跟单员工作技能与策略训练讲义

营造事本位的工作风格业务部委外加工制造部物料仓库采购部营销中心成品仓厂商客户财务技术行政品管部制造企业运作系统顾客销售接单制造部开发部成品仓生产计划物料仓物料分析与请购采购部供应商市场部接单生产流程表单的保存与分发供应商进料数量验收入库及入账进料品质验收是否合格退货生产命令物料发放帐目记录表单的保存与分发物料交接领补料单成品生产成品检验表单的保存分发成品出货帐目记录是否合格出货指令出货检验表单的保存与分发成品出货帐目记录是否合格返工成品出库流程供销合同标准报价单客户别专案价订购合同成品代号制造命令单产出录入成品仓出货单收款单应收款结余客户资料办事处资料业务员资料信用额度进度跟踪信用额度出货月结出货通知现款提货跟单助理主流程成套领料欠料跟踪效率檢討合约审查接单月结采购单收货单开列收货单确认库存管理付款单应付款余额bom物料清单厂商资料采购员厂商收退货月结表厂商品质统计评分厂商欠交采购跟踪库存在途标准需求退货单开列退货单确认物料安全库存供货合同往來流水帳采购助理主流程成品庫別管理成品入庫收款成品庫存成品帳本成品庫存細部流程零件加工流程生產命令單安全庫存報入库单交接单产出金額损耗检讨生产管理機種耗材成本機種成本成本未完产品标准成本部门管理费零件分摊工厂管理费产品分摊機種耗材表bom耗材表查配色查詢新产品开发出货统计分析三
主导性的你
非主导性你
心中不妨把那些环节涉及到 的人看成是自己的马仔
做
“大家平等”实则是互相推诿 你不做我更不做，谁怕谁？
结果导向对最终结果负环节负责－－我 已尽力了，自以为“问心无 愧 以！为” “？ 没有功劳有苦劳”
对 没有理由可讲
负责
别人的不负责、不配合到时怪 别人就行了，“老师，他乱来 啦 讲！理”由 ， “ 有 理 由 就 行 ” “ 不 怪我呀！”“怪不到我啊！”
（9） 在订单的生产来说，执行者是生产部门，跟单员对客户负 责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手里了。于 是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所 在。
（10） 有些时候，跟单员是业务经理的助理；有些时候，跟单 员是业务部门所有业务人员的助理；有些时候，跟单员是老板的 助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。
（12） 跟单员这个岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能 挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨 部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。------于是它不只是对 传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作 风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个 岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。
跟单员与业务员的比较
取值 必然性
B----等 待机遇 者的成 功 模式
波动值：波动性、不稳 定性
偶然、随意性
A---- 跟 单 员 的 成 功 模 式 基础值：稳定、可靠
必然、必然性
增长性
增长的随机性
增长的必然性
比喻股票 投机性：短线“炒股” 投资性：长 线 “投资”
积累性
没有积累性
积累而势不可挡
从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理 制高点。
跟单员的界定
本书对跟单员的界定如下：
(1)业务跟单：严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户 （即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟 进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。---对外是业务员或 业务员的助理
(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生 产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。---对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理
（4） 一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密， 但是不可能对跟单员保密---事实上，跟单员每日都在经手着 公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另 一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！
（5） 在企业管理来讲，跟单员前途无量！企业以订单为主 线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名跟 单员---面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会 竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来，在 很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理”
（11） 跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从 跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟 单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划 性、管理性的。-------奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是 以客户和订单为中心去展开，作为站在‘订单的高度上’去工作 的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！！”
寄语
如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。 毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言， 除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质 的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。------奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作 都是以客户和订单为中心去展开，作为站在 ‘订单的高度上’去工作的跟单员，当然就 没有谁比他更抽象、更有管理性了！！
（6） 随着商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快， 跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象
（7） 跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的 “学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能 力。
（8） 作为一个企业的接单、跟单、出货的窗口，跟单员不了解 工厂生产环节的运作情况，那是难以想象的
1、如何分析产能负荷？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生 产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。 超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在 制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异， 成本上升。
报关知识
4
外贸业务跟进
外贸业务知识
外文及外文书信知识
5
客户接待
国际礼仪知识
跟单员角色及训练
成功的跟单人员应可扮演及具备以下角色或能力： （1）谈判者：业务员、外贸工作者，智能和口才 （2）与工程人员共事的能力：客户要求的实现、新产品开发细 节 （3）绝佳人际关系处理能力：通过他人做事的艺术 （4）法律专家：经济法律、海关，招招立于不败之地 （5）生意人：与客户打交道，具备适当的精明、干练 （6）具有远见：站在老板和公司整体的高度思考问题 （7）清楚地了解公司：公司的产品、公司的需求、公司的管理 体系和流程
什么是“广义跟单员”?
我以前的同事彭勇，四川人，现广东某民营企业厂长。在他 看了我们的“跟单员培训教材”后有感而发：“从根本上讲， 我做的就是跟单员工作！”了解的人就知道，象他这种厂长， 其实是“一人之下、万人之上”的。那幺，他为什幺还说自 己是跟单员呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长， 为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时 代，是少不了要做跟单员的！
（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常 出错；
（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成 绩”；
（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不 二”。
于是，你必须用主导性－－跨越自己的环节，掌握工作链条上 除你所在位置以外的任何环节。才有可能让一件事顺利通过所 有的环节而圆满完成。那幺，什幺是主导性呢？
（2） 站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小， 但是，“权力”却大着呢！----问题的关键只在于，你是否能 把它用好。（本书将向你介绍“事本位”，以便去取代传统 的“官本位”）
（3） 跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做， 而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使 力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本书将介绍 “跟单员的工作策略---“管理十八招””）
盈亏性 成功性
有正有负：形同经济泡 沫
1%的机遇：请求命运的 钟爱
稳步发展：志在必取
99%的勤奋：扼住命运 的咽喉
跟单员的工作内容及知识、技能要求
序号
工作内容
知识、技能要求
1
跟进 生产管理知识
工作风格训练
沟通技能与知识
2
跟进 业务（营销）知识
关于企业产品、服务的知识
3
成品出货付运
物流（货物运输）知识
代表业务部向生产计划及制造 部门要货、催货、跟踪出货
或：跟单员==总经理特别助理 或：跟单员==总经理室特别助理
代表总经理或老板向生产计 划及制造部门要货、催货、 跟踪出货
这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形
4、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？
（1） 一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订 单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一 个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作 体系各环节的高度浓缩的介绍）
这就是我们所说的“广义跟单员”：厂长、总经理，以及所 有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。 企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是 跟单员-----有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老 板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。。。后来企 业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只 是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单 员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。。。现在，只有大订 单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”看 看，这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单 员”---对大订单，对特殊客户的跟单！！
-----我们的结论是：跟单员工作是一项很锻炼人的工 作。我们可以这样对世人讲：“要做老板，先做业务 员；要做总经理，先做跟单员。”如果你想学管理， 最好的就是从跟单员开始。
动态性 核心性 抽象性
积累性 综合性 跨越性
订单不断来去，生产和出货象车轮一样运转
企业工作的中心和核心，老板关心的焦点，
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 业务员在外面跑，生产管理人员在生产活动中 忙碌，而这一切却都在跟单员的掌握之中 跟单员工作博大精深，经验和技能具有广阔的 积累空间
跨越的部门、环节是那样的多，他必须具有全 面而综合的能力
跨越部门、跨越工作性质
5、 跟单员如何跨部门开展工作？ 当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。
你
你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异 常：
（1）人不是 ，人不一定能说一就是一，说二就是二；
2、如何协调销货计划？
1 、 协调销货计划
2
制定生产计划
、
3 、 控制生产进度
对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、 季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、 紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门 间的沟通与协调
根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生 产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备 措施，预留 “备份程序”；
内容提要
引子: 1． 跟单员工作概述 2． 跟单员的工厂管理技能 3． 出口型企业跟单模式 4． 跟单员工作策略
一。跟单员工作概述
1、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 2、 跟单员处理订单的工作流程和环节 3、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 4、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 5、 跟单员如何跨部门开展工作？
1、如何分析产能负荷？
产能的表示与分类： 产能：日产能＝日开机小时 X 小时产能 产能： 产能＝日有效工作小时 X 小时 产能：日产能＝日有效工作小时 X 小时
月产能＝月工作天数 X 日产能 （月工作天数由各企业的 “工作日历”决定）
产能分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力 负荷能力） 4、 材料的准备前置时间 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基 本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。 对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。
1、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？
跟单员是一个企业与市场的接口----是企业与市场、业务员以及客户之 间联系的纽带和桥梁
2、 跟单员处理订单的工作流程和环节
跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程 和环节。
订单
订单处 理中心
生产部门 生产计划
采购部
客户
销售 部门
↓
库存查询 ↓
出货传票
出库
仓库
生产转换
仓库
进料
供应商
3、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？
公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往 很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一 面！跟单员也不例外：
（8）清楚地了解顾客的需求：站在面对客户的第一 线，能在市场的高度上定位和把握客户的需求
（9）整体利润的观念：作者认定，价格是利润与行 情妥协的结果
（10）后勤运送专家：运输、物流、配送
（11）营销和管理的高手：从外看是营销高手，从内 看是管理的高手
二。跟单员的工厂管理技能
1、如何分析产能负荷？ 2、如何协调销货计划？ 3、如何制定生产计划？ 4、如何控制生产进度？ 5、如何督促物料到位进度？ 6、 如何统计分析生产数据？ 7、 如何协调处理生产异常问题？ 8、 产供销失调的症状、原因与对策
在小公司：
跟单员==内勤业务员（或叫业务主管）
+生产计划员（或叫计划主管） +物控员（或叫物控主管） +采购员（或叫采购主管）
（真可谓：一人之下， 万人之上，集“大权” 于一身！！）
这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章 所述的情形
在大公司： 跟单员==内勤业务员 或：跟单员==业务部助理