管理者与教练的区别

管理者与教练的区别
销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者。

在销售军团中，只有成为有效“带兵”的人，才能成为有效“管兵”的人。

而所谓的“带兵”就是训练，因此，只有掌握好如何训练，才能掌握好如何管理。

但是，就管理者和教练而言，工作方式上到底有什么样的差异呢？如何在这两者之间取得平衡呢？
“用”与“教”
管理者更偏重于用，而教练更偏重于教。

多数的销售管理者都偏重于人员的使用而轻视教育。

比如，我们都希望有非常得力的下属，他们能够非常默契地完成我们交予的任务，甚至观察一下我们的眼神，就能主动地找到相应的工作。

但现实是，即便是再聪明的下属，往往也不能令我们满意，他们的错误经常会使我们大发雷霆。

接下来就是换人，我们总是坚信可以通过换人找到称心如意的下属，但是不管怎么换，总是没有合适的人员，这样的过程一直重复到我们精疲力竭，彻底失望为止。

这就是侧重于用的结果。

管理者最重要的管理动作应当侧重于教。

对于一个优秀的管理者来说，从根本上来看，应当不是如何管好那些优秀
的人，而是如何改造并用好那些有缺欠的人，这是销售管理中的关键所在，但我们很少这样去做，这一方面是观念问题，另一方面也是方法问题。

如果仅仅以使用的角度处理上面的问题，那么这些有缺欠的人只能被淘汰，然后再招来一批有缺欠的人，然后再淘汰，这样的循环使我们的管理越来越累，并最终无法自拔。

更为严重的是，这样的循环还会带来“精英线路”的产生，使企业的命运掌握在极少数的精英手中，并最终丧失建设队伍的能力。

为避免以上问题，管理者首先应立足于改造，只有掌握了那些改造有缺欠人的手段，才能真正掌握销售管理的主动权。

因此，销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者，只有教会别人怎么干，才能管理别人怎么干，只“管”不“教”实际上是不负责任的表现。

结果与过程
管理者更偏重于结果，而教练更偏重于得到结果的过程。

销售管理者更偏重于结果论英雄。

最直接的语句就是：“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。

结果固然是重要的，但是有时候得到结果的过程比结果本身还重要。

比如，同样是完成100万的销售收入，有的销售人员就是依靠自己的努力，发挥自己的能力得来的结果；有些人就是靠着出卖公司的利益，搞一些见不得人的勾当得到的结果。

在同样的结果
面前，我们到底应当鼓励什么呢？这两个销售人员的销售价值是否是一样的呢？答案否定的。

结果是正确的，过程不正确仍然是非常危险的。

再比如，同样的一个产品，为什么一个人销售得好，而其他人销售得差呢？如果仅仅管理结果，那么我们就不会真的明白销售好的原因，也就无法帮助那些结果差的。

结果导向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。

教练不仅关心结果，还会关心得到结果的过程。

对于销售管理来说，正确过程才能保证正确的结果，以前我们说过，销售就是“将产品变成钱的过程”，只有正确掌握这一过程才能得到正确的结果。

否则即便是销售增长了也一定不是销售人员自身能力的体现，而是公司其他资源的体现，比如是品牌、政策、价格等等。

因此销售管理干部必须要成为教练，要能够对“将产品变成钱的过程”进行指导，并在基础上，帮助销售人员达成业绩，只会下指标，严格的讲是不需要管理干部的。

执行与理解
管理者偏重于执行，教练更偏重于理解之后的执行。

我们经常强调执行力，所谓的执行力就是无条件地服从公司的命令。

严格的讲，这样的做法是没有错误的。

作为基础的销售人员，只要公司有命令，那么他们就应当去执行，但是，在执行的过程中，往往结果并不令我们满意，我们经
常将这样的问题归咎为销售人员没有“严格地”执行。

事实上，即便是真的按照要求一丝不苟的执行了，也未必能够有好的结果。

产生这样的问题来源于我们的管理方式。

以简单执行力为先导的指挥方式，多半是木偶式管理。

第1页第2页下一页最末页。