构建高激励性的薪酬体系
构建“三全”薪酬分配制度体系
构建“三全”薪酬分配制度体系随着经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业面临着越来越多复杂的问题，其中之一就是薪酬分配制度的建立和完善。
在这个过程中，尤其需要关注到“三全”薪酬分配制度体系的构建，即“公平合理、激励约束、透明规范”，这样的制度才能更好地发挥作用，实现企业和员工的共赢。
一、公平合理公平合理是一个完整的薪酬分配制度体系中至关重要的一环。
一个企业的薪酬分配制度应当是公平的，即同样层次的员工应该有相近的薪酬水平，不同层次的员工能够根据其所处的位置和职责获得相应的薪酬待遇。
当员工感到自己的薪酬待遇是公平合理的时候，他们会更积极地投入到工作之中，提升自身的职业素养和绩效水平，从而为企业创造更大的价值。
在构建公平合理的薪酬分配制度体系过程中，企业可以借鉴以下几点经验：要根据员工的工作职责、工作时间、工作强度和所处的市场环境来确定薪酬水平，不能以一刀切的方式对待不同的员工；要建立完善的薪酬调整机制，及时根据员工的表现和市场情况对薪酬进行调整，让员工感受到自己的付出和贡献得到了公平的回报；要建立一套完善的薪酬监督机制，保证薪酬分配真正做到公平合理，同时防止出现各种不当的薪酬行为。
二、激励约束激励约束是薪酬分配制度的另一个重要内容。
激励能够激发员工的积极性和创造性，帮助企业员工更好地实现员工和企业的双赢。
而约束则是可以约束员工的行为，避免员工的不当行为对企业的影响。
激励和约束需要相互结合，才能起到更好的作用。
在构建激励约束的薪酬分配制度体系过程中，企业可以从以下几个方面进行思考和实践：要建立起一套科学而有效的绩效评估机制，让员工能够根据自己的表现来获得相应的奖励，增加员工的工作动力；要建立一套完善的薪酬升迁机制，让员工清楚地知道自己在企业的职业发展路径和潜在的薪酬水平，增加员工的工作稳定性；要建立一套健全的薪酬管理监督机制，保证员工所获得的激励和约束都是合理的，避免出现各种不当的薪酬行为。
三、透明规范透明和规范是企业薪酬分配制度体系的基础，体现了企业对员工的诚信和责任。
国有企业构建激励性薪酬体系的探讨
一
指 企 业 所 提 供 的 薪 酬 要 有 竞 争 力 ， 样 才 能 招 聘 到 优 秀 的人 才 。 这 内在 公 平 是 指 薪 酬 管 理 者 要 经 常 了 解 员 工 对 企 业 薪 酬 体 系 的 意 见 ， 用 透 明 、 争 、 平 的薪 酬 体 系 ， 免 暗 箱 操 作 。只 有 标 准 采 竞 公 避 公 开 、 则 透 明 、 序 公 正 ， 能 保 证 薪 资 方 案 的 合 理 性 和 公 平 规 程 才 性 ， 能 让 员 工 从 心 理 上 感 受 到 企 业 制 定 的薪 酬 体 系 是 公 平 的 。 才 从 具体 操 作 上 ， 由人 力 资 源 部 、 工会 、 织 、 传 等 部 门 组 成 工 作 组 宣 小 组 ， 动 各 层 级 人 员 参 与 到 政 策 制 定 和 实 施 的全 过 程 。 发 盯 当前 国有 企 业 薪 酬 体 系 存 在 的 问 题 ３ 竞 争 原则 。企 业 在 市场 上 提 出较 高 的 薪酬 水 平 会 增 加 企 ． 大 ｙ 业 对 人 才 的 吸 引 力 ， 高 企 业 人 才 战 略 的 竞 争 力 。但 这 需 视 企 提 （ ） 位 工 资 的制 定 欠 缺 科 学 性 、 一 岗 激励 性 业 的 财 力 和 人 才 供求 状 况 而定 。 目前 很 多 国 有企 业 实 行 的是 岗 效 工 资 制 ， 岗位 工 资 占有 相 ４ 激 励 原 则 。企 业 在 制 定 薪 酬 时应 根 据 员 工 的 能 力 和 贡 献 ． 当 大 的 比例 ， 以 岗位 工 资 的公 平 与 合 理 性 决 定 了 薪 酬 制 度 的 大 小适 当拉 开差 距 ， 贡 献 大 者 获 得 较 高 的 薪 酬 ， 充 分 调 动 他 所 让 以 成 败 。 调查 显示 ， 当 多 的 国 有企 业 在 制定 岗 位 工 资 时 ， 在 如 们 的 积 极性 。 相 存 下 问题 ： ． 位 测 评 参 考 的 是 旧 的 岗位 评 价 表 ， 有 按 照 程 序对 １岗 没 （ ） 酬 调 查 二 薪 每 个 岗 位进 行科 学 测 评 ； ． 对个 别 岗位 进 行 工 作 分 析 时 ， ２在 没有 企 业 在确 定 薪酬 水平 前 ， 要 参 考 劳 动 力 市 场 价 位 ， 解 市 需 了 区 分 开 工作 者本 人 与从 事 此 项 工 作 的 人 ； ． 由基 层 职 工 报 上 场 上 同类 岗位 的 薪酬 支 付 情 况 。 开 展 薪 酬 调 查 ， ３对 目的 在 于 为 确 来 的 岗 位 职 责没 有进 行 科 学 公 正 的归 纳 与 提 练 。 因 此 造 成 岗位 定 薪酬 的对 外 竞 争力 提供 依 据 。企 业 可 以把 市 场 劳 动 力 价 位 做 测 评 不 准确 ， 岗位 工 资 标 准 制 定 的 不 合 理 ， 为 多 数 职 工 认 可 。 不 为 重要 的参 考依 据 ， 定 和 调 整 内部 各 岗位 的 薪 酬 关 系 和 薪 酬 确 另 外 ， 些 国 企 虽 然 由 岗级 工 资 制 向 岗 效 工 资 制 迈 出 了第 有 标 准 ， 克 服 内部 分 配 上 可 能存 在 的 平 均 主 义 和 盲 目攀 比行 为 。 以 步 ， 在 制 定 岗 位 等 级 时 却 过 于 保 守 ， 有 向 责 任 重 、 献 大 需 要 注 意 的 是 ， 目前 市 场 价 位 尚不 统 一 的情 况 下 ， 酬 调 查 必 但 没 贡 在 薪 的 岗位 倾 斜 ， 岗位 之 间 差 距 没 有 拉 开 ， 然 存 在 大 锅 饭 、 均 主 须 从 地 域 、 业 、 仍 平 行 岗位 等 多 个 方 面 进 行 细 分 和研 究 ， 保 结 果 的 确 义现象 。 可 比性 ， 止 无谓 付 出 。 防 （ ） 益 工 资 单 元 没 有 真 正 起 到 “ Ｔ 资 ” 作 用 二 效 活 的 （ ） 本 框 架 三 基 效 益 工 资也 就是 奖 金 ， 单 位 对 员 Ｔ 超 额 劳 动 部 分 或 劳 动 是 在 薪 酬 体 系构 架 中 ， 当包 括基 本 工 资 、 金 、 种 津 贴 、 应 奖 各 福 绩 效 突 出部 分所 支付 的奖 励 报 酬 ， 岗 效 工 资 的 重 要 组 成 部 分 ， 利 、 险 。在 此基 础 上 ， 应 有 一 些 企 业 的 自有福 利 。企 业 应 根 是 保 还 也 是 工 资体 系 中最 活 跃 的 因素 。通 过 对 国有 企 业 效 益 工 资 发 放 据 自身 的生 产 经 营 目标 、 作 特 点 以 及 收 益 状 况 ， 国 家 法 律 、 工 在 情 况 调查 发 现 ， 些 企 业 奖 金 分 配 办 法 自制 定 之 １ 很 长 时 间 法 规 的规 定 内 ， 计 一 个 以 基 本 薪酬 为 主 ， 种 津 贴 、 利 、 险 有 ３起 设 各 福 保 未 做修 改 ， 着 岗 效 工 资 制 的 全 面 实 行 ， 随 旧的 分 配 办 法 早 已不 适 并 用 ， 钱报 酬 和 非 金 钱 报 酬 并 行 ， 有 激 励 性 、 操 作 性 的 薪 金 具 可 应 现 行 的工 资制 度 ， 月 的 奖 金 已演 变 成 工 资 中 的 固定 项 目 ， 每 对 酬 体 系 。在 对 基 本 工 资 制 定 的 过 程 中 ， 先 应 对 现 有 的 岗 位 进 首 职 工 不 再具 有任 何 激 励 作 用 。 因 此 ， 要 按 岗 位 测 评 结 果 确 定 行 科 学 分析 ， 过 对 每 项 工 作 职 责 、 动 进 行 评 价 ， 定 其 具 体 需 通 活 确 岗 位 效 益工 资 系数 ， 通 过 绩 效 考 核 ， 定 效 益 工 资 分 配 方 案 ， 价 值 。 并 确 以 奖 勤 罚懒 ， 到 激 励 员 工 的 作用 。 达 （ ） 四 岗位 测 评 （ ） 配方 式 与方 法 过 于 单 一 三 分 岗位 测 评 是 薪酬 设 计 的 基 础 和 前 提 ， 是 一 项 非 常 重 要 的 也 目前 国 有企 业 分 配 方 式 方 法 比较 单 一 ， 同群 体 同 一 个 工 工 作 ， 薪 酬 方 案 的 设 计 具 有 极 其 重 要 的 意 义 。 它 是 在 岗 位 描 不 对 资 模 式 ， 有 充 分 体 现 按 劳 分 配 为 主 和 按 资 本 、 术 、 理 等 生 述 的 基 础上 ， 岗 位 本 身 所 具 有 的 特 性 进 行评 价 ， 没 技 管 对 以确 定 岗 位 的 产 要 素 参 与 收益 分 配 、 殊 群 体 特 殊 分 配 的 多 元 分 配 体 制 。尤 相 对价 值 ， 般 包 括 知 识 、 验 、 动 范 围 、 策 责 任 、 特 一 经 活 决 内外 联 系 、 其 是 没 有针 对专 业 技 术 人 员 的 特 点 ， 定 适 合 他 们 发 展 的 分 配 督 导 责 任 、 辖 人 数 、 析 研 究 能 力 要 求 等 因 素 。 较 为 常 用 的 方 制 管 分 制度 ， 不到激励该群体的作用 。 达 法 有 四 种 ： 单 排 序 法 、 类 套 级 法 、 素 比较 法 、 分 法 等 。通 简 分 元 评 （ 工 资制 度 修 正 与 调 整 不 及 时 四） 过 岗位 测 评 ， 确 岗 位 职 责 ， 明 明确 每 个 岗位 的指 挥 、 督 、 核 和 监 考 企 业 的 生产 经 营是 一 个 动 态 的 过 程 ， 随 技 术 更 新 和 管 理 被 指 挥 、 监 督 、 考 核 的 关 系 ， 伴 被 被 明确 每 一 项 工 作 任 务 在 不 同 层 模 式 变 革 ， 岗位 的 工 作 内 容 和 岗 位 价 值 是 不 断 变 化 的 。并 且 ， 次 岗位 的操 作 内容 ， 时 明 确 包 括 学 历 、 作 经验 、 关 知识 、 各 同 工 相 个 随 着 企 业 的 不 断 发展 壮 大 ， 产 生 一 些 新 的 岗位 。许 多 国 企 在 性 要求 等 在 内 的 岗位 任 职 资 格 ， 成 岗 位 说 明 书 。通 过 科 学 的 会 形 制 定 完 成 工 资 制 度后 ， 有 及 时 对 它 进 行 完 善 ， 成 工 作 与 岗位 岗位 测 评 ， 没 造 比较 企 业 内部 各 个 岗 位 的 相 对 重 要 性 ， 集 相 似 岗位 聚 不匹配 ， 至无岗可依等现象 。 甚 进 行 薪 酬 等 级划 分 ， 出岗 位 等 级 序 列 ， 而 为运 用 薪 资 曲线 对 得 从
建立国有企业激励性薪酬体系
沟通机制建立
企业应建立员工与管理层之间的沟通机制， 定期组织员工座谈会、满意度调查等活动， 了解员工对薪酬体系的意见和建议，持续改 进和优化薪酬体系。
监督与评估机制
监督机制
企业应设立独立的监督机构，对激励性薪酬体系的实施过程进行监 督，确保薪酬体系的公平、公正和透明。
绩效评估
企业应建立绩效评估机制，定期对员工绩效进行客观、全面的评估 ，为薪酬体系的实施提供数据支持。
薪酬体系的目的和意义
目的
吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和经营绩 效。
意义
通过合理的薪酬体系，能够确保企业内部公平和外部竞争力，同时促进员工个人 目标与企业目标的一致性，推动企业可持续发展。
国有企业薪酬体系的现状与挑战
现状
目前，许多国有企业仍采用传统的薪酬体系，以固定工资为主，缺乏足够的激励性和灵活性。同时，薪酬水平与 市场脱节，难以吸引和留住优秀人才。
市场水平参照
激励性薪酬体系的设计还应参照市场水平，确保企业在吸引 和留住人才方面与外部环境保持竞争力。
激励性原则
绩效导向
薪酬体系应明确与绩效挂钩，使员工能够直观地感受到高绩效带来的高回报，从而激发工作动力。
长期与短期激励结合
除了短期内的绩效奖励，激励性薪酬体系还应考虑长期激励措施，如股票期权、员工持股计划等，以 鼓励员工为企业长期发展做出贡献。
体系的有效运行。
薪酬结构设计
基本薪酬：根据岗位评价结果，设定各岗位的基 本薪酬水平，确保薪酬与岗位价值相匹配。
福利与奖励：设定丰富的福利待遇和奖励机制， 如五险一金、年终奖、员工持股计划等，提高员 工满意度和归属感。
绩效薪酬：将绩效考核结果与薪酬挂钩，设定绩 效薪酬占比，激励员工为提高绩效而努力。
公司多级薪酬管理制度
公司多级薪酬管理制度一、引言作为一个企业，建立一套科学、合理的薪酬管理制度对于吸引和留住人才，提高员工工作积极性和生产效率至关重要。
薪酬是员工对于自身付出的工作得到回报的一种方式，能够直接影响到员工的工作动力和企业的整体业绩。
因此，建立一套多级薪酬管理制度对于企业管理来说具有非常重要的意义。
本文将从建立薪酬体系的原则、制定薪酬政策的步骤以及实施薪酬管理制度的方法等方面展开讨论，为企业建立合理的多级薪酬管理制度提供一些建议。
二、建立薪酬体系的原则1. 公平合理原则：企业建立多级薪酬管理制度的首要原则是公平合理。
薪酬应该根据员工的工作绩效和贡献程度进行考量，不能存在任何歧视性的因素。
只有在公平的基础上，员工才会感受到公司的信任和尊重，从而更加努力地工作。
2. 激励激励原则：薪酬制度应该具有激励员工积极性的作用，使他们能够在工作中有更高的目标和动力。
因此，薪酬制度应该与员工的绩效挂钩，表现出色的员工应该得到更高的薪酬奖励，从而形成一个竞争激励的氛围。
3. 灵活适应原则：薪酬管理制度应该具有一定的灵活性，能够适应企业的发展和员工的个人需求。
随着市场环境变化，企业的业务会发生变化，薪酬制度也应该随之调整，以适应新的情况。
4. 管理透明原则：薪酬管理制度应该公开透明，员工应该清楚自己的薪酬构成和计算方式。
只有在透明的基础上，员工才会相信企业对待薪酬问题的公正性和可靠性。
5. 稳定可持续原则：企业的薪酬制度应该具有稳定性和可持续性，不能频繁变动。
员工在确定了一定的薪酬标准之后，会形成预期，在此基础上持续努力，如果薪酬制度频繁变动，容易引起员工的不稳定情绪，影响工作积极性和团队稳定性。
三、制定薪酬政策的步骤在建立多级薪酬管理制度之前，企业需要先制定一套科学的薪酬政策。
薪酬政策是企业薪酬管理的基础，它直接影响到员工的工作积极性和企业的业绩。
下面是制定薪酬政策的步骤：1. 制定目标：确定薪酬政策的目标是十分重要的。
关于构建汉江集团激励型宽幅薪酬体系的思考
方法二 :Administrator 账号更名
非法用户找不到用户列表 ， 我们的系统就一定安全吗2不一定。
有经验的用户知道， Windows 200() 系统的Administrator 账号是不能被 停用的， 也不能设置安全策略， 这样非法用户可以一遍又一遍地尝试 这个账户的密码， 直到破解， 所以我们可以在” 计算机管理” 中把 Administrator 账户更名来防止这一点。具体操作步骤如下: 进人系统” 控制面板”>"计算机管理”进人” ， 计算机管理” 窗口， 如图所示。选择” 本地用户和组”>n用户” ;在窗口右面使用鼠标右键
单击A inistrator ， dm 在右键菜单中选择” 重命名” ;重新输人一个名称，
最好不要使用Admin ,Root 之类的名字， 如果使用改了等于没改。 尽量 把它伪装成普通用户， 比如改成:Guestll ， l 别人怎么也想不到这个帐户 是超级用户。 然后另建一个”dministrator"的陷阱帐号， 不赋予任何权 限， 加上一个超过 10 位的超级复杂密码， 并对该帐户启用审核。这样 那些非法用户忙了半天也可能进不来， 或是即便进来了也什么都得不 到， 还留下我们跟踪的线索。 方法三:禁止登录屏幕上显示上次登录的用户名 非法用户也可以通过本地或者 Terminal Service 的登录界面看 到用户名， 然后去猜密码。 所以要禁止显示登录的用户名。操作步骤如下: 选择” 控制面板”> 管理工具”> 本地安全策略I - >1本地策略” 一 ’ 一 ’ t 1 一 安全选项”在窗口右侧双击” ’ > ， 登录屏幕上不要显示上次登录白月 与」 户名” 一项;选中” 已启用”也可以通过修改注册表来实现， ， 找到注册 表 HKEYw e LOCAL MACHINE\SOFT f WARE\Microsoft\WindowsNT\Cur-
黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究
单 位 建 立 起 岗 位 绩 效 工 资 制 度 ， 资 体 系 由 岗 位 工 工
资 、 级 工资 、 效 工 资 和津 贴 补贴 四部分 组 成 ， 中 薪 绩 其 岗位 工资 和 薪级 工 资 为 基 本工 资… 。 目前 黄石 公 立 医 院 工 资 结 构 实 际 都 不 同程 度 地
ｔ ｈ ｅ ｅ ｏ ｍｅ ｔ ｄ ｍａ ａ ｅ ｎ ｆｔｅ ｐ ｂ ｉ ｏ ｐ ｔｌ ａ ｇ ｈ ｉ ．Ｔ ｉ ａ ｅ ｔ ｄ ｅ ｅｐ ａ ｔ ｅ ａ ｄ Ｃ Ｉ ｏ ｔ ｅｄ ｖ ｌ ｐ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔｏ ｕ ｌ ｈ ｓ ｉ ｓｉ Ｈｕ ｎ ｓ ｉｃｔ ｎ ａ ｈ ｃ ａ ｎ ｙ ｈ ｓｐ ｐ ｒｓｕ ｉ ｓｔ ｒｃ ｃ ｎ Ｏｌ ｈ ｉ － ｓｒ ｃｉ ｎ ｏ ｎ ｅ ｄ ｅ ｓ ｌ ｒ ｙ ｔｍ ，ｈ ｒ ｕ ｏ ｔ ａｅ ｔ ｅ ｍｅ ｉａ ｔｆ ｎ ａ ｅ ｔｅ ｅｖ ｓｉ ｈ ｏ ｋ ｔ ｔ ｆ ｃ ｎ ｖ ａａｙ ｓ ｓｅ ｕ ｏ ｉ ｅｅ ｐ ｎ ｍｏ ｖ ｔ ｈ ｄ ｃ ｌ ａ ｔ ｅ ｇ ｇ ｈ ｍｓ ｌｅ ｎ ｔ ｅ ｗ ｒ ． ｉ ｓ ｏ
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内容 ， 薪酬 体 系构 建是 建 立现 代 薪 酬 管 理 制 度 的前 而
提 和重 要 组 成 部 分 。薪 酬 是 医 院 员 工 最 主 要 的 经 济
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从 Ｉ４ ９ ９年 到 现 在 ， 国性 重 大 的 分 配 制 度 改 革 全 有 ４次 ， 别 为 １ ５ 分 ９ ６年 、 ９ ５年 、 ９ ３年 和 ２ ０ １８ １９ ０６ 年 。２ ０ ０ ６年 开始 进 行 的 第 四次 分 配 制 度 改 革 ， 业 事
如何构建高激励性的薪酬体系——某生产型企业薪酬管理案例分析
２ 关键 岗位 适 度 领 先 ， 开 薪 酬 、 拉 档 次 。通 过 职 位评 估 ， 确 了关 键 岗 位 明
的 职 位 价 值 ， 根 据 市 场 调 研 的结 果 ， 再 就 确 定 了薪 酬 调 整 的方 向 ： 键 岗 位 ， 关
维普资讯
公 司 现 在 及 未 来 导 向 。职 位评 估 完 成
后 ， 据评 分 结 果 对 各 职 位 进 行 排 序 。 根
这 样 每 个 职 位 在 公 司职 位 体 系 中 的相 对 价值 就 体 现 出 来 。 中高 层 与 基 层 的 职位价值差距 就拉开 了， 键岗位， 关 特
包 括 中 高 层 以 及 技 术 岗位 的薪 酬 水 平 要大幅度提升 ， 证 市场竞争力 ， 引 保 吸 的 方 式 ．普 通 工 人 与公 司 高 层 的 奖 金
基 本 一 致 ．没 有 根 据 个 人 贡 献 大 小 放 发 奖金 。
６、 的 多 ， 的 少 ， 工 工 作 积 极 罚 奖 员
区乃 至 全 国竞 争 对 手 “ 墙 角 ” 挖 的 主 要 对 象 。 高 薪 的诱 惑也 是 中高 层 人 员 流 失 的 直 接原 因 。
２、 技 术 人 员 与 技 术 工 人 薪 酬 偏
重 ． 工 的工 作 积 极 性 不 高 ． 干员 工 员 骨
不断流失。
间一 长这 部分人 才能 够留下 的不 多 ， 大 部分 选 择 离开 。
励 作 用 。另外 ， 极 的工 作 氛 围使 得 外 消
来优 秀人 才 看 不 到 发 展 前 景 。 影 响 企
业 的长 远 发展 。 解决思路：
国有企业的薪酬体系与绩效考核
国有企业的薪酬体系与绩效考核国有企业作为我国经济体制的重要组成部分，在保持国家经济稳定和发展的同时，也承担着社会责任。
为了提高员工的工作积极性和激励其创造力，建立科学合理的薪酬体系和绩效考核制度显得尤为重要。
本文将探讨国有企业薪酬体系与绩效考核的相关问题，旨在为国有企业提供一些建设性的思路和建议。
一、薪酬体系构建国有企业的薪酬体系应该以公平、公正为基础，注重激励和奖励，以及合理的分配机制。
首先，应该根据不同岗位的特点和职责制定相应的薪酬等级，以确保员工在同等条件下能够获得相对公平的报酬。
其次，要注重激励因素的引入，通过设置绩效工资、奖金等方式，鼓励员工超越工作目标，提高工作绩效。
最后，要建立合理的分配机制，避免少数人过度获取利益带来的不公平现象，确保薪酬分配的公正性和透明度。
二、绩效考核机制建立绩效考核是激励员工的重要手段之一。
在国有企业中，建立科学合理的绩效考核机制，对于提高员工的工作积极性和努力程度具有至关重要的作用。
首先，应该确定明确的工作目标和衡量指标，使员工能够清楚地了解自己的工作重点和评估标准。
其次，要建立较为客观和公正的评估体系，采用多元化的绩效评价方法，充分考虑员工的工作贡献、创新能力和团队精神等因素。
同时，要注重与员工进行频繁的沟通和反馈，及时调整工作目标和改进绩效。
最后，应该根据绩效评估结果，采取相应的激励措施，如奖金、晋升或培训等，激发员工的积极性和动力。
三、薪酬体系与绩效考核的联动性薪酬体系和绩效考核应该相互支持和配合，形成良性循环。
首先，薪酬体系应该与绩效考核挂钩，表现出员工绩效的差异性。
高绩效员工可以获得更多的经济回报，以激励他们保持良好的工作表现和不断提升。
其次，绩效考核结果应该是薪酬分配的重要依据，体现公平和合理。
通过明确的评估方法和标准，保证员工的绩效评估客观公正，避免主观性和人为干扰。
最后，薪酬制度和绩效考核应该与企业的发展战略相契合，与市场环境相适应。
及时调整和优化薪酬与绩效的关系，使其更好地适应企业发展和员工需求的变化。
浅谈国有企业薪酬分配体系的构建
浅谈国有企业薪酬分配体系的构建引言作为国家重要的经济组织之一，国有企业在社会经济发展中具有重要的地位和作用。
薪酬分配作为管理国有企业的重要方面，对于提高企业员工的积极性、激发工作激情和实现企业目标具有重要意义。
本文将从国有企业薪酬分配的背景、具体实施的原则以及构建过程中应注意的问题等方面进行探讨。
背景国有企业的薪酬分配体系应当符合社会主义市场经济的基本原则，即按劳分配为主体，兼顾多种分配形式。
国有企业作为公有制经济的典型代表，其薪酬分配必须与公有制经济特点相适应，并体现社会主义核心价值观。
实施原则公平公正原则公平公正是国有企业薪酬分配的基本原则。
在确定薪酬分配制度时，应根据岗位的要求、员工的工作贡献、能力水平、工作经验等因素，建立科学公正的薪酬评价体系。
在分配过程中，要坚持公平、公正、透明的原则，确保每个员工都能够获得合理的薪酬回报。
鼓励激励原则鼓励激励是国有企业薪酬分配的重要原则。
通过激励机制，可以增强员工的工作积极性和创造性，使其为企业的发展做出更大贡献。
因此，在薪酬分配中，应采取激励措施，如设立绩效奖励、岗位津贴、股权激励等，使员工的薪酬与工作贡献相挂钩。
统筹兼顾原则统筹兼顾是国有企业薪酬分配的基本原则之一。
在确定薪酬分配政策时，应考虑企业的整体效益，统筹兼顾员工的合理需求和企业的利益。
要根据不同岗位的特点和工作内容，制定不同的薪酬政策，确保薪酬分配既能满足员工的合理需求，又能维护企业的长期发展。
合理透明原则合理透明是国有企业薪酬分配的原则之一。
分配的过程和结果应当合理透明，员工应当清楚了解薪酬分配的依据和标准。
企业应建立健全的薪酬信息公开制度，及时向员工披露薪酬信息，确保薪酬分配的公开透明。
构建过程中的问题与对策岗位评价不准确的问题在构建国有企业薪酬分配体系时，往往面临岗位评价不准确的问题。
为解决这一问题，企业可以建立科学客观的岗位评价制度，制定岗位职责和工作要求，并建立评价标准。
通过不断改进评价体系，提高岗位评价的准确性和公正性。
构建 激励体系
构建激励体系构建激励体系是企业管理中的一个重要环节。
一个好的激励体系可以激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作效率和满意度，进而推动企业的发展。
本文将从激励体系的重要性、构建激励体系的原则以及常见的激励方式等方面进行探讨。
一、激励体系的重要性激励体系对于企业的发展至关重要。
首先，激励体系可以增强员工的工作动力。
当员工意识到自己的付出和努力会得到公正的回报时，他们会更加投入工作，积极主动地完成任务。
其次，激励体系可以提高员工的工作效率。
通过设定明确的目标和奖励机制，员工会更加专注和努力地工作，以实现个人和团队的目标。
此外，激励体系还可以增强员工的归属感和忠诚度，减少员工的离职率，提高组织的稳定性和竞争力。
二、构建激励体系的原则构建激励体系需要遵循一些原则，以确保激励的有效性和公正性。
首先，激励体系应该与企业的目标和价值观相一致。
激励的方向和方式应该与企业的战略目标和核心价值观相契合，以确保员工的行为和努力符合企业的长期发展需要。
其次，激励体系应该具有公平性和公正性。
激励措施应该基于员工的贡献和绩效，而不是主观偏好或歧视。
此外，激励体系还应该具有可操作性和可持续性。
激励措施应该明确、具体且可衡量，同时能够持续地激励员工的积极性和创造力。
三、常见的激励方式构建激励体系可以采用多种方式来激励员工。
以下是一些常见的激励方式：1.薪酬激励：薪酬是最直接的激励手段之一。
合理的薪酬制度可以激发员工的工作积极性和创造力。
薪酬可以通过基本工资、绩效奖金、年终奖金等形式来体现。
2.晋升机会：提供晋升机会是一种重要的激励方式。
员工有机会晋升到更高的职位，可以增加他们的动力和积极性。
晋升可以通过内部竞聘、培训提升等方式来实现。
3.培训和发展：提供培训和发展机会是一种重要的激励方式。
员工可以通过学习和成长来提升自己的能力和技能，进而获得更好的职业发展机会。
4.股权激励：股权激励是一种长期激励方式。
员工可以通过持有公司股票或股权来分享企业的成长和价值，提高他们的归属感和忠诚度。
构建具有公平性和激励性的薪酬管理体系
摘要随着管理实践的发展，薪酬管理理论也在不断发展、完善，薪酬管理在内容、模式、设计方法等方面都有了很大的改进，在人力资源管理实践中充分地发挥了激励作用。
薪酬体系是企业持续创造价值的核动力，是促进一个企业战略目标实现和发展的重要支撑，新型的薪酬管理体系是“以人为本”的企业管理制度的重要部分。
要建立合理的有竞争力的薪酬体系，必须遵循对内保持公平合理，对外保持竞争性的原则，最终不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
关键词薪酬管理，公平性，激励性，问题与对策目录引言 (4)一、国内外研究状况 (4)（一）国外研究状况 (4)1、内容型激励理论 (4)2、过程型激励理论 (4)3、强化型激励理论 (4)（二）国内研究状况 (5)二、W科研所薪酬管理现状 (5)（一）W科研所基本概况 (5)（二）薪酬构成 (5)三、W科研所薪酬管理存在的问题 (6)（一）薪酬结构不合理 (7)（二）绩效考核方法简单，激励方式单一 (7)（三）薪酬公平性问题 (7)（四）岗位设置存在问题 (7)四、完善W科研所薪酬管理体系对策 (8)（一）建立完善的岗位评价体系 (8)（二）建立合理的薪酬结构体系 (9)1、岗位工资 (9)2 薪级工资 (10)3、绩效工资 (10)4、项目提成 (11)（三）建立长效激励机制 (11)五、结束语 (11)六、参考文献 (12)引言好的薪酬激励可以正确地诱导员工的工作动机，调动员工积极性，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
因此，适合企业自身发展的薪酬激励对一个企业的发展起着至关重要的作用。
一、国内外研究状况（一）国外研究状况半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。
构建高激励性的薪酬体系.pptx
薪酬总额的预算与控制（一）
简单预算法
K=F*（1+r%）+n*M K——下年度薪酬总额预算值 F——上年度实际支付的薪酬总额 r——预计涨幅 n ——预计增加人数 M ——增加人数的平均工资 优缺点
薪酬总额的预算与控制（二）
累计预算法
１２
K=∑（ ∑Tm*（1+B）
i=1
i——12个月 K——下年度薪酬总额预算值
企业发展阶段
薪酬理念
回报员工的方式
企业文化
企业常用的薪资体系及适用对象
年资型 职务型 职能型 各自的优缺点
互动配合要求：
请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式：
——业务员 ——工人/作业员 ——生产经理/主管 ——工程师 并注明公司的性质
企业薪资体系常见的弊病
高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性
工作分析
对工作内容的分析
对工作岗位特性的分析
对岗位任职要求分析
工作分析的常用方法
参见附表一
工作日写实
日期：
星期
部门 姓名
事务 事务来源
事务 处理 是否完成 备注
编号
内容 的时
计划
上级
例外
及处 理
间
是否
岗位说明书的编制
岗位价值
岗位基 本信息
岗位 说明书
岗位职责
参见附表二
关键考 核指标
能力素 质要求
工资管理的六大原则
内外公平
劳资互惠
大饼原则
——劳力获得需要成本
支付效率
——增加效率，会增加效益
构建高激励性的薪酬体系
研 究 分
合
率
数 度 质 境析计
10 9
33
5 7 4 48
最高等级 6 6 6
66
55
6 6 5 56
最高得分 36 6 12 60 54
15 15 30 42 20 20 48 358
高 总经理 层
生产总 监
营销总 监
薪资管理员
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25
员工评估与定位
员工能力素质评价模型的建立 工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合
+
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4
薪酬理念的确定
企业的战略
企业发展阶段
薪酬理念
回报员工的方式
企业文化
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5Hale Waihona Puke 企业常用的薪资体系及适用对象
年资型 职务型 职能型 各自的优缺点
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6
互动配合要求：
请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式：
——业务员 ——工人/作业员 ——生产经理/主管 ——工程师 并注明公司的性质
资源配置
辅助手段
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14
对工作岗位特性的分析
岗位名称
工作饱和度 岗位关系
岗位关键考核指标
岗位能力素质要求
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15
对岗位任职要求分析
年龄
学历 经验
知识技能
职业素养
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16
工作分析的常用方法
职位问卷
参见附表一
工作日写实 测时
工作抽样
面谈法
关键事件法
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29
外在因素
中国石油统一薪酬标准
中国石油统一薪酬标准——构建科学公正激励机制近年来，中国石油在提出大力发展深入推进改革的同时，也在积极构建一套适合自身的薪酬体系。
在中国石油的管理之下，针对不同专业和级别的员工，全面实行了统一的薪酬标准，从而建立了完善的薪酬管理体系，对激发员工创新活力和创造力、强化员工的业绩导向、提高员工工作积极性和满意度、保证企业持续发展等方面，都将产生广泛而深远的影响。
以数据为基础的薪酬偏差较小相较于其他行业，石油行业从业人员的薪酬在整个工薪收入水平中相对较高。
这也意味着，将所需的专业技能和经验的价值与薪酬联结起来，是非常重要的。
为此，公司通过对各级专业技能岗位进行细化、建立专门的评价体系等努力，成功地实现了薪酬与员工实际贡献的内在衔接。
此外，公司还针对员工综合素质、能力、贡献以及地域等条件，建立了特定的浮动薪酬和津贴体系。
因此，公司的薪酬标准并不是直接按照职称和工龄等因素来划分，而是将其作为辅助的、参考性的因素。
除此之外，中国石油在建设统一薪酬标准时，还采用了一些科学方法来降低薪酬差异。
为了使薪酬偏差更小，公司开展了大量的市场调研、以及针对不同类型员工的问卷调查等工作。
这也意味着，公司还通过大量的数据分析和筛选，确保各专业技能、职能等同异质性因素的纳入，并展现出合理的统计效应。
提升员工激励程度保证公司的持续发展，提升员工的事业可持续性、绩效激励等因素都是至关重要的。
这也是中国石油在制定统一薪酬标准方案时所考量的关键因素之一。
通过完善的薪酬激励机制，中国石油给予员工更加公正合理、具有激励性的薪酬。
而通过绑定薪酬和员工绩效、贡献度，公司可以从多个方面来实现员工个人价值最大化，从而提升员工的工作积极性和自我激励索求。
相信每个员工都希望得到一个公正、合理、透明的薪酬体系。
中国石油的统一薪酬标准方案不仅为员工和企业之间构建了一种清晰的沟通机制，同时还通过减少不公平因素、完善员工激励体系等方式，最大限度地实现了员工和企业之间的利益共产共赢。
激励性薪酬体系的构建勘察设计企业
（ ） 二 薪酬 结构 不合 理 ， 激励 效 果 建设 ， 使之与新的薪酬体系配套。
不 理 想 。 察设 计 企 业 的 薪 酬 可 以 分 为 勘
接 薪酬 等。直接薪 酬的 内容有基 本工
３ 要 在 勘 察 设 计 企 业 薪 酬体 系 建 资 、 ． 加班及假 日津贴 、 绩效资金 、 利润分
雷 锡 忠
其在未来努力工作 。在职工心 目中 ， 薪 酬不仅仅是 自己的劳动所得 ， 它在一定 程度上代表着职工 自身的价值 ， 代表企
业 对 职 工 工作 的认 同 ， 至还 代 表 了职 甚 工 个人 能力 、 行 和发 展 前 景 。 以 ， 品 所 薪 酬 激励 不 单 单 是 金 钱 激 励 ， 质 上 已成 实
项。 对超过约定期限 尚未收回的应收款
项 ， 据 不 同 的情 况 可 以采 取 如 下 清 收 根 方法 ： 一 ， 第 派业 务 人 员 直 接 去 催 收 ； 第 二 ，信 函通 知 、电报 电话 传 真 催 收 ； 第
必 要性
薪 酬 激 励 是 勘 察 设 计 这 种 技 术 密
口
三， 给予优惠条件催收 ； 四， 第 从债务人
那 里 取 得 一 定 的有 价 值 的 货 物 ， 价 抵 折 偿 其债务 ； 五 ， 债务人划 出一部分 第 由
应收款项给债权人 以抵偿 自身的债务 ，
但 这部分应 收款项 必须是债 权人愿意
接受的 ； 第六 ， 争取债转股 ， 将应收款项 转为对债务 人 的投 资 ； 第七 ， 向法 院起 诉要求债 务人偿 还债务 ； 第八 ， 托讨 委
表现 、 努力工作 ， 一方面提 高 自己的工
作 绩 效 ， 一 方 面 争 取 薪 酬 的晋 升 。在 另 这 个 过 程 中 ， 工 会 体 验 到 由 于晋 升 所 职
腾讯薪酬管理制度
腾讯薪酬管理制度腾讯薪酬管理制度是维系公司稳定发展和员工积极性的重要制度之一。
公司高度重视薪酬管理，致力于建立公平、透明、激励、长期可持续的薪酬体系，以激励员工持续创新和进步。
公司的薪酬管理制度旨在促进员工工作积极性、提高组织绩效、吸引和留住人才，为实现企业战略目标提供人力资源保障。
一、薪酬管理原则1. 公平公正：薪酬水平应按照员工岗位职责和业绩贡献进行定位，保证相同工作量、工作价值的员工获得相应的薪酬回报。
2. 薪酬激励：建立激励机制，让员工通过绩效考核和成长计划获得合理且有竞争力的薪酬回报，激发员工的工作热情和创造力。
3. 人性关怀：薪酬管理应关注员工的生活和工作需求，确保薪酬水平能够满足员工的合理预期。
4. 适应市场：根据市场竞争情况和公司经营状况不断优化薪酬结构和水平，确保薪酬水平具有市场竞争力。
二、薪酬管理制度1. 薪酬调查：公司会定期进行市场薪酬调研，以了解同行业同岗位的薪酬水平，从而及时调整公司的薪酬水平和结构。
2. 绩效考核：公司采用多种绩效考核方法，包括360度评价、目标管理、项目评估等，为员工提供全方位的绩效评估，并将绩效与薪酬直接挂钩。
3. 岗位评价：公司会对各个岗位进行评价，确定岗位的基本薪酬水平和晋升通道，确保员工薪酬和职级的公正性和透明度。
4. 薪酬福利：除了基本薪酬外，公司还提供各种福利待遇，如年终奖、股票期权、员工旅游、职业培训等，以满足员工不同层面的需求。
三、薪酬管理的优势1. 激发员工积极性：公平、激励的薪酬体系能激发员工的工作积极性和创造力，促进员工个人成长和企业发展。
2. 提高绩效和效率：将薪酬与绩效直接挂钩可以促进员工的绩效提高，提升企业的整体业绩。
3. 吸引和留住人才：构建合理的薪酬体系能够吸引人才，同时也有利于留住优秀员工，保持企业人才优势。
4. 促进企业发展：科学合理的薪酬管理制度有利于企业形成稳定的人力资源结构，为企业长期可持续发展提供保障。
薪酬管理制度是公司人力资源制度的重要组成部分，能够为公司发展提供强大的人才支持和助力。
薪酬体系搭建的4种方法
薪酬体系搭建的4种方法薪酬体系是企业对员工工资和福利进行管理和分配的一种制度。
一个合理的薪酬体系可以激励员工工作积极性，提高工作效率，促进企业的发展。
但是，如何搭建一个合理的薪酬体系是一个复杂的问题。
下面将介绍四种常见的薪酬体系搭建方法。
一、等级制度等级制度是一种常见的薪酬体系搭建方法。
它将员工按照其职位和能力水平划分为不同的等级，每个等级对应着不同的薪资水平。
等级制度可以根据企业的需求和员工的能力进行调整，从而实现薪酬差异化管理。
通过等级制度，企业可以激励员工提升自己的能力，争取更高的职位和薪资。
二、绩效制度绩效制度是另一种常见的薪酬体系搭建方法。
它将员工的薪资与其绩效表现挂钩，通过绩效评估来确定员工的薪资水平。
绩效制度可以激励员工全力以赴，提高工作效率，同时也可以帮助企业识别和奖励高绩效员工。
绩效制度需要建立科学的绩效评估体系，以确保评估的客观性和公正性。
三、技能制度技能制度是一种将员工的技能水平作为薪酬决定因素的体系。
它通过评估员工的技能水平和专业知识，为员工提供相应的培训和晋升机会，从而提高其薪资水平。
技能制度可以激励员工不断学习和提升自己的技能，同时也可以满足企业对不同技能岗位的需求。
四、综合制度综合制度是将多种薪酬激励手段结合起来的一种方法。
它可以根据企业的需求和员工的特点，综合运用等级制度、绩效制度和技能制度等，构建一个全面而灵活的薪酬体系。
综合制度可以根据员工的能力、表现和贡献来确定其薪资水平，既能够激励员工的积极性，又能够满足企业的需求。
在搭建薪酬体系时，企业需要考虑以下几点：1. 公平公正：薪酬体系应该公平公正，不偏袒任何一方，能够激励员工的积极性，同时也要考虑员工的需求和企业的可承受能力。
2. 灵活性：薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够根据企业的需求和市场情况进行调整。
同时，也要考虑员工的个体差异，给予一定的激励空间。
3. 激励机制：薪酬体系应该设立一定的激励机制，能够激发员工的工作积极性和创造力，同时也要关注长期激励和短期激励的平衡。
AB公司薪酬设计方案
AB公司薪酬设计方案一、引言在当今高度竞争的商业环境中，一个合理的薪酬设计方案是企业吸引并保留优秀人才的关键。
本方案旨在为AB公司构建一个公平、激励性的薪酬系统，以激发员工的积极性和创造力，提升企业的整体竞争力。
二、薪酬设计原则1、公平性：确保薪酬与员工的工作职责、技能和绩效相符，实现内部公平。
2、激励性：建立薪酬与员工个人及团队绩效的紧密，鼓励员工积极参与公司发展。
3、市场竞争力：参考市场同等职位的薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力。
4、透明与沟通：明确薪酬结构与评定标准，增强员工对薪酬体系的认同感。
三、薪酬结构1、基本工资：根据职位等级、市场薪酬水平以及员工个人经验等因素确定。
2、绩效工资：与个人及团队绩效挂钩，以激励员工追求更好的工作表现。
3、福利：包括五险一金、年假、节日福利、培训机会等。
4、奖金：根据企业年度利润和员工绩效表现，为员工提供额外奖励。
四、薪酬评定标准1、职位等级：根据员工所担任的职位等级评定基本工资。
2、个人技能：员工的技能水平将直接影响绩效工资和奖金。
3、工作表现：员工的绩效表现将决定绩效工资和奖金的数额。
4、企业整体效益：企业的整体效益将影响奖金的数额。
五、薪酬调整机制1、定期评估：每年对薪酬体系进行定期评估，以确保其与市场变化和企业发展相适应。
2、绩效调整：根据员工年度绩效评估结果，对员工的薪酬进行相应调整。
3、市场调查：定期进行市场薪酬调查，以确保公司薪酬水平具有市场竞争力。
4、个性化调整：根据员工的个人发展需要，对部分员工进行个性化的薪酬调整。
六、结论本方案旨在为AB公司构建一个公平、激励性的薪酬系统，以吸引并保留优秀人才。
通过明确薪酬结构与评定标准，增强员工的认同感，并激发员工的工作积极性。
本方案还强调了定期评估、绩效调整、市场调查和个性化调整等机制，以确保薪酬体系的持续优化和适应企业发展的需要。
希望本方案能为AB公司的长远发展提供有力支持。
公司薪酬方案设计研究在当今竞争激烈的市场环境中，一家公司的薪酬方案往往直接影响到其人才的吸引、保留和发展。
混合所有制企业薪酬管理制度
混合所有制企业薪酬管理制度一、薪酬管理目标混合所有制企业薪酬管理的目标是构建一个公平、合理、高效的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和工作满意度，同时实现企业的可持续发展。
二、薪酬体系设计混合所有制企业的薪酬体系设计应考虑以下几个方面：1.岗位评估：对岗位进行评估，确定岗位的相对价值和贡献程度，为制定薪酬标准提供依据。
2.市场调查：了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定合理的薪酬标准提供参考。
3.薪酬结构：设计基本工资、绩效工资、奖金、福利等组成部分，以体现薪酬的激励作用。
4.薪酬增长机制：建立薪酬增长机制，根据员工的工作表现、企业业绩等因素进行定期调整。
三、薪酬构成与计算方式混合所有制企业的薪酬构成与计算方式应遵循公平、激励和可持续的原则。
以下是常见的薪酬构成与计算方式：1.基本工资：根据岗位评估结果和地区物价水平确定，按月发放。
2.绩效工资：根据员工的工作表现和公司业绩确定，可按月或年度发放。
3.奖金：根据企业业绩和员工贡献程度确定，可按季度或年度发放。
4.福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假等。
四、薪酬水平调整为确保薪酬水平的公平性和激励作用，混合所有制企业应定期对薪酬水平进行调整。
以下是薪酬水平调整的常见方式：1.根据市场调查结果进行调整：根据同行业、同地区的薪酬水平变化，对企业的薪酬水平进行调整。
2.根据员工工作表现进行调整：根据员工的工作表现和贡献程度，对员工的薪酬水平进行调整。
3.根据企业业绩进行调整：根据企业的业绩和盈利能力，对员工的薪酬水平进行调整。
五、薪酬支付与税收筹划混合所有制企业的薪酬支付与税收筹划应遵守相关法律法规，确保合法合规。
以下是薪酬支付与税收筹划的注意事项：1.薪酬支付方式：应采用银行转账等方式进行支付，确保支付安全和记录完整。
2.税收筹划：应合理规划员工的个人所得税和企业所得税，确保合规纳税。
3.社保缴纳：应按照国家规定为员工缴纳社会保险和住房公积金，确保员工权益。
公务员薪酬制度激励机制
公务员薪酬制度激励机制公务员薪酬制度是一种重要的激励机制，在公务员队伍中起到了至关重要的作用。
通过合理的薪酬制度，既能够吸引优秀的人才加入公务员队伍，又能够激发公务员的积极性和创造力，提高工作效率，为国家和人民的福祉做出更大贡献。
一、薪酬体系的构建公务员薪酬体系是公务员薪酬制度的核心，有助于确保公务员队伍的稳定和可持续发展。
在构建薪酬体系时，需要考虑以下几个重要因素：1. 公平公正：薪酬体系应该公平合理，能够根据公务员的工作成绩和任职能力进行科学评估，确保薪资分配的公平性。
2. 激励导向：薪酬体系应该有明确的激励机制，能够奖励那些在工作中表现出色、取得显著成绩的公务员，激发他们更好地为国家和人民服务。
3. 法律约束：薪酬体系应该符合相关法律法规的规定，遵循国家的财政预算和经济发展状况，确保薪酬支出的合理性和可行性。
二、绩效考核与奖励制度绩效考核是评估公务员工作绩效的一种重要手段，也是激励机制的核心。
通过科学的绩效考核，可以客观地评价公务员的工作表现，并据此进行薪酬分配。
1. 设定明确的指标：绩效考核应该根据公务员所从事的工作岗位的特点和任务要求，制定明确的评价指标，使评估结果更加客观和公正。
2. 分层评价：绩效考核可以采用分层评价的方法，根据评估结果将公务员分为不同的绩效层次，分别给予相应的薪酬激励，激发公务员的工作积极性和创造力。
3. 奖励激励：对于那些在绩效考核中取得优异成绩的公务员，应该给予额外的奖励，可以是物质奖励，如薪资提升或津贴奖励，也可以是非物质奖励，如荣誉称号或晋升机会。
三、培训发展机制公务员作为国家的重要骨干力量，需要不断提升自身的知识和能力，适应社会发展的需要。
培训发展机制是激励公务员的重要环节，通过培训和发展，能够激励公务员不断学习和进步。
1. 培训机会：公务员应当有平等的培训机会，可以通过组织内部的培训课程、外部的研修交流等方式，提升专业知识和技能。
2. 晋升前景：公务员的晋升机会应该与培训发展紧密联系，对那些在培训和发展中取得显著成绩的公务员，应当给予更多的晋升机会，激发他们的进取心和发展动力。
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构建高激励性的薪酬体系注：专业版导读目的●掌握基本薪酬设计和管理步骤●结合部门管理，研讨适宜薪酬方案大纲●第一部分：薪酬管理难点、热点自查自问●第二部分：薪酬福利体系的建立与管理（备注：专业版的薪酬管理将增加具体设计技能操作，本处以概念和理论为主，更多地是引导大家按照规范和理论来思考问题、改善管理）第一问：薪酬的法律依据自查●薪酬有无上限和下限？●薪酬依据什么法律？●薪酬不能支付给什么人？●给外协老板的钱是薪酬吗？答案●最低工资标准●劳动法●民法●社会保障规定●税法最新约束第二问：你知道加班费吗？●哪些人员可以不付加班费？●计件工资需要计算加班费吗？●按天/小时计酬的短期/外聘人员需要计算加班费吗？第三问：你对同工同酬的理解●做一样的工作就应该领一样的工资吗？●为什么销售人员工资要高一些？●外派人员为什么要给与补助？●为什么要有城市津贴？第四问：薪酬可以冻结吗？●有借款的人应该冻结工资吗？●擅自离职的员工没办理手续可以冻结工资吗？第五问：如果是员工的意愿●可以不办社保吗？●可以代管工资，一次性发放吗？第六问：什么时候适合加薪？●加薪是时时都可以的吗？●加薪最好是上级先提出吗？●你给下属加薪幅度的判断依据是什么？与之相反却关联的困惑：●岗位调整了，能不能不减薪？第七问：业绩工资如何发●业绩工资的比例多少才适宜？依据什么？●销售不好，大家就应该都没有业绩工资？●能不能允许总额下部门自主分配业绩工资？涉及内容●薪酬系统的概述●工作分析与岗位设计●岗位价值评估●员工评估与定位●薪资调查与定位●薪酬结构设计●薪酬体系的调整●薪资管理制度的建立一、薪酬体系的概述薪酬的概念●狭义：金钱形式支付的劳动回报●广义：经济性报酬+非经济性报酬薪酬理念的确定企业常用的薪资体系及适用对象●年资型：稳定，需要经验积累的行业●职务型：层级分明●职能型：考虑不同岗位的市场因素和企业内部价值因素●各自的优缺点●三全目前：职务+职能企业薪资体系常见的弊病●高稳定性，缺乏激励性●人工成本过高，却不敢进行调整●老职员的工资持续增长●薪资结构欠缺，薪资决策随意性●缺乏与薪资市场的横向比较●薪资体系缺乏系统性工资管理的六大原则●内外公平●劳资互惠大饼原则——劳力获得需要成本●支付效率：及时、不拖延——增加效率，会增加效益●能力开发：及时评估和兑现●有限激励：不是永远的，过高过低都差●层次需求：马斯洛理论薪酬公平理论●对外绝对公平●对内相对公平●员工的关注工资——劳动效率的关系薪酬体系建立流程二、工作分析对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析工作分析的常用方法工作日写实岗位说明书的编制岗位说明●基本资料：●职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质●工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施）●任职要求●主要工作的衡量指标●工作环境三、岗位价值评估岗位价值模型●岗位价值模型的建立：——对企业的影响（收入/成本/质量）——解决问题(复杂性/创造性)——责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）——监督（监督的人数/知识经验）——沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）——环境风险（环境条件/工作风险）●美世职位评价法●强制对比法岗位价值评估岗位价值评价表员工评估与定位●员工能力素质评价模型的建立●工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养●评比客观/公正的保证●个人小组法评估●薪酬委员会最终确定四、薪酬调查与定位影响工资的因素内在要素●企业负担能力●企业经营状况●企业远景●薪酬政策●企业文化●人才价值观外在因素●生活消费水平—价格指数●企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对●市场工资水平●市场的供需状况●潜在的替代物——高级的管理人才、特种技术的掌握者●行业特点●法律法规个人因素●工作因素●资历水平●工作技能●工作年限●工作量●岗位差别薪酬调查的必要性●了解薪酬状况●竞争位置●制订薪酬政策●人工成本确定●起薪基点●劳资沟通依据薪酬调查●区域的选择●调查对象的选择●涉及的岗位●收集渠道●数据的筛选●数据应用员工薪酬定位●岗位价值分数转换为薪酬层级系数●K值的确定●不同层次K值的不同薪酬总额的预算与控制（一）●简单预算法K=F*（1+r%）+n*MK——下年度薪酬总额预算值F——上年度实际支付的薪酬总额r——预计涨幅n ——预计增加人数M ——增加人数的平均工资优缺点薪酬总额的预算与控制（二）●累计预算法K=∑（∑Tm*（1+B）i——12个月K——下年度薪酬总额预算值∑Tm——某月m 个人的工资B——预计利润涨幅优缺点练习●公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。
●6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员）●员工新进公司3个月为转正期，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。
●公司总体估计今年利润增长比例为5%●请估算一下明年工资总额。
薪酬总额的预算与控制（三）●经营业绩比率法人工费用比率R =本年度薪酬总额K= *上年度工资总额员工薪酬总额预算企业薪酬计提比例的确定：五、薪酬结构的设计（重点）通用型薪酬结构三种典型的薪酬模型销售类职别的薪酬模型管理类职别的薪酬模型●高层：年薪制例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发放，即为100000*0.7/12 30%即3万每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。
●中层管理干部——基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利——建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3●问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？技术类职别的薪酬模型生产类职别的薪酬模型专业类的薪酬模型补充说明“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：●工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
●评估技术熟练度，并给与证照。
●薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。
●几乎不考虑员工的年资。
技术可分“核心技术”与“扩充性技术”薪酬制度可分：●阶梯层级式●技术模组式●学校课程式●跨部门式项目经理的薪酬模型经营者的薪酬模型岗位工资的确定年资工资的确定●直线递增法●压缩递增法●占总薪酬比例不应超过5%绩效薪酬的体现形式●体现形式：——月奖金——年终奖——项目奖——提成——计件工资绩效薪酬的影响因素绩效薪酬需要考虑的要素●绩效薪酬所占比例●绩效指标的设定●绩效薪酬权重的分配●绩效薪酬与薪酬的关联周期●绩效薪酬的考核制度●绩效考核常见问题绩效指标的设计指标权重的确定与关键点●确定：——突出重点指标——突出意图引导和价值观念——左右员工的价值取向●关键点：——KPI 考核指标和行为指标的分配——各KPI 和行为指标之间的权重分配定量指标标准的确定●加减法——成本分：20分损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。
●规定范围法——销售分：50分销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5 为45分关联周期的考虑●按项目●按产品的特点●按月●按季度●按年●原则：及时/可行/成本/工作的特点绩效薪酬的计算方式●方法一：绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3●方法二：绩效薪酬=绩效薪酬* K1*K2*K3K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数年终奖的确定●年终奖总额的确定年终奖的分配岗位年终奖＝岗位工资* K1*K2*K3＊年终将分配系数K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数福利工资与福利的区别●福利的设置●福利的热点问题●福利的发展趋势福利设置福利的影响因素津贴的确定●交通津贴●通讯津贴●午餐津贴●服装津贴●加班津贴●差旅津贴关注员工的心理收入●尊重●关怀●个人价值●学习机会●发展空间管理者务必关注员工的需要发展，擦能投其所好！！薪酬满意度调查●员工要什么？●调查策划●调查的实施●调查数据的统计分析●调查改善措施的实施●通报薪酬管理制度的建立●发展战略●人力资源战略●薪酬理念●薪资定位●薪资结构●标准年薪与层级关系图●薪资各部分的确定●薪资支付●薪资调整策略可能的误区1、一般人对薪资制度的误解：a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？薪酬调整年度工资的调整●为什么要调整●调整策略●调整的依据●调整技术●调整的方向●减薪的策略如何变革企业内部薪资体系●变革目标的设定●变革机构的设定●变革计划的设定●变革气氛的营造●职务分析●岗位评价●薪酬调查与定位●薪资方案的拟订与演算●沟通与试运行：必须●方案的调整：必要薪资结构调整重点●经营者的决心与参与：前提和保障●调整策略的选定：市场、战略、业绩●沟通：双向，满意度调查和主动调整●调整计划的拟订●受益群体的关注：80/20原则●员工动向的关注：市场趋势及取舍●统计工具的使用：薪酬&市场地位：50分位—中间，75分位—有竞争力，90分位—领先测试：论文式（方案或阐释）●非人资薪酬岗位：请设计本部门的激励方案和薪酬架构，包括物质和非物质，为什么？●人资薪酬岗位：对公司现有薪酬架构和制度的剖析，按照讲义设计流程从工作分析开始逐项阐释自己的理解，并提出存在的问题●时间：5月10日前。