(整理)房地产企业运营管理

房地产企业运营管理
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二零零八年三月十五日房地产企业运营管理
——目录
前言
第一讲：房地产企业运营管理的体系设计
第二讲：房地产企业运营管理的体系运行
第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
房地产企业运营管理
——前言
一、运营管理的概念与内容
二、房地产企业运营管理综述
房地产企业运营管理
——前言
中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。

越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。

很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。

房地产企业运营管理
——前言
变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长
客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力
项目复杂性不断提高
----呼唤房地产的运营管理
房地产企业运营管理
——前言
房地产企业运营管理
——前言
前言
——运营管理的概念与内容
一、运营管理的概念与内容
1、运营的定义
2、运营管理的基本概念
3、对运营管理的深入理解
一、运营的定义
运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。

因而是一切组织的最基本职能之一。

二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义
2、企业价值链
3、基于企业价值链的运营管理
二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义
运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产
管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。

与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的（production Manage-ment），如：汽车、生产等
提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理（Operations Management）
运营管理定义（1）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。

(Operations management (OM) is defined as the design、operation
and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管理”“Production and Operation Management”
二、运营管理的基本概念
2、企业价值链（VCM）
每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。

所有这些活动都可以用一个价值链（VCM）表示。

价值链把企业的活动分成主要活动（Primary Activities）和支持活动（Secondary Activities）两大类。

房地产企业价值链
企业价值链（VCM）
二、运营管理的基本概念
3、基于企业价值链的运营管理
企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势
运营管理的对象和内容
运营管理的目标
运营管理的原则
运营管理的执行者
运营管理的对象
运营管理的对象是运营过程和运营系统。

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如何对这样的生产运营活动进行有效的组织和控制
1、企业价值链的各个系统的设计
2、企业价值链的各个系统和运行
3、企业价值链的各个系统和改进
第一：不断满足客户需要。

（性能、价格、时间……）
第二：有效利用资源。

（人员、材料、运辅、库存、设备、场地……）
运营管理的原则
树立整体思想，追求协调下的均衡
运营过程规范化、标准化、流程化
坚持量化的管理与控制
前馈控制与反馈控制相结合
刚性与柔性相结合
充分利用信息平台
运营管理的执行者
首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的发展趋势负责。

COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁运营管理的执行者
组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划
提出内部管理机构设置及岗位设立方案
组织拟订公司的业务规范和运营流程
组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评
协调各部门之间的工作关系
主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作
组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评
…………
组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划
提出内部管理机构设置及岗位设立方案
组织拟订公司的业务规范和运营流程
组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评
协调各部门之间的工作关系
主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评…………
1、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的设计
2、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的运行
3、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的改进
一、房地产企业运营管理的现状与特点
很多房地产企业中普通存的现象：
部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调
岗位职责不明，干好干坏说不清
授权不清，不知该不该做主
单个项目做得很好，但多项目运作问题不断
总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？同样的问题重复发生
不断地处理问题但总也处理不完
换一个领导换一种做法
越级指挥，计划天天变
制度流程一大堆，形同虚设
员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断
认识误区：
认为运营管理就是项目计划管理
最新难题：
多项目跨区域开发的企业计划和目标如何保证二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系（一）运营与项目
（二）项目管理简介
（三）运营管理与项目管理的区别
（四）运营管理与项目计划的关系
（一）运营与项目
工作性质与内容的不同
（二）项目管理简介
项目的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。

“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。

”
----美国项目管理学会<项目管理知识体系纲要>
项目管理简介：
（三）运营管理与项目管理的区别
（四）运营管理与项目计划的区别
房地产企来产品开发与销售价值链的主要系统
和支持、保证、控制价值链的支持系统
主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售
支持系统：人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建
房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。

三、房地产企业运营管理的原理
（一）房地产企业价值链
（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统
（一）房地产企业价值链
（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统
房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统：
主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售。

支持系统：人力资源、财务、行政、成本、技术、采购、报建。

第一讲：房地产企业运营管理的体系设计
房地产企业运营管理体系模型
房地产企业运营组织系统的设计
房地产企业业务规范系统的设计
房地产企业运营流程系统的设计
房地产企业运营管理体系的设计常见问题
一、房地产企业战略指引下的组织架构
二、设计组织架构下的部门职能
三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分
四、组织系统文件的设计方法和设计要求
一、房地产企业战略指引下的组织架构
按照现代管理理论
企业管理一般按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。

分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。

企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。

四种架构图
职能式
项目式
弱矩阵式
强矩阵式
矩阵式—弱矩阵
矩阵式-平衡式
强矩阵式
矩阵型-复合式
金地集团组织架构图
华润集团组织架构图
万科组织架构特点：
最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理
管理较规范
集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜
各地区为法人治理机制企业，通过产权控制
分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能
人力资源管理非常重视，强调人员的轮岗和晋升，职业生源较好，薪酬较低，强调职业生涯的发展
运营组织系统的设计原则
运营组织系统的设计原则
部门职能----例：成本部、采购部
岗位职责----例：成本部、采购部
成本部经理岗位职责
预算工程师岗位职责
采购部经理岗位职责
合约工程主管岗位职责
合约物资主管岗位职责
合约营销主管岗位职责
成本管理事务员岗位职责
范例：采购部部门管理职能
1、市场调查和供方管理工作：
1.1负责了解各施工单位的资质状况、施工业绩、报价水平及任务饱和情况;
1.2负责组织对供方（施工队伍、设计单位、广告商等）的资质进行考察，建立合格供方名录；
1.3负责定期对材料设备市场进行考察，动态掌握材料设备的市场信息；
1.4负责编制或汇总供方市场考察报告评分表和材料市场考察报告；
1.5负责建立材料市场信息库，为相关部门提供最新的市场价格信息。

2、招投标及合同管理
2.1负责编制项目整体施工招标方案及计划；
2.2负责组织设计招投标工作；
2.3负责组织工程招投标工作；
2.4负责组织工程监理的分判；
2.5负责组织营销广告包装业务的分判工作；
2.6负责对投标单位资格审核；
2.7负责对部门起草的合同文件进行解释，建立和完善招投标及合同文件的标准版本。

3、甲供材料和装饰材料的管理
3.1负责编制公司甲供材料的进度计划；
3.2负责物资采购；
3.3负责协助设计部提供装饰材料和其它需送样报审物资的样品。

范例：成本部经理岗位职责
1、全面负责成本部工作，直接对主管副总经理或总经理负责，承担本部门领导责任；
2、制定本部门的工作计划和目标，负责本部门工作职责的落实和各项工作计划的执行，保证部门高效、有序的进行；
3、组织部门预算专业人员开展项目各建设阶段的成本控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现成本控制目的；
4、组织部门开展市场调查和研究，收集各类材料与工程造价信息，进行技术经验分析，坚持数据积累；
5、确认和签署部门发出的重要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；
6、负责组织部门管理制度与业务规范的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。

范例：预算工程师岗位职责
1、在部门经理的领导下，完成项目在各阶段：方案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。

2、接受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。

3、及时掌握项目工程进展的状况，对承包商报送的工程形象进度进行审核，提出付款额的建议。

（仅限项目部的预算工程师）
4、对不同的设计及材料进行成本研究，并向现场工程师或设计单位提出成本建议，协助他们在投资限额范围内进行设计或设计变更。

5、工程进行期间，定期制定成本估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。

6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。

审核合同以外的新增材料单价。

范例：成本部、采购部权限划分
成本管理权限划分
招标采购事务权限划分
1、规划设计招标与合约权限划分
2、营销事务招标与合约权限划分
3、工程合约与招标权限划分
范例：规划设计招标与合约权限划分
范例：营销事务招标与合约权限划分
范例：工程合约与招标权限划分
四、组织系统文件的设计方法和设计要求组织系统规范体系的设计原则
组织系统文件的建立过程
现状诊断（WHY）
制定目标（WHERE）
组织人员（WHO）
明确计划（WHEN）
文件架构与关键内容确定（WHAT）
编制与评审/培训与应用（HOW）
统一规划文件的格式：
手册封面
文件目录
文件编号
文件版号
纸张
字体
字号
LOGO
三、房地产企业业务规范系统的设计
（一）业务规范系统的内容
（二）业务规范系统的设计过程与工作协调
（三）业务规范系统文件手册的建立要求
其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复
四、房地产运营流程系统的设计
（一）运营流程系统的内容
（二）系统的设计过程与工作协调
（三）运营流程系统文件手册的建立
案例——流程清单
案例——流程清单
案例——流程清单
案例——流程清单
案例——流程清单
案例——流程清单
案例——流程清单
案例——流程清单
基于房地产开发价值链运营流程系统***地产流程项目流程文件清单73个***地产流程项目流程文件清单73个***地产流程项目流程文件清单73个***地产流程项目流程文件清单73个***地产流程项目流程文件清单73个
***地产流程项目流程文件清单73个
***地产流程项目流程文件清单73个
***地产流程项目流程文件清单73个
运营流程系统的设计原则
第一阶段，业务关系的清晰化
第二阶段，实现流程运营的规范化
第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标
第四阶段，正式形成流程文件
——运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求
——必要时需要业务规范文件的支持
——规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做
案例1——集团公司成本管理的职能
管理职能：
经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）
管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导
业务层面：管理、监控与服务
案例1——集团公司成本管理的职能
具体操作：
目标评审（立项及方案阶段——审批）
动态监控（集团成本月报）
参与重大招标（铝合金、总包、电梯）
战略采购（与技术部协作）
地区成本基准（考察分析，与地方一起）
标准合同、招标文件
成本控制研究（设计阶段、含钢量）
信息化平台建设与推广
项目年度月度检查评分（评分表）
五、房地产集团企业运营管理的特殊性集团公司的组织架构
公司性质：
项目——公司——区域——集团
管理定位：
运行管理、战略管理、财务管理
公司规模：
从小到大，机构从简单到复杂
发展阶段：
初识——扩张——稳定——提升
三种形式：
运营管控：组织与项目运营相关的环节
战略管控：主要资源：人、财、项目
财务管控：投资与财务
如何确立：
形成过程：项目——公司——区域——集团
授权程度：先集权、后放权
取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力
六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题
脱离实际，追求大而全
没有及时清理归集
没有及时培训导入，导致无法完全利用
没有及时补充与升级
沿袭以人为法的做法，人不同规范、流程就不同
运营管理体系设计总结
完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性房地产企业运营管理的体系设计
体系运行的基本原理
运营的计划管理
运营的目标管理
一、体系运行的驱动方式
二、体系运行的一般过程
一、体系运行的驱运方式
（一）目标管理：引导一系列经营、管理活动
（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动二、体系运行的一般过程
一、房地产企业计划管理体系的构成
二、计划的形成
三、计划的跟踪与监控
四、计划的调整
一、房地产企业计划管理体系的构成
二、计划的形成
计划形成的一般过程：自上而下与自下而上
计划的编制、评审、决策与下达
计划管理的责任部门
计划编制的依据
各类计划编制的时间
各项计划编制的深度要求
计划形成的一般过程：
1、每一级计划自上而下提出节点要求（由上级或上游计划控制）
2、自下而上编制计划满足节点要求
3、反反复复多个来回的磨合
计划的编制、评审、决策与下达
1、编制：责任部门牵头，相关部门配合
2、评审方式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或会签方式
3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则
4、正式审批与下达
计划管理的责任部门：围绕计划工作有多种责任:不同类型和深度的计划责任部门不同
1、组织与协调部门，如运营部、总经办等
2、编制：主导与配合编写：审核与评估部门
3、信息管理部门：发布下达计划
4、决策机构：管理者或委员会
范例：**年项目开发计划汇总表
范例：**项目分期开发计划
范例：多项目管理的工程计划管理体系图（一）
一、房地产企业目标管理体系的构成以预算管理目标为主导的经营目标
1、收入
2、支出：成本、税、费
3、利润
4、其他指标：收益率、周转率
以绩效管理目标为主导的管理目标
房地产企业运营管理的系统进行
——运营的目标管理
成本目标管理的基本模型
成本目标管理的几个阶段
动态成本构成
动态成本
=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本成本目标管理过程
1、目标的设定：
结合产品和产场，相关部门的参与
按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解
2、目标的动态跟踪与反馈：
成本动态月报
3、目标的偏差分析：
报表统计与分析
4、目标的调整：
调整提出原则：谁主张，谁举证
动态调整：始终心中有数，技术、经营结合的手段范例：成本测算表——六类公摊费用及期间费用
范例：成本测算表——各类产品建筑标准
范例：成本动态表——目标成本
范例：某标杆企业成本动态月报
成本存在的问题提示：
二期变更量过大
二期造园招标突破目标成本，设计中心需加强控制，尽量使结算控制在目标成本之内，做好二期造园设计，尽量做到通过点来提高品质，而避免通过面来提升造园品质
一期维修预计200万左右，请客服加强成本意识，注重签证质量
重点工作计划执行
**项目一期主体结算计划
**项目三期主体招标工作计划
第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
运营管理改进的动因分析
业绩考核与效率评估
流程优化
房地产企业运营管理的体系改进
——运营管理改进的动因分析
企业战略的变化
公司扩张与收缩
产品系列的改变
经营范围的改变：如商业地产的经营
对原有体系的完善
提升企业抗风险能力
考核与评价体系作用与范围
1、作用：提升公司的运营效率和效果
2、范围：下属公司、集团职能部门、下属公司各部门、各级员工；如果是项目制，则应对项目团队考核
典型绩效管理
责任中心的界定：
利润中心：各下属公司
收入中心：销售部门
费用中心：各部门
成本中心：成本控制中心
考核与评估指标的设定：
结合公司的战略、管控模式、经营目标
指标应逐步落实，从组织到个人
指标之间必须逻辑关系正确，避免自相矛盾
指标尽可能量化，明确计算方法
范例：成本管理考核评价指标
范例：责任成本办法
范例：责任成本办法
范例：责任考核评分
范例：责任考核评分
范例：责任考核评分
范例：责任考核评分
考核中的难点问题
责任难以分清：共同承担
指标无法量化：统计行为指标
考核结果达不成共识：设立权威机构
优化的一般目的
提高效率，实现过程优化
提高业绩，实现结果优化
科学配置资源，减少消耗，降低成本
合理界定权责，保证职能发挥
运营管理体系优化的过程与方式
借助外脑：诊断、咨询
团队协作：达到均衡优化
过程仍是PDCA
◇通过外部诊断或内部梳理目标与计划制订
◇实行优化：改编文件，宣贯执行
◇检查新运营方式执行效果分析偏差
◇进一步调整
范例：某房地产企业的运营管理诊断
注意避免的问题
新旧流程混杂，分不清当前有效版
系统性问题，孤立地解决和优化
为了优化而优化，失去优化目标
The end。