程。
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团队的构成要素－人




人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上 的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是 团队中非常重要的一个部分。 在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划， 有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有 人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。 不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人 员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互 补，人员的经验如何。
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团队的构成要素－团队定位
1.
团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由 谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负 责，团队采取什么方式激励下属?
2.
个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色? 是订计划还是具体实施或评估?
(Measurement)加入，而称为5 M。

成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。 有时亦将士气(Morale)及安全(Safety)加入， 而称为QCDMS。
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例子：日产公司督导人员的职责

准备作业标准。

训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的 管理功能)。 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。


现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。 在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。 抗拒改变的阻力最小化。 持续不断地调整变成可行了。 可以获得具实质性的解答。 着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方 法为导向的解决方式。 员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。 作业人员在工作时，可以思索改善。 为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。
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日本管理人员3件要事

MTP教导了数代很大比例的日本管理人 员3件要事：
1. 2.
人际关系及员工参与的重要性。 持续改善流程、产品的方法及其价值。
3.
以科学及合理的“计划－执行－观察”循
环步骤，用以管理人员及生产的实用性。
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管理人员的职责（TWI）
工作指导（Job Instruction） 1 ： 对生产人员的准备。 2 ： 对生产运营的准备。 3 ： 测试生产运营绩效。 4 ： 采取后续工作。
常被管理部门忽略
现场改善
用常识性、低成本的方法来管理工作场所 －产生附加价值的地方
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“现场中心”主义

现场管理人员必须承担达成QCD的责任 应给予现场充分的自由以便改善 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标， 但应对其结果加以负责(而且，管理部门应当协 助现场达成目标)。


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“现场中心主义”的好处

低成本、低风险、对技术依赖程度低

脚踏实地、事必躬亲的务实作风
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现场管理的金科玉律
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。
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三現主義
現場 現物 現実（数据）
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现场改善屋：在现场达成QCD
总结任改善顾问10年来经验，用 常识性、低成本的方法管理现场
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什么是改善？

一种企业经营理念，持续不断地改进工作方法和 人员的效率；

一种常识性和低成本的改进方式；
与创新相比风险较低；
强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、
参与及自律来达成目标； 改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着 时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。

像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在 此企业的所有者－股东、管理人员或作业人员－ 要共同承担，以发展出共同的目标。
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学习型组织

学习型组织（Learning Organization），美国MIT学者 彼得·圣吉（Peter M. Senge）在 《第五项修炼》（1990年） （The Fifth Discipline）一书中 提出此管理观念，企业应建立学习 型组织，其涵义为面临变遭剧烈的 外在环境，组织应力求精简、扁平 化、弹性因应、终生学习、不断自 我组织再造，以维持竞争力。
（1947～）
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学习型组织





学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和 雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对 组织的思考。 在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使 组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。 学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统 组织设计的着眼点是效率。 在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂 得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种 独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。 组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价 值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来 实现价值的提高。
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团队的构成要素（5P）
1. 2.
目标(Purpose) 人(People)
3.
4. 5.
团队的定位(Position)
权限(Power) 计划与控制(Planning & Control)
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团队的构成要素－目标





团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去， 没有目标这个团队就没有存在的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃 食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴 在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来 就像一节一节的火车车箱。 管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起， 组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们 爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去， 最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团 队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标 具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这 些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里， 以此激励所有的人为这个目标去工作。
现场改善
Gemba Kaizen
现场改善－培训内容
第一天

09:00~10:30 体系篇System 10:30~12:00 基础篇Basics 14:00~18:00 维持篇Discipline 09:00~12:00 改善篇Kaizen
第二天

13:00~16:30 实施篇Deployment
学习型组织 提案制度及品管圈 建立自律
不要给予太多的理论教导，而是给予现场员工 实践及演练的机会，实际动手发挥他们的脑力 着重在员工积极正面参与及士气激发的效益
现场之屋管理的基石
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学习型的企业

学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及 企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识 的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技 巧，创造一个具动态竞争优势。
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改善的观念是日式管理的精髓

一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家
居生活，都可以透过不断地“改善”而获得进
步 是各种日式管理方式的基础，如：全面质量控 制、提案建议制度、质量圈、终身雇佣制等。
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借鉴意义

“创新”和“改善”这两种观念的不同源于东西方 文化的差异

与创新相比，改善有着许多优点：
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学习型组织包括五项要素
1.
2.
3.
4.
5.
建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上 下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉 献，为组织目标奋斗。 团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均 值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点， 强化团队向心力。 改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来 自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习， 以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工 作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我 超越的来源。 系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全 貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的 本质，有助于清楚了解因果关系。
2
体系篇 System
现场管理的五个基本问题
1. 2.
我的客户是谁？ 客户对我的期望是什么？
3.
4. 5.
我如何满足客户这些期望？
怎样知道客户满足与否？ 客户不满足时如何改进？
4
现场管理（督导）人员的角色
1. 2.
资源输入的管理(人力、材料和机器) 晨集（晨会、班前会TOP 5）
3.
4. 5.
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训练课程

督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日
本有许多“管理训练课程”(Management
Training Program, MTP)以及“督导人员训练
课程” ( Training Within Industries, TWI)，
这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自 己的管理及督导训练课程而设计。
注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。 排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要 职责。
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日本式管理观的工作职能
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改进分为创新和改善
Innovation Improvement Maintain
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如何管理现场的QCD？

质量：不仅是指“结果面的质量” 现场的质量管理－运用统计质量控制工具（SQC） 现场的成本降低－剔除过度的耗用资源（Muda） 交期－JIT生产方式（Pull System） 当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶 层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达 成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本 的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！
最佳质量保证生产线证书
制定挑战性目标 现场督导人员的假想管理功能
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督导工作的因果关系图
6
资源输入的管理(人、料和机)

现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产
出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M－人
员(Manpower)、材料(Materials)及机器
(Machine)。有时亦将方法(Methods)和测量
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管理人员的职责（TWI）
工作方法（Job Method） 1 ： 分配工作。 2 ： 检查每个工作细节。 3 ： 开发新方法。 4 ： 运用新方法。
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管理人员的职责（TWI）
工作关系（Job Relationship） 1 ： 获取事实。 2 ： 评估、判断和决定。 3 ： 采取行动。 4 ： 检查结果。