工程总承包项目管理能力提升研究

工程总承包建设模式的开展给整个工程勘察设计行业带来了新的机遇和挑战。

十几年间，
一批抓住机遇敢于革新的勘察设计企业已经成功实现战略转型和业务调整，成长为国际水准的工程公司。

在市场风云变幻、竞争日益激烈的当下，中石化石油工程设计有限公司力求通过战略转型增强自身市场竞争力。

通过多年努力，
公司工程总承包业务量不断提升。

伴随业务量的增大，
公司在总承包项目管理方面存在的问题也暴露出来，组织机构设置不合理、制度体系建设不完善、绩效考核缺失、项目管理人才匮乏等问题严重制约了公司总承包业务的发展。

2016年以来，公司开始启动战略转型试运探索，通过对标先进、锐意改革，形成了一套系统提升项目管理能力的方法措施。

本文旨在阐述分析公司在项目管理方面的创新经验，为勘察设计企业总承包项目管理提供新的思路和借鉴。

1理论概述
1.1内涵
工程总承包项目管理能力是项目管理者统筹设计、采购、施工全过程中，运用计划、绩效等手段，对项目安全、
质量、进度、费用等要素进行控制管理的能力[1]。

工程总承包项目管理能力的高低，直接影响到项目安全目标、
进度目标、质量目标和成本目标的实现，是决定总承包项目成败的关键。

1.2意义与价值
提升工程总承包项目管理能力的价值，体现在更好地协调项目人、
财、物资源，通过更加合理的管理活动，实现项目质量目标、进度目标和费用目标，从而最终满足项目各相关方的利益需求[2]。

对于勘察设计企业而言，提升总承包项目管理能力，就意味着：
1.2.1提高项目实施绩效
工程总承包项目管理能力提升研究
陈国龙
庄文浩
中石化石油工程设计有限公司
山东东营257026
摘要传统的勘察设计项目管理方式相对单一，很难适应总承包项目管理需要。

因此，提升工程项目管理水
平已成为转型中的勘察设计企业迫在眉睫的任务。

中石化石油工程设计有限公司通过多年努力，探索出了一套提升工程总承包项目管理能力的方法：
建立起矩阵式项目管理、项目经理负责制的管理模式；形成了公司决策层管总、项目部主战、专业技术单位主建的运行组织结构；完善了以总承包项目管理为核心的制度标准化建设；
建立了以管理绩效为核心的项目绩效考核机制，完善了项目全周期成本预算核算机制；
引入内部联合体概念，开创了内部合作新模式。

通过一系列方法和措施，使公司总承包项目管理能力得到显著提升。

关键字工程总承包项目管理能力项目经理责任制
绩效考核内部联合体
中图分类号F284
文献标识码B
文章编号1672-9323（2020）01-0011-06
项目管理
P roject Management
DOI:10.16264/ki.1672-9323.2020.01.002
总承包方可以通过节约项目成本、缩短工期、提高工程质量等方式提高项目实施绩效。

在设计阶段，总包单位出于设计与施工的统筹考虑，会更加重视设计方案的科学性，从而提高可行性研究报告、工程初步设计的深度和有效性。

通过对设计和施工进行更好的统筹安排，加强了设计、采购、施工等各环节的配合，缩短了工程建设周期。

同时，通过人、财、物资源的优化配置，更好地激发了总包企业的技术优势和管理优势，从而提高了工程建设质量。

1.2.2提高企业整体管理能力
工程总承包企业的管理能力主要体现为企业管理工程总承包项目能力、企业知识管理能力和企业技术创新能力。

总包团队在进行项目管理的过程中，通过项目技术管理能力的提升，建立起项目技术及管理数据库，从而提高企业整体知识管理水平和技术创新能力。

1.2.3巩固与业主的合作关系
优秀的工程管理水平，可以让总包企业更精确地辨识和满足业主的要求，从而获得业主认可。

这有利于总包企业保持与业主的长期合作关系，并以此为契机提高声誉与知名度，开拓新的客户和市场。

2现状研究
2.1行业发展状况
据行业协会统计，2016年整个勘察设计行业实现营收约3.3万亿元，其中工程总承包业务占比28.7%，营收近1万亿元。

2017年，工程总承包在勘察设计行业的占比上升到32%，营业收入突破1万亿大关。

这说明以设计院为承包方的工程总承包业务已经颇具规模，发展势头强劲。

伴随工程总承包业务量不断增长而来的，是项目管理过程中暴露出一系列问题，这些问题突出体现在如下几个方面：
2.1.1认知问题
（1）团队认知问题：总承包企业的项目管理团队对总承包管理的认识存在误区，甚至有人认为实施总承包管理就是施工费再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。

这种认识否认了项目管理为总包企业创造价值的能力，大大低估了总承包管理
能力对于工程总承包项目的重要作用，从而忽视了人才队伍和管理能力建设。

（2）个人认知问题：传统勘察设计企业设计人员往往将设计环节与总承包其他环节割裂开，项目经理对设计团队的约束力偏弱，难以发挥勘察设计企业的设计龙头作用。

2.1.2管理体系问题
总承包企业的组织结构和制度体系难以满足总承包项目发展需要[3]。

（1）组织结构不合理：很多企业仍未建立起适应总承包业务发展的组织机构和管理架构。

在工程总承包业务加速发展的情况下，依然沿用过去“直线式”或“职能型”组织模式，难以满足总承包业务量增大后的多产品、多地区项目管理需求。

（2）制度体系不健全：大多数设计、施工企业没有建立起完善的总承包项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和信息化系统应用等方面都不够健全，多数企业还在运用传统手段和方法进行项目管理。

（3）绩效考核不清晰：很多企业在总承包项目的绩效考核方面缺乏导向清晰的激励与约束机制，导致项目团队的积极性未能全面激发，团队活力和效率普遍较低，制约了项目的管理水平和完成质量。

2.1.3人才队伍问题
复合型人才的缺乏，限制了总承包项目管理能力的提升。

国内勘察设计企业一方面缺乏兼具专业技术与商务能力的市场经营人才；另一方面还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件的复合型高级项目管理人才[4]。

所有这些问题，都严重制约着工程总承包项目的发展。

纵观整个行业，能够在总承包业务领域实现较大突破的，大多都是抓住发展机遇、力求变革的企业。

例如中国成达工程有限公司，用10多年时间完成战略转型，在管理模式、业务领域、管理能力等方面取得重大突破，跻身世界顶级工程公司行列，其发展之路已成为行业标杆。

2.2公司发展情况
项目管理
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作为传统的大型勘察设计企业，中石化石油工程设计有限公司公司一直在探索未来战略发展的方向。

近年来，面对行业市场环境的变化，公司开始重视业务结构的调整，确立了大力发展工程总承包业务的发展策略。

经过多年经营，公司业务结构已经呈现出传统设计业务与工程总承包业务齐头并进的态势。

在总承包业务量不断增大的背景下，公司加强与行业先进企业进行对标，通过与成达公司等国内一流工程公司对标研究发现，公司在组织结构、管理模式、人力资源、预算管理等方面存在一定差距。

突出问题表现在：（1）组织结构不适应项目全过程管理需要，缺少计划控制、采购、施工、开车等项目专业管理部门；
（2）人力资源结构不合理，项目管理专业人员匮乏；
（3）项目管理以职能管理为主，项目经理责任不突出；
（4）优化设计缺乏动力，设计优化潜力待挖掘；
（5）项目全成本预算与核算体制薄弱，量化考核不到位；
（6）项目运行管理效率与质量不高，整体盈利能力较差。

3措施方法
为了全面提升总承包项目管理能力和项目运行质量，中石化石油工程设计有限公司组织开展了一系列管理能力提升调研与实践工作，形成了一系列项目管理新方法。

3.1实施矩阵式项目管理、项目经理负责制的管理模式
由于总承包项目与传统勘察设计项目的发展现状和特点有所不同，公司在两类项目的管理模式上采取差异化管理，对总承包项目推行强矩阵式管理及项目经理负责制的管理模式。

公司发布了项目管理模式转型实施方案，明确了项目经理权责利和项目管理全过程各级组织角色定义与分工。

项目执行责任主体由专业所室转到项目部。

专业所室定位转变为专业技术发展中心及人力资源中心，项目部从“职能式”管理模式下的项目协调中心转化为真正承担项目运行责任的执行中心，由项目经理替代专业所室负责人成为项目运行的第一责任人。

项目经理在项目期间由项目管理部门直接管理，项目成员在项目期间服从项目部管理。

矩阵式管理的实现有利于专业间协调及项目的全方位管理。

3.2全面优化组织结构，实现E PC一体化管理
组织结构优化是提升项目管理水平的关键保障。

公司以项目管理需求及效益最大化为出发点，借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”的思路进行了组织结构优化，形成了公司决策管理层（公司领导与职能部门、项目管理部门）管总、项目部主战、专业所室主建的组织结构，使项目部成为项目全过程管控责任主体，将公司运营管控重心和资源配置等全部聚焦到以单项目或项目群为独立经营核算单元的全过程。

在项目管理机构方面，从以往勘察设计业务与总承包业务分开管理，改为设置统一的生产指挥中心，按照项目全过程管理专业化设置合同管理部门、采购管理部门、施工管理部门等专业化项目管理部门，实现了总承包项目全过程统一管理及协调，形成了一体化管理效果。

3.3完善制度标准化管理体系建设
制度标准化管理体系是公司管理运行机制得以实现有效运行的基础保障。

面对提升总承包项目管理能力的目标要求，公司在原有10大管理系统58项管理子系统的制度标准化管理体系基础上，以项目管理体系为核心重新构建了公司管理体系，梳理形成了以运营管理系统和项目管理系统两大系统组成，涵盖22个子系统、88项管理模块的公司新版制度标准化管理体系大纲。

一方面，新版管理体系突出了总承包项目管理的核心地位，形成了以项目为中心的一致性认识；另一方面，对项目管理系统的内部结构进行了重新设计，摒弃以往设计、总承包项目独立且脱节的管理制度体系模式，改为投标、设计、采购、施工、开车全流程管理，以及质量、进度、费用、HSSE全要素管理融为一体的项目管理体系架构，为总承包项目的一体化管理提供了有力的制度支撑。

围绕组织结构的变化，公司梳理了职能管理部门、项目管理机构及专业所室定位，明确了公司级、项目级
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责任体系，编制了公司组织管理手册和项目组织管理手册，使组织结构的优化与管理流程融为一体，以管理体系确保组织权责清晰，以组织结构确保管理流程通畅。

在此基础上，围绕管理升级重点，对项目管理工作的各项内容进行细化分解，使管理机制的优化落实到制度流程中，编制完成了3大类、167项管理体系文件。

同时，以项目经理负责制为主要特点的项目管理体系及配套绩效薪酬管理体系初步建立，为管理能力提升提供了制度保障。

3.4推行限额设计，激励设计优化
勘察设计企业牵头做总包，设计优化应该是项目创效的“杀手锏”。

但在实际行动中，设计优化、限额设计往往困难重重，症结就在于传统设计院重技术轻管理的理念根深蒂固，设计与总承包项目管理条块分割、各自为政，导致设计优势难以发挥。

因此，为了体现EPC一体化的优势，最大限度地发挥工程项目前端的效益优势，公司总承包项目大力推行限额设计，以充分调动设计的积极性。

同时，参照公司成本结余和超额利润奖励办法，对设计策划管理到位、完成任务好、效益显著的专业所室进行针对性的奖励，严考核、硬兑现，切实发挥绩效和激励的真正作用，最大限度地挖掘EPC项目中的设计专业技术潜力，实现公司效益最大化。

3.5建立和优化导向清晰的激励与约束机制
以项目为核心的绩效考核与薪酬管理机制是总承包项目管理能力提升的关键内容与核心保障。

在项目管理模式方案确定的基础上，公司对绩效考核体系重新进行了全面、系统、科学的设计与优化，厘清职责，加强绩效考核，保证了管理能力提升目标的落地。

3.5.1建立以效益、工期、资金为核心的绩效考核机制
公司建立起以利润为导向、以工期正点为基础、以资金回收为保障的绩效考核体系，实现了重点突出、绩效目标清晰、导向明确、责权利对等的考核机制。

划小考核单元，以项目为核心，强化对单个项目绩效的考核，细化完善单项目全成本核算体系，实行创收单位与创收项目“双向”全成本核算的绩效考核体系。

3.5.2优化以项目为核心的薪酬结构设计，加大量化考核发放绩效工资比重
公司建立了岗位绩效奖金水平定额标准，规范了层级分配关系。

实行差异化分配，分配向创效单位、关键岗位、一线艰苦岗位和贡献大的单位、人员倾斜，严考核、硬兑现，非项目板块与项目板块薪酬挂钩。

加大了项目在薪酬分配中的权重，强化项目话语权。

3.6加强项目管理队伍建设
3.6.1以项目经理的选拔培养作为公司人才队伍建设的重点工作
通过已有项目经理“传、帮、带”、多岗位轮训、不同项目锻炼等措施，初步建立了一支综合能力强、综合素质高的项目经理团队。

同时，通过建立有效的项目考核和激励机制，极大促进了项目经理的成长。

针对公司在计划、费用、材控、质量、施工等专业工程师方面存在的缺口，公司着力加强了各类专业工程师的选拔培养工作。

以内部挖潜为主、适量外聘为辅，通过建立项目管理职业发展通道，引导专业技术人员转向项目管理岗位。

对具有向专业工程师转变潜力的优秀专业技术人员进行了双向培育和发展，依托项目培养出了一批专业技术和管理双向发展的复合型人才。

通过人才队伍的发展壮大，开启了工程项目管理从粗放式向精细化的转变之路。

3.6.2建立市场化人才引入机制
通过市场化选聘，扩大人才引入渠道。

通过外部人才的引入，将先进的项目管理理念和管理方法带入公司，有效利用外聘人员的经验提高公司总承包业务管理水平。

3.7创新项目预算与核算体系
公司全面建立了以项目为核心的全成本核算体系，形成了以项目全成本管理为基础的项目成本管理模式。

以人工成本为重点，建立了项目全成本管理体系。

从项目投标阶段开始，以公司内部成本定额体系测算公司完成项目的真实成本水平，并以此为基础确定投标价格、项目目标责任成本、项目利润目标等，作为项目业绩考核的重要依据。

4创新经验
4.1把握设计传统优势
公司紧紧把握设计单位的技术优势，发挥设计在
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总承包项目运行中的龙头作用。

通过设计、采购、施工一体化管理，改变设计团队与总承包项目脱节的旧况，实现一站式项目管理，极大提高了总承包项目运作效率与运行效果。

4.2强化对标、追标调研
自2012年起公司组织对国内一流工程公司进行了一系列对标、追标调研工作，希望通过勘察设计行业内的企业调研吸取经验，寻找公司总包项目管理提升之路。

经过反复对比遴选，最终选定成达公司、SEI及洛阳院3家分别处于系统内外的国内一流工程公司作为调研对象，由公司领导带队、各主要部门的负责人全程参与，与各调研单位进行充分沟通和学习，深入了解各标杆企业的管理方法，把调研做到实处。

并在后续的工作中，多次组织相关部门到成达公司调研，就遇到的新问题进行交流和学习，力求总承包项目管理能力建设少走弯路。

在开展对标、追标工作的同时，公司组织了内部大范围研讨，针对现有项目管理模式、组织结构、专业设置及人才队伍建设等方面进行了深入的自我剖析，毫不避讳地提出问题，为后续管理提升工作的顺利开展打好了基础。

4.3策划实施与思想动员同步
为切实实现观念转变，统一思想认识，营造良好的管理能力培育氛围，确保项目管理工作的顺利推行和实施，公司组织开展了多样化的思想动员工作，取得了“统一思想、凝聚共识、坚定信心、共谋发展”的效果。

在策划阶段，公司组织开展了总承包项目管理能力提升专题讨论活动，将管理水平提升材料发到每一位管理人员手中，将管理能力提升的目的与意义和每一个管理人员交流探讨，打好了管理能力提升的思想基础。

在实施阶段，公司多次组织管理人员对总承包项目管理能力提升方案进行研讨，通过讨论发现问题、解决问题，为管理能力提升方案提供了实践依据。

5运行效果
通过上述一系列创新方法和措施，公司总承包项目管理水平和经营效果得到显著提升。

5.1管理提升5.1.1治理结构和管理关系进一步理顺
通过进一步理顺治理结构和管理关系，适应工程公司的管理体制与运行机制已基本建成。

通过优化组织职能定位和理顺管理流程，公司的总承包项目管理组织架构基本形成，公司、项目部、专业所室之间的责权利清晰，更适于总承包业务的开展。

5.1.2建立了以项目管理为核心的公司决策与运行机制
以项目全过程管理为重点，全面建立了以项目管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系为核心的制度标准化管理体系，以项目管理体系指导项目运行管理，以薪酬管理与绩效管理体系激励项目团队挖潜增效。

依靠覆盖项目管理与运营管理两大系统的制度标准化管理体系，逐步建立从单项目级到公司级的量化决策支持体系，适应工程公司管理需要的制度体系得到了系统集成与优化。

5.1.3项目全过程管理能力显著提升，企业发展新活力显著激发
形成了一套结合公司实际需求、适用于项目全过程一体化管理的项目运行管理机制和项目管理体系文件，规范了项目从投标到收尾各工作事项的管理流程。

基本实现项目管理制度化、制度流程化、流程表单化的项目精细化管理制度基础，并配套建立了人工时定额体系、项目全成本管理体系等，公司项目全过程管理能力显著提升。

通过向工程公司转型发展工作目标的实现，公司员工对工程公司全过程项目管理模式的认知逐渐深入，以项目经理负责制为标志的项目管理模式转型发展理念已形成共识，责任意识、服务意识与全成本意识明显提升，全员促生产、闯市场的内部氛围基本形成，使公司治理能力得到有效加强，生产劳动效率大幅提高，企业发展新活力显著激发。

5.2经济效益提升
5.2.1业务范围的扩大提升了公司经济总量与经济效益
由单一勘察设计业务为主拓宽到可承接项目管理、采购、施工管理、开车服务及工程承包等工程建设各业务领域，拓宽了企业发展空间和效益增长点。

使公司在市场寒冬期工程建设领域投资锐减、工程量大幅下滑的情况下继续保持盈利。

（下转21页）
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5.2.2项目团队市场意识和经营能力提升
通过建立责任清晰的考核与激励机制，项目团队的自主经营意识更强，项目运行效率与质量大幅提高，有效促进了项目成本的降低和利润的提升，项目创效能力显著增强。

良好的服务意识和运行质量也赢得了业主更多的认可，全员市场意识形成，有力推动了公司市场业务的增长。

5.2.3项目管理专业队伍规模快速增长
受益于业务范围拓宽与功能转变需求的拉动，公司项目管理队伍建设取得明显成效，项目采购、计划控制、施工管理、合同管理等项目管理专业人员人数快速增长，进一步夯实了工程总承包业务能力基础。

参考文献
1刘芳.提高我国工程总承包企业总承包能力的研究[D].北京：北京交通大学硕士毕业论文.2006：39-45.
2李元庆.工程总承包管理价值研究[D].大连：大连理工大学硕士毕业论文.2016：13-16.
3柴红星.大型工程项目施工总承包问题研究[J].中华民居，6月下旬刊.2015：41.
4王双平.浅谈石油化工EPC总承包存在的问题[J].大众科技, 2006（6）：106-107.
（收稿日期：2019-10-26）
更多研发的技术创新良性循环。

3.5推进信息化建设，加强精细化管理
十一化建近两年在信息化建设上走在集团工程公司前列，“综合信息化管理系统”一期开发和二期深化建设工作如期完成，已经成为公司实现“法人管项目后台管项目”的有力抓手。

公司所有经营活动均在管理系统里呈现。

依托此系统，可以共享项目信息，对公司在建项目运行情况进行实时管理。

而且研发计划发布、研发人员管理，以及研发项目立项、验收、成果产出等各个环节均在管理系统里呈现，在规范管理的基础上也打通了技术创新各个环节的通道，使创新之路更加通畅。

3.6突破地域限制，寻求异地搬迁
地域限制对公司进行技术创新活动最大的影响是直接限制了高质量、高技术人才，即创新活动主体的引进和培养。

而没有主体的创新活动是无源之水、无根之木，根本无法进行下去。

根据十一化建《三年五年规划十年三十年愿景目标》的指示，未来三五年内公司将异地搬迁至省会郑州，届时将大大增强企业的人才吸引力和投资吸引力，而技术创新助推企业转型升级将不再是一句空话、大话。

4结语
行业发展的困境要求化工施工企业在未来的工作中必须立足根本，以传统技术创新、消化吸收再创新带动原始创新，以技术创新为矛，攻克企业发展之盾，不断地寻求转型升级。

行业几十年风雨创新之路，有波折，有收获，但更有提高的空间。

各公司应结合自身发展特点、创新现状及综合实力，全方位考虑，高瞻远瞩地规划适合自身的技术创新模式，不盲目自大，不过分自卑，走出一条具有石化特色的技术创新之路。

(收稿日期：2019-11-03)
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