高管人才：从内部培养
企业进行人才培养的方法有哪些
企业进行人才培养的方法有哪些人才是企业发展方面一直以来的需求，企业也一直在针对这方面需求进行人力资源方面的建设工作。
目前来说，企业在这方面工作中主要有以下几种方法。
1、加大内部培训许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。
若企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。
2、建立学徒制企业可以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。
个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。
公司可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。
个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。
3、培育创新人才对研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。
培训课程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。
若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技术经理一职。
不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。
例：工程背景的毕业生在选择科学专家路线一段时间后，希望能增加对商业和经营管理的了解，有机会转岗。
4、通过其他研发模式来促进创新企业也可以考虑建立专门负责单一产品的研发部门。
此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。
另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。
5、营造孕育英才的企业环境公司在进行企业团队建设之后必须同时将文化规范植入本地团队。
通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。
企业有责任了解员工的倾向，同时应该更努力营造员工自在表达内心想法的工作环境。
如何成为一名成功的高管
如何成为一名成功的高管成为一名成功的高管，是许多人在职场上追求的目标。
然而，要想在管理上有所建树，并不是一件容易的事情。
本文将从几个方面，探讨如何成为一名合格的高管。
一、塑造自己的领导形象领导形象是高管必需打造的一个重要元素，它直接影响到公司的核心价值观和文化氛围。
塑造自己的领导形象包括几个方面：首先，高管必须具备明确的职责和使命感，清楚标准自己的位置和角色，以使得团队成员更加明确自己的职责，提升自己的效率和工作质量；其次，高管应该拥有前瞻性和战略性的思考能力，带领公司在激烈的市场竞争中赢得优势；第三，高管必须保持专业和高效的工作态度，以便让公司的同事和客户感受到他们的工作价值；最后，高管需要具备良好的沟通技巧和领导能力，以便激励员工积极工作。
二、培养拯救公司的领导力高管的领导力是其成功的基本因素。
正确的领导力体现在三个方面：1. 高管应该有能力制定一套完整的管理计划，即找到组织的目标、制定计划、分配资源和控制绩效确保有效实施，这样公司才能稳定发展；2. 高管还应该能够发挥其在公司内部和市场上所具有的影响力，打破关系壁垒，帮助公司发展；3. 另一方面，高管还应该具备吸引和保留优秀人才的能力，帮助公司培养出更多的优秀工作人才和领导人才。
三、提高业务知识高管应该具备行业内专业知识和实战经验，才能够更好地指导和管理公司。
故此，高管应该经常参加各种相关业务会议或培训，并保持对市场的敏感度和对客户的关注度，这样才能够更好地为公司提供创新性的战略和解决方案。
四、赢得团队信任团队是公司最重要的资源。
高管必须赢得团队内部的信任，才能够确定正确的目标并为其行动计划提供支持。
高管可以通过以下措施赢得团队信任：1. 高管应该认真对待公司每一位同事，积极帮助同事解决问题和达成自己的目标；2. 高管应该坚持自己的原则，但也要时刻关注团队成员的情绪和需求；3. 高管最好为团队设定一些明确的目标和绩效考核标准，并给予表扬和奖励。
管理人员培养途径和方式
管理人员培养途径和方式近年来，中国饭店业发展迅速,高星级酒店越建越多，但随之而来的,是饭店的中高层管理人员的紧缺。
在目前以及未来几年内，饭店的中高层管理人员将成为饭店业经营的稀缺性资源。
对于稀缺性资源的争夺,将会成为获取市场竞争优势的主要手段,也是保证饭店未来发展的基础。
同样近年在迅速发展的开元旅业集团也面临着人才短缺的困难，但我们尝试以自己培养的方式来探寻人才培养之路。
快车道上的企业.开元旅业集团是一家以酒店产业为主导产业，房地产为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著，实力雄厚的大型企业集团。
集团拥有下属企业30余家,总资产近40亿元，为中国民营企业500强、中国房地产品牌企业50强之一。
从1988年集团第一家开元酒店——开元萧山宾馆诞生时开始，至今，开元国际酒店管理公司共管理了15家酒店，在营运的11家。
近几年来，集团酒店迅速扩张,已成为“中国饭店业集团20强”之一，并先后荣获“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”等称号。
今年至明年，集团又将有多家高星级酒店开业，管理输出也呈高速发展之势。
一切都预示着这家大型民营企业集团正行进在发展的快车道上.酒店在发展中遇到管理人才缺乏的挑战近年来，我们每年至少保持2-3家自行投资的酒店开业。
将来二年内，我们就有上海松江、浙江宁波、江苏徐州的3家五星级酒店和浙江青田的1家四星级酒店要开业。
在这个发展的黄金时期，困扰企业发展的最大瓶颈，不是资金的短缺，也不是战略方向框定的难题,而是“管理人员的严重不足”。
正如国家旅游局教育司副司长陈志学所指出的，中国近些年酒店业的超常规发展，带来了一个非常突出的问题，就是复合型、创造型、协作型的优秀高级职业经理人的紧缺。
人力资源的紧缺。
这种情况，在开元这样一家饭店业集团20强民营企业来说，也明显地暴露出来。
在开元，管理人员培养的发展历程，经历过“萧宾时代”,即从集团第一家酒店萧山宾馆挑选管理人员到各酒店任中高层管理人员的模式。
民营企业高管人才需具备的条件(精)
民营企业高管人才需具备的条件改革开放 30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。
客观地说，民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理、更科学的方向发展。
据统计,民营企业年产值增长率一直保持在 30%左右，远远高于同期国民经济增长速度. 民营企业在国民经济中的重要地位显而易见,但是,在其发展过程中还存在着诸多问题,亟待加以研究、解决。
伴随着民营企业的迅猛发展,大多数民营企业家都非常重视人力资源。
企业的发展离不开人才,特别离不开高管人才.但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机.那么,民营企业究竟需要什么样的人才，尤其是高管人才呢？民营企业又该如何选择这样的人才呢?在讲这个问题之前,我们先要弄清楚，民营企业为什么要引进人才?首先，民营企业要快速发展,要走向国际化,要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的.这是必然趋势，是常理.所以民企必须要去招贤纳士。
那么，民营企业在招人时最大的挑战是什么呢?很多民营企业在招人时最大的问题是:" 我不清楚我需要什么样的人! ”. 这点跟跨国公司相比较而言,有极大的差别。
跨国公司对业务发展相对成熟,有清晰的战略、组织、流程, 各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等.而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。
那到底哪方面才是最重要的呢？有时候,连民企老板自己也搞不清楚。
民营企业都需要招哪些人呢?纵观整个国内的人才分布格局，积累了一定管理经验的高管人才,大部分还是跨国公司的人,在民企的比较少.为什么会是这样呢？从这么多年的实际情况来看，相比较而言,跨国公司相对于民营企业在现代化的管理培训方面做的要好很多.所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是管理层的人才时， 80％以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管人才。
当然,这么多的高管人才空降到民营企业,肯定有成功的也有失败的.这些习惯了跨国公司的人才在进入民营企业后,难免存在这样或那样的不匹配、不适合。
一辩稿 企业高层管理人员应该外部引进还是内部培养
谢谢主席，各位评委，观众，大家下午好：一个企业或一个组织的运作，离不开优秀的高层管理人才。
企业要做到永续经营，成为基业长青，更是离不开管理队伍的建设。
可是，人才从哪里来呢？今天，我方认为，企业高层管理人员，应当由外部引进。
首先从目标来看，1外部引进有利于树立企业形象。
“外部引进”是一种有效的对外交流方式，会起到广告的作用，在“外部引进”过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。
2.众多中小型企业资源有限，企业一切重点都放在找客户、拉订单上，要解决生存问题，一切投入都讲究快回报、高回报，不然就难以支撑下去。
所谓百年树人，培养一个人才需要大量的投入，所以这种长期工作，他们不愿意干。
而外部引进人才，来源广泛，选择余地充分，使获得人才的效率大大提高。
同时节约了内部培养和业务培训的开支。
其次，从过程来看：1有利于平息缓和内部竞争者之间的紧张关系。
由于空缺职位有限，候选人之间可能产生不良竞争。
或者一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。
“外部引进”可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。
2引进人才让企业内部员工产生危机感，促进自身的提高.典型的内部员工已彻底被组织文化同化，毫无进行改革和自我提高的意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。
通过从“外部引进”优秀的技术和管理专家，从而产生“鲶鱼效应”。
在无形中给组织原有员工施加压力，激发他们的斗志和潜力。
最后，从结果来看：从外部引进人才，弥补了现有企业经营管理人员的不足，给企业注入新的思维、新的管理方法和新的活力，有利于企业的创新。
当局者迷，旁观者清。
当企业的发展遇到瓶颈时，我们理当引进这些富有革新意识的外部人才来推动企业的转型。
在现代管理和技术更新频繁和竞争日趋激烈的市场面前，企业的经营者要有超前的市场意识和对市场变化的感知度。
在不同的时间和条件下，企业对人才的需求不是一成不变的，可能刚刚千方百计得到的人才，过不了多久就不再适应企业新的发展和需求。
从内部培养领导人——接班人计划的关键
2006年澳大利亚皇家墨尔本理工大学（RMIT University）的一项调查发现，75%的企业所有者根本就没有做任何的接班人规划。另外根据德勤（Deloitte）的研究，仅有30%私有企业的所有者拥有可行的接班人计划。“很常见的状况是，高阶主管们实在太忙了，忙到没有时间思考更长远的问题。”澳大利亚法律事务管理协会（Australian Legal Practice Management Association）副主席瓦理克。麦克林（Warrick McLean）说：“接班人听起来是很简单的问题，但偏偏对于绝大多数企业而言，都是很难克服的挑战。有些企业主或高阶主管会时常想到这方面——他们会谈论自己何时退休、退休后打算做什么、到时候企业应该如何如何等——但他们并不会把这些想法落实到企业内部，更遑论明确责任归属了。”
随着战后婴儿潮世代中最老的那群人年满65岁，很快将会有大批的企业高管和资深人员逐渐退休，在他们离开岗位的同时，企业该如何顺利地完成人员交接任务，确保企业价值和竞争力不会减损，将是所有企业都不得不的时间多半被每天的日常工作占满，接班人的问题往往不是被彻底遗忘，就是被当作最不紧要的事情看待。
麦克林表示，当企业在规划高阶人才培养方案时，必须先了解员工最重视的激励因素是什么。“老员工必须理解，年轻员工的想法与他们大不相同，老一代所重视的那些东西，现在的年轻人也许根本就不在乎。”他说，“这是个全新的时代，有些年轻人对所谓的职业成就或者成为合伙人，根本就毫无兴趣。”
根据波士顿咨询公司（BCG）和世界人事管理协会联合会（World Federation of People Management Associations）2010年的全球报告，领导人才的断层已经成为困扰全世界企业的问题。
人才：空降or内部培养
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊!”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊!员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。
空降兵实在不能用。
”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢?”这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力;另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。
应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。
有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。
然而，事实不是想象的那么简单。
大品牌经销商不会轻易换品牌。
再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。
于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。
这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败，认为有以下原因：首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。
老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。
而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。
企业高薪引进高管人员的问题和对策
企业高薪引进高管人员的问题和对策摘要：如今，企业高薪引进高管人员已成为越来越普遍的趋势。
然而，这种做法也面临着一系列问题。
本文主要分析了企业高薪引进高管人员的问题，如何减少员工流失率、如何处理员工冲突等。
最后，提出了一些相应的对策，如改善薪酬制度、加强公司文化建设等，以帮助企业更好地引进和留住优秀的高管人才。
关键词：高管人员，企业，流失率，薪酬制度，文化建设正文：近年来，企业面临的竞争变得越来越激烈，因此，招聘和留住优秀的高管人才尤为重要。
在这一背景下，企业高薪引进高管人才成为了普遍的选项。
然而，这种做法也带来了一些问题。
首先，高薪引进，人员流失率高。
员工流失率过高会对企业的发展造成不利影响，不仅需要重新招聘，还可能导致公司核心竞争力的损失。
如何减少员工流失率成为企业需要处理的问题之一。
其次，企业高薪引进后，往往容易出现员工冲突。
这种情况，很可能对企业的其他方面工作带来负面影响，如员工的工作积极性和公司的生产效率等。
该如何处理员工冲突同样需要解决。
那么，应该采取哪些措施来解决这些问题呢？一方面，可以适度改善薪酬制度，提高员工的福利待遇。
这样，员工才有更多的原因留在公司，并感受到企业对他们的重视。
另一方面，加强公司文化建设是必要的。
通过加强对员工的关心和对员工的工作帮助，可以让员工觉得企业是一个更加温暖的家。
这将有助于员工真正感受到企业的核心价值观，并为企业的发展贡献更多的力量。
最后，企业高薪引进高管人员并不是解决问题的唯一手段。
通过培养和提拔内部人才，使他们不断成长和发展，也将会为企业发展注入新的活力。
总之，在进行企业高薪引进高管人员时应注意到它可能带来的问题，并作出适当的处理。
优秀的高管人才必然是企业成功的关键，但这并不意味着需要一味地高价引进，而是需要将所有因素进行综合考量。
除了改善薪酬制度和加强公司文化建设，企业还可以考虑在招聘高管人才时增加对其背景和工作经验的严格评估，以确保他们的专业素养和管理实力。
高管：培养还是空降？
高管：培养还是空降？作者：李真来源：《职业》2005年第10期真正意义上的高管，对企业的忠诚度和自身业务能力必须经受时间的考验。
——蔡一青上海三得利梅林食品有限公司北京分公司人力资源经理你看不看足球或者篮球比赛？那你就想想聘请外教和中国自己培养教练的区别吧。
大胆想像，化繁为简，你会有所发现和启发。
——苗青人力资源博士、首席咨询师CCO高管空降和培养，是形象工程和基础工程之间的关系。
——肖震上海海鸥照相机销售有限公司副总经理[背景]中国企业的高管空降大战愈演愈烈：锦江国际酒店管理公司把总裁的位子留给了美国人克里斯多夫劳伦斯巴克兰；平安集团聘请香港人张子欣任总经理；唐骏出任盛大总裁；2005年2月4日，六位来自IBM的高层入驻新联想集团管理层……与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁、摩托罗拉都喜欢在企业内部提拔高级管理人才。
通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德瓦格纳从1977年进入通用，直到1998年出任现职，奋斗的过程长达21年；通用电气前首席执行官杰克韦尔奇，成为通用电气的董事长和首席执行官，历经了21年的漫长岁月；IBM的彭明盛30年后才“熬成婆”。
虽然现在已鲜少“一夫当关，万夫莫开”的神话，但用对人、用好人，仍旧是牵制企业发展至关重要的环节。
企业选择空降高管的最佳时机是什么？选择的时候有哪些参考依据?面对高管的培养和空降，中国的企业该如何抉择？带着这些疑问，记者进行了调查采访。
决策关键选择自由一个高管的成长时间究竟有多长？北京赛思卓越企业管理公司总经理黄剑分析说，国外高管的年龄普遍在45岁到50岁之间，而中国高管的年龄普遍偏年轻，在40岁左右。
通常情况下，一个人24岁大学毕业，从普通员工做到高管的时间是15～20年左右。
上海某大型国营物流企业人事处处长告诉记者，2005年上半年，他曾经面临过一次这样的选择。
企业计划大力拓展海外市场，需要具有跨国企业管理经验的高级管理人才，所以空降兵最终被列为首选。
从国有企业高管人才市场化选聘案例中可以得到哪些启示
近年来国企改革的步子越来越大，推进经营班子市场化选聘、加强选人用人制度建设、加大对企业家队伍和优秀年轻人才培养力度等等一系列加强人才队伍建设的措施，都是把目标放在将人才“第一资源”转化为创新发展“第一动力”，从而助推市属国企做强做优做大。
但是国企经营管理人才的选拔到底该怎么做呢？基于我们多年的人力咨询行业相关研究经验，下面通过一个实践案例来系统的分析一下，看看从中可以得到哪些启示。
一、案例背景——解而立之惑G公司是国有大型骨干企业Z集团的全资子公司，在上世纪90年代由事业单位改制而来，开展多元化业务经营，迄今已有30多年的历史，在区域市场建立了一定的知名度和影响力。
伴随着国企改革的推进，G公司也开始转型发展，逐步形成以健康养老、旅游休闲、航运配套、物业经营四大产业为支柱的整体布局。
今年初，Z集团组织部门一纸公文，重新任命了G公司的董事长和党委副书记人选，很快两位新领导就走马上任，公司领导班子焕然一新。
新官上任三把火，这第一把火就烧到了物业经营板块。
G公司下属物业公司是一家综合性物业经营企业，有近30年的历史，具有国家物业服务企业一级资质，通过了质量、环境、职业健康安全等多项管理体系认证，由其管理的华远大厦先后获得“全国物业管理示范大厦”、“省文明单位”等荣誉。
时移世易。
随着国内物业管理行业的快速发展，物业管理的服务理念和管理模式也发生了深刻变化。
G公司下属物业公司逐步暴露出经营理念传统、管理模式落后等问题，物业管理水平停滞不前，慢慢地在市场上落后。
此时物业公司总经理职位暂缺，人事部门提出的人选，始终不能让领导班子满意。
经过慎重研究，G公司领导班子决定从用人上入手，通过市场化选聘方式，为物业公司引进一位副总经理，全面主持公司经营管理工作，用一碗水去激活一池水。
二、公司的核心需求和目标——出破圈之举过去G公司只有一线员工才会从外部招聘，各级干部都是靠内部培养、从内部选拔，干部任用始终处于比较闭塞的状态，犹如“一潭死水”。
企业人才队伍培养三步曲
人可 能 会被 排 除在 外 。 为节 约 实施 成 本 ，企 业 般 采
取 对 某 一 层 次 候 选 人 ，如 高 管 人 员 实 施 测 评 ， 或 是 只 选取 某 几个 测 评 工具 对候 选 人 进行 评 估 ，同时 为进 一 步 减 少 测 评 的 误 差 ，会 与 传 统 的 选 拔 方 式 同 时进 行 。
在 专业 研 究上 有所 创造 、 有所 突破 的 “ 理 创 造型 ” 管
人 才 ，这 类 人 才 往 往 是 某 个 专 业 或 某 个 领 域 的 带 头
人 ，是 使 企 业 实 现 创 新 和 发 展 的 重 要 力 量 ；三 是 能 够
系列 或是 企 业核 心 专业 类别 ，将 所 有符 合 的人 员都 列 入 培 养对 象 范围 中，分层 分 类确 定培 养 对象 ；二是根 据 企业 的 战略 目标 ，有重 点 的选 取关键 和 核 心 岗位 的 候选 人员进 行培养 。 目前 ，企 业 在选 拔 候选 人员 时 ，
预 见 事 物 未 来 的 发 展 变 化 ，并 能 够 使 预 见 变 成 现 实
的、具有 组织领 导能 力的 “ 导 创新型 ”人才 。 领
这 三 类 人 才 离 不 开 内部 培 养和 外 部 引 进 两 种 方
４ Ｊ
越 来 越 多地 采 用 了 西 方 的 评 价 中心 技 术 。 这 种 人 才 素 质 测 评 方 法在 国 内的 大 型 企 业 中具 有 较 高 的 接 受 程 度 ，它 从 多 角 度 对 候 选 人 的 行 为 进 行 标 准 化 的 评 估 ，
培 养 对 象 可 以 通 过 两 种 方 式 筛 选 ：一 是 按 照 职 业 层 级
已 有 知 识 ，努 力 完 成 本 职 工 作 的 “ 务 实现 型 ”人 业
高管如何在公司中进行组织架构和人才配置调整
高管如何在公司中进行组织架构和人才配置调整随着业务的发展和市场的变化，高管们常常需要进行组织架构和人才配置的调整，以确保企业能够保持竞争力和适应外部环境的变化。
在这篇文章中，我们将讨论高管如何在公司中进行组织架构和人才配置调整。
一、调整企业组织架构企业的组织架构是指企业内部各部门、岗位及其关系的形式化结构。
调整企业组织架构时，高管需要考虑以下几个方面：1. 定义调整目标：高管首先需要明确调整的目标是什么，是为了提高工作效率，还是为了应对市场变化。
明确目标可以帮助高管更好地进行后续决策。
2. 分析现有结构：高管需要仔细分析企业现有的组织结构，包括部门设置、职能划分等。
通过分析现有结构，可以找出存在的问题和矛盾，并为优化提供依据。
3. 制定调整方案：基于对现有结构的分析，高管需要制定合理的调整方案，并明确调整的步骤和时间表。
调整方案应充分考虑企业的战略目标和市场需求。
4. 落实和监控：调整方案通过后，高管需要确保调整方案能够得到有效的落实。
同时，需要建立监控机制，及时了解调整的进展情况，并作出必要的调整。
二、优化人才配置人才是企业最宝贵的资源，高管们在进行组织架构和人才配置调整时，需要特别重视人才的优化和配置。
以下是一些关键步骤：1. 人才评估：高管需要对企业内部的人才进行评估，包括对员工的能力、潜力和适应能力进行评估。
这可以帮助高管了解员工的实际情况，从而更好地进行人才配置。
2. 制定人才培养计划：根据人才评估的结果，高管可以制定相应的人才培养计划，包括为员工提供培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
3. 人才流动和晋升：根据业务需求和员工的能力，高管应合理安排员工的岗位流动和晋升，以激发员工的潜力和提高工作积极性。
4. 引进外部人才：在某些情况下，企业可能需要引进外部人才以弥补内部人才不足或满足市场需求。
高管需要明确引进外部人才的标准和程序，并进行合理的薪酬和福利安排。
三、沟通和管理变革过程组织架构和人才配置的调整是一个涉及到各个层级和部门的变革过程，因此，高管需要进行有效的沟通和管理。
企业管理中的领导者发展与继任计划
企业管理中的领导者发展与继任计划在企业管理中，领导者的发展和继任计划是确保组织持续发展和成功的关键因素。
领导者的角色不仅仅是领导团队，还包括制定战略、促进创新、提高绩效等重要职责。
因此，如何培养和发展具备领导才能的人才，并为领导者的离职提供有效的继任计划，成为企业管理中的一项重要任务。
一、领导者发展计划领导者发展计划是指企业为提升现有员工的领导能力、塑造未来领导者而制定的一系列培养和发展计划。
通过制定个性化的发展计划，领导者能够逐步提升自己的领导能力，增强团队管理和决策能力。
以下是一些常见的领导者发展计划措施：1. 导师制度：为高潜力员工配备经验丰富的导师，通过导师的指导和培养，加速其领导才能的成长。
导师制度可以帮助员工理解企业文化，并从导师的经验中汲取智慧。
2. 岗位轮岗：将员工从一个职位调整到另一个职位，使其能够获得更广泛的工作经验和知识。
轮岗可以帮助员工获得多元化的视角和能力，为未来的领导岗位做好准备。
3. 培训计划：组织各类培训课程，包括领导力培训、沟通技巧培训、决策能力培训等，以提升员工的专业知识和领导能力。
4. 指定重要项目：将员工指派为重要项目的负责人或成员，让其在项目中锻炼领导力，并通过实践来提高团队合作和决策能力。
二、继任计划继任计划是指企业为领导者的离职或升迁提前制定的一系列安排，以确保新任领导者能够顺利接任，并保持组织的稳定。
以下是一些常见的继任计划措施：1. 人才储备：在企业内部积极培养和储备潜在的领导者。
通过发掘和培养内部人才，可以确保在领导者离职时能够有可靠的继任者。
2. 交接过程：在领导者即将离职前，与接任者进行充分的交流和知识传承。
交接过程应包括对工作职责、团队情况、关键业务等方面的介绍和说明，以确保接任者能够快速适应新的工作环境。
3. 培训和辅导：为接任者提供必要的培训和辅导，使其更好地适应新的领导职责。
培训和辅导可以包括团队管理、决策能力等方面的内容。
4. 跟踪和评估：在接任者上任后，定期跟踪和评估其工作表现。
开发你的高管人才
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公司调整高层管理人员的原因
公司调整高层管理人员的原因公司调整高层管理人员是一个重要的决策，通常涉及到多个因素。
以下是公司调整高层管理人员的几个原因：1.业绩评估：公司的业绩评估标准通常是决定高层管理人员去留的一个重要因素。
如果公司的业绩没有达到预期目标，或者某个高管在特定领域的表现不佳，那么公司可能会考虑进行人员调整。
2.组织结构调整：随着公司的发展和变化，组织结构也可能会进行调整。
这可能涉及到高层管理人员的职位和职责的变化，以满足公司的业务需求。
3.个人能力：个人的能力也是公司考虑调整高层管理人员的一个重要因素。
如果某个高管在战略规划、领导力、执行力或其他关键能力方面存在不足，那么公司可能会考虑寻找更具能力的人选。
4.领导风格：领导风格可能与公司的文化和价值观不符，从而导致公司考虑进行调整。
如果某个高管的领导风格与公司的需要不匹配，或者引起了内部冲突，那么公司可能会考虑进行人员调整。
5.外部机会：外部机会可能会促使公司进行高层管理人员调整。
例如，公司可能会发现新的商业机会或市场机会，需要具备特定技能和经验的高管来抓住这些机会。
6.内部培养：公司可能会考虑从内部培养新的高层管理人员。
这通常是一个逐步的过程，需要具备特定技能和经验的高管来逐步接任更高级别的职位。
7.公司文化：公司文化是公司成功的重要因素之一。
如果某个高管与公司的文化和价值观不符，或者未能传承和推广公司的文化，那么公司可能会考虑进行人员调整。
8.健康问题：健康问题也可能导致公司考虑调整高层管理人员。
如果某个高管身体状况不佳或需要长期休病假，那么公司可能会考虑寻找具备相同技能和经验的其他人选。
总之，公司调整高层管理人员是一个复杂的决策，涉及到多个因素。
这些因素可能包括业绩评估、组织结构调整、个人能力、领导风格、外部机会、内部培养、公司文化和健康问题等。
公司通常会根据实际情况综合考虑这些因素，以做出最合适的决策。
高管继任计划与领导才能培养
高管继任计划与领导才能培养引言在现代企业中，高管继任计划和领导才能的培养是至关重要的。
一个组织的长期成功依赖于其领导层的连续性和能力。
有效的高管继任计划可以确保组织在高层管理岗位上有足够的人才储备，而领导才能的培养则可以提高现有领导层的能力水平，以适应快速变化的商业环境。
高管继任计划定义高管继任计划是一种战略性举措，旨在为组织的高层管理岗位培养和提拔合适的人才。
高管继任计划不仅仅是为了填补高管空缺，更是为了提前储备高潜力人才，以确保组织在未来能够顺利进行领导层的交接。
重要性高管继任计划对组织的长期发展具有重要的意义。
通过实施有效的高管继任计划，组织可以避免在高管离职后出现的领导空白期，从而减少因领导层变动而造成的不确定性。
此外，高管继任计划还可以帮助组织培养和发展内部人才，提高员工的工作动力和认同感。
步骤实施一个成功的高管继任计划需要以下几个关键步骤：1.确定组织的战略目标和需求：首先，组织需要明确当前和未来的战略目标，以及高管对于实现这些目标所需的技能和经验。
2.识别潜在的高潜力人才：通过评估和评估现有人才，组织可以确定那些具有潜力成为高管的员工。
这些员工可能需要额外的培训和发展，以满足高层管理岗位的要求。
3.制定发展计划：针对被确定为高潜力人才的员工，制定个性化的发展计划。
这些计划可以包括培训、跨部门轮岗、导师指导等方式，以帮助他们提高领导才能和管理能力。
4.实施发展计划：组织需要确保制定的发展计划得到有效地实施。
这可能需要提供必要的培训资源，为员工提供机会参与关键项目和活动，以及定期评估他们的发展进展。
5.跟踪和评估：组织需要定期跟踪和评估被培养的高潜力人才的进展。
这将有助于确定是否需要调整发展计划，以及是否需要重新评估他们的领导潜力。
领导才能培养定义领导才能培养是指通过培训和发展活动来提高领导层的能力水平和素质。
领导才能培养的目标是帮助领导者充分发挥其潜力，提升他们在组织中的影响力和成功率。
上市公司高管的概念
上市公司高管的概念1. 什么是上市公司高管上市公司高管指的是在上市公司中担任高级职位的管理人员，他们对公司的战略制定和执行负有重要责任。
高管通常包括董事长、总经理、副总经理、财务总监等。
2. 高管的角色和职责高管在上市公司中起着至关重要的作用，他们需要担负领导和管理公司的责任。
以下是高管的主要角色和职责：2.1 制定战略和目标高管负责制定公司的战略和目标，为公司的发展方向提供指导。
他们需要根据市场情况、公司的资源和能力来制定战略计划，并确保公司朝着预定的目标发展。
2.2 监督和管理高管需要监督和管理公司的日常运营，确保各项业务活动按照公司的规章制度和法律法规进行。
他们需要与各部门的主管合作，协调资源的分配，解决公司运营中的问题。
2.3 投资和融资决策高管对于公司的投资和融资决策负有重要责任。
他们需要评估不同的投资机会，制定投资计划，并决定公司是否进行融资。
这些决策将直接影响公司的财务状况和未来发展。
2.4 绩效评估和激励高管需要对公司的绩效进行评估，并设计激励方案以激发员工的积极性和创造力。
他们需要根据公司的业绩和个人表现来确定员工的奖励和晋升机会。
2.5 外部沟通和代表高管作为公司的代表，需要与外部利益相关者（如投资者、媒体、政府机构等）进行沟通和合作。
他们需要向投资者和公众宣传公司的战略和业绩，维护公司的声誉和形象。
3. 高管的要求和素质高管担负重要职责，需要具备一定的要求和素质。
以下是高管需要具备的主要素质：3.1 领导能力高管需要具备出色的领导能力，能够激励和管理团队。
他们需要具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与员工和其他利益相关者进行合作。
3.2 专业知识和经验高管需要具备丰富的专业知识和经验，熟悉公司所处的行业和市场环境。
他们需要了解公司的业务模式和运营方式，能够做出正确的决策。
3.3 战略思维和创新能力高管需要具备战略思维和创新能力，能够为公司规划长远发展和创造新的商机。
他们需要具备敏锐的市场洞察力，能够预测行业变化并及时调整公司战略。
企业高管推荐人才方案
企业高管推荐人才方案背景在竞争激烈的市场经济中，企业为了取得更大的竞争优势，必须不断的开拓新的市场，推陈出新或积极改进现有产品。
企业的核心资产不在于设备，不在于产品，也不在于场地，而在于人。
企业需要不断地吸引，培养和留住优秀的人才。
而在寻找人才的过程中，企业高管的角色非常重要。
企业高管具有丰富的人才观察和挖掘经验，可以为企业提供良好的人才推荐方案。
目的本文的目的是探讨企业高管推荐人才方案，介绍推荐人才的几种途径和方法，以及企业高管需要关注的一些要点。
通过本文，我们希望企业高管们可以更好的了解如何推荐优秀人才，为企业的发展提供有力的人力支持。
人才推荐的途径在企业内部推荐企业内部员工是企业最可靠的人才来源之一。
因为他们熟悉企业文化和运营，进入公司后可以更快地适应新的工作环境。
此外，员工的工作表现和职业素养也更容易被企业发现和评价。
企业可以通过内部招聘和职业发展计划等方式，向员工推荐职位，并对员工的推荐行为进行奖励和激励。
通过校园招聘校园招聘是企业引进新鲜血液的常用方法。
通过与高校合作，企业可以在校园宣传自身的品牌和发展前景，吸引优秀的毕业生加入企业。
通过严格的招聘流程和职业发展计划，可以帮助员工快速成长，并为企业创造更大的价值。
通过人才市场人才市场是最广泛的招聘渠道之一。
企业可以通过招聘平台或招聘会等途径，发布招聘信息，并筛选符合条件的应聘者。
在面试过程中，企业需要重点关注应聘者的工作经验、职业素养、自我认识等方面，以确保招聘到适合企业需求的人才。
推荐人才的要点在进行人才推荐时，企业高管需要注意以下几个要点：确定招聘职位在推荐人才前，企业高管需要先确定招聘职位和要求。
这样可以帮助推荐者更好地理解企业的需求，并推荐符合要求的人才。
了解推荐者企业高管需要了解推荐者的职业背景和工作经验。
这样可以帮助企业更好地评价被推荐人才的工作表现和职业素养。
评估被推荐人才企业高管需要对被推荐人才进行严格的评估，评估内容包括被推荐者的工作经验、学历、职业素养、认知能力等方面，确保被推荐人符合企业的职位要求。
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高管人才：从内部培养
最近几天，深圳市向国内外公开招聘四大国企老总的公告出现在《人民日报》、《南方日报》等各大报刊媒体上。
其实深圳此举并非首创，在国有企业改革和建立现代企业制度的过程中，有很多企业都习惯于采取对外招聘高级经营管理人员的方法，这显然是深受“引进人才”观念的影响。
那么，人才只能靠引进吗?企业内部难道就不存在能被培养和提拔的优秀人才吗?笔者认为：人才并不仅存在于外部，企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己职工的勤奋、努力与智慧，必须学会在企业内部培养和选择人才。
与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。
像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层领导，让他们参加一个两年制的MBA 课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。
显然，这样做为普通员工成为自己公司未来杰出的领导者创造了条件，铺设了道路。
也正因此，国外的企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。
通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。
被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。
类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。
优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须要培养自己的领导人。
实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。
根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查，约40%的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。
与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。
培养和提拔有能力、有发展潜力的员工，会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以
创造更多价值。
试想，如果员工们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路，看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们还会努力工作，一心一意为企业发展着想吗?。