现代管理系心理学之组织文化

幔层（制度文化）：主要由企业的组织形式和规章制度构成，它制
约着企业群体的活动，使企业的生产秩序井然，使产品质量标准划 一，使人际交往有一定的规范。它是企业文化的内在制动力。
深层（观念文化）：是企业中看不见、摸不着却能制约企业有机体
成功运行的文化。其核心是企业的价值观。它要取得企业大多数职 工的支持和认同，并形成一定的企业风尚。
办公 室
遵守纪律、质量至上、
尝试风险、结果导向。
办公 室
Google公司企业文化
发生在Google公司的幽默，就像Google公司的 标志一样，斑斓多彩。
办公 室
组织文化的构成要素
表层（物质文化）：即表露在企业外部的有关文化。如表露在企业
形象上的厂区厂貌、环境及厂旗厂服等；表露在产品形象上的花色 品种和装潢等；表露在企业行为活动上的信守合同、热情服务等； 表露在职工作风上的严肃认真、遵守纪律等。使人们看得见的东西 ，是企业形象的外在表现。
办公 室
IBM：电脑帝国的企业文化
办公 室
第一条准则：必须尊重个人
第二条准则：为顾客服务
第三条准则：优异
松下七条精神 产业报国的精神、
光明正大的精神、
办公 室
团结一致的精神、
奋斗向上的精神、 礼仪谦让的精神、 适应形势的精神、 感恩报德的精神。
英特尔公司的企业文化
在公司中确立了企业文化的六项准则： 客户服务、员工满意、
组织文化的10个特征
1、成员的同一性：作为组织保持一致的程度 2、团体的重要性：工作围绕组织而不是个人 3、对人的关注：管理决策对人员的影响 4、单位的一体化：各个部门相互协作、相互依存 5、控制：控制雇员的规章、制度 6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新、冒风险的程度。 7、报酬标准：雇员的绩效决定工资增长和晋升的程度 8、冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩、公开批评 9、手段—结果倾向性：注意结果而不是过程的程度 10、系统的开放性：组织掌握外界环境变化及反应程度
现代管理心理学之
组织文化
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
S T E P H E N P. R O B B I N S
E L E V E N T H E D I T I O N /ROBBINS
组织文化
本章綱要
1 组织文化：概念与特征 2 跨文化语境：困境与适应 3 基业长青：创造与发展
组织文化的要素
办公 室
（一） 组织环境 企业的外在环境。共性的环境：政治、经济等 特殊的环境：行业、地点、产品 （二） 企业价值观 主导性的思想和信念。 文化的核心。 （三） 英雄人物 有影响有威望的人物。 （四）文化礼仪 例行事物中的活动方式。各种仪式：奖励、发布、 管理、 进入仪式 （五）文化网络 传递文化信息的渠道，文化的载体。
“文化”是 “文”和“化”的合成，故有“人 文化成”、 “文治与教化”的意思， 因此，文化不仅是“自然人化”的过程，而且 是“提升人自身”的过程。
文化的概念与特征
文化
办公 室
泰勒 ：文化是复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、 道德、法律、风俗以及其它作为社会一分子所习 得的任何才能与习惯，是人类为使自己适应其环 境和改善其生活方式的努力的总成绩。
公司有许多员工必须遵守的规定与限制，管理者也严格 监督部属，以免出错。管理当局所重视的是生产力，对员工 的士气或离职率则不关切。
工作设计是以个人为考虑，组织中部门与层级划分得十 分清楚，员工平日很少会与其他部门或层级的人员打交道。 绩效评估是以员工表现为基础，但是在升迁或加薪时，还是 以年资为主要考虑因素。
办公 室
社会文化条件 – 社会的变化预期
价值观、习俗和品位
人口条件 – 人口刚性特征的变化趋势
例如， 由于人数众多导致的“婴儿潮 ”冲击波 又如，沉浸于并接受了 “数字”或“ 网络”的一代
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环境
办公 室
技术条件 – 一般环境中变化最迅速的方面
改变组织构建的方式
信息是竞争优势的重要基础
全球条件 – 全球竞争者和消费市场的日益增多
行动文化：缺乏长期深远打算。
办公 室
长期赌注文化：风险大，反馈慢；尊重权威和 专家；有利于产生高质量的发明创造和重大技 术突破；反应速度慢。 过程文化：低风险、慢反馈；关注“如何做” 而不是“做什么”；容易产生僵化体制和官僚 主义。
组织文化的功能
客观因素 ˙创新与冒险之程度 ˙要求精细之程度 ˙注意结果之程度 ˙重视感受之程度 ˙强调团队之程度 ˙要求员工积极之程度 ˙强调稳定之程度
美国社会学家David popenoe ：一是一个群体或社会就共 同具有的价值观和意义体系，它包括这些价值观和 意义在物质形态上的具体化，人们通过观查和接受 其他成员的教育万而学到其所在社会的文化。
办公 室
头发不是文化，但发型是文化；
男男女女不是文化， 但“授受不亲”是文化。
文化的特征
1 、文化是人类社会共同生活过程中衍生出来或创造 出来的，凡人类有意无意地创造出来的东西都是文化 2、文化不是天生的，而是后天学来的 3、文化是一个群体或社会全体成员共同享有的，个别 人的特殊习惯和行为模式，不被社会承认的不能成 为这个社会的文化 4．文化是一份社会遗产，是一个连续不断的动态过程
办公 室
組織文化
办公 室
核心價值觀 組織成員共同接受的主要價值觀 強勢文化 核心價值觀被廣泛接 受且強烈持有的文化
组织文化的类型
办公 室
（一） 学院型 为那些想前面掌握每一种新工作的人准备的，喜欢雇佣大学生。 如IBM （二） 俱乐部型 重视适应、忠诚和承诺。 重视资力、年龄、经验。 如贝尔公司 （三） 棒球队型 冒险家与改革家的天堂。以能力付报酬。
影响组织的主要因素
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组织的利益相关者
员工 顾客
办公 室
工会
社会和政治 活动团体
股东
组织
竞争者
社区
贸易和行业协会
供应商
媒体
政府
理想企业文化的四大特征
办公 室
外部适 应性
稳定性
灵活性
内部可 整合性 丹尼森·组织文化
丹尼森组织文化模型介绍
10－组织学 习 11－顾客至 上 外部关注 适应性 11 信仰 与 假设 2 3 4 5 一致性 10 9 8 7 稳定性 6 4 －核心价值 观 7－愿景 使命 8－目标 9 －战略导向 与意图
稳定性 低………………..高 组织决策和行动 强调维持现状的 程度 进取性
组织文化
员工导向 低………………..高
团队导向 低………………..高
低………………..高
管理决策中考虑结果 对组织成员影响的程 度
员工富有进取性和竞争性而不 是合作性的程度
围绕团队而不是个人 来组织工作的程度
外部环境
一般环境
工作设计是以团队为考虑，员工常跨部门或层级地与他人接 触，也乐于见到团队间的竞争。个人或团队都有工作目标，而分 红多寡则视目标达程度而定。公司常给予很大的自主空间，让员 工自行决定完成工作的工作方式。
办公 室
組織文化
组织成员所共同拥有 的知觉 ; 共同抱持的 意义体系
组织在自己特定的 环境条件和历史传 统下，形成的自己 独特的哲学意识、 意识形态、价值取 向和行为方式。
丹尼森组织文化模型介绍
适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中 的各种信号迅速做出反应的能力。
创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是 否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及 时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。 公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户 未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识 的良机？
組織 B─製造業
组织鼓励管理者从事变革或冒险。理性决策或直觉式的决策， 都同样受到组织的重视。管理当局以引进新技术或开发出创新产 品，而感到自豪。组织十分支持员工创新，一有好点子，就可放 手一试，而失败只不过是一种「学习经验」罢了。公司以迅速反 应市场或顾客需求，适时推出创新型产品为荣。 公司少有规定，要员工遵守。管理者信任员工会自动完成工 作，监督因而十分松散。管理当局重视生产力，也深信必须要善 待员工，才有助于提升生产力。公司的工作环境良好是有口皆碑 的，而公司也以此为豪。
压力集团 – 特殊利益集团
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环境
一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的各种条件
办公 室
经济条件 - 利率，可支配收入变动，和经济周
期的阶段 法律条件 – 联邦、州和地方性的法规 重要的费用开支必须符合法规 限制组织能够作出的选择
政治条件 – 国家的总体安定
政府官员对企业所持的态度
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环境
丹尼森组织文化模型
使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益 ，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往 目标明确，志向远大。
愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿 景是否得到公司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确 的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何 为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密 切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
办公 室
组织文化的来源
创始人的倾向性和假设 管理者的影响 成员的感悟
组织文化的维度
办公 室
期望员工表现出精确性、分析和关注细节 的程度 管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 鼓励员工创新并承担风 关注细节 这些成果的程度 险的程度 低………………..高 创新与风险承受力 低………………..高 成果导向 低………………..高
5．文化的多样性与共同性
办公 室
何谓组织文化？
組織 A─製造業 管理者作决策时，要将所有相关数据建文件。在组织的 眼中，优秀的管理者在提出建议时，也要提出能支持其论点 的详细资料。组织对任何会引起变革或具有风险的创见，一 律不感兴趣，若有主管贸然行动但是失败了，将会被公开指 责，因此管理者都倾向于凡事维持现状，「东西没坏，就别 修它」是在这个组织求生存的八字箴言。
12－创造变 12 革 灵活性 1
1－授权
2－团队导 参与性 向
3－能力发
内部关注
5－配合
6 －协调与整
丹尼森组织文化模型
一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。
核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从 而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望 ？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致， 并在关键的问题上调和不同的意见？
办公 室
西方：文化是一种培育与涵养
Culture ： 原意指对土地的耕作，“培育”、“种植”、“ 耕耘”； 后引伸为对人的“品质和能力”的培养； 现代文化具有 了“修养”、“文雅”、“高尚 ”、“智力发展”、“文明”等内涵。
办公 室
中国：文化是一种文治与教化
“ 文化”一词最早源之于《易经》：“观乎天 文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。
办公 室
协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合 作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
丹尼森组织文化模型
参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责 任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反 映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使 员工参与并承担工作的重视程度。
授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具 有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现 共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具 有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不 断学习和发展的愿望？
（四）
堡垒型
与棒球型相反，着眼于生存。外类型有，家长专制式 高层独裁的结构与过程、 官僚主义、 高层导向的结构与过程
办公 室
组织文化的类型
迪尔和肯尼迪的分类
硬汉文化：风险高、决策结果反馈最快的企 业；企业人员合作精神差，竞争气氛浓；不重 视长期投资，人员流动率高，难以建立坚强而 又一贯的企业文化。
办公 室
竞争者
供应商
组织 公众压 力集团 顾客
Specific Environment
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环境 定义外部环境
外部环境 – 影响组织绩效的外部力量和机构
办公 室
具体环境 – 包括那些 对管理者决策和行为具有直
接和即刻影响的要素 直接关系到目标的实现 对每个组织都是独特的，包括：
顾客 – 吸收组织的产出 供应商 – 供应原材料和设备 竞争者 – 因特网的影响